MEDIENKONZERNE: Trümmerfeld der Visionen

Da zauberte der stets jugendlich wirkende Medienmanager jedoch seine nächste Version aus dem Hut. Bis 2005 sollte Bertelsmann reif für den Börsengang gemacht werden. Middelhoff verfolgte diesen Plan genauso offensiv, wie er zuvor die Modernisierung und die Neuausrichtung vorangetrieben hatte – allerdings mit umgekehrten Vorzeichen.

Statt zu expandieren griff er jetzt zum Rotstift. "Wir müssen unsere Kräfte bündeln", sagte er gegenüber der "Süddeutschen Zeitung". Was nicht passt, wird seitdem passend gemacht - oder abgestoßen. Dabei verordnete er dem Konzern die zweite Radikalkur innerhalb weniger Jahre, da eben nicht nur die defizitären Dotcom-Buden veräußert werden sollten. So kam auch die bis dahin profitable Fachverlagsgruppe BertelsmannSpringer auf die Verkaufsliste.

Aufstand der alten Garde

Mit diesem Manöver brachte Middelhoff die alte Garde gegen sich auf. Bertelsmann-Manager Jürgen Richter verließ erbost das Unternehmen. Letztendlich stolperte Middelhoff aber wohl über die ablehnende Haltung der Familie Mohn.

Während der Konzernchef den Einfluss der Mehrheitseigentümer im Rahmen des Börsengangs beschneiden wollte, beharrte der Clan um Firmenpatriarch Reinhard Mohn auf seine Machtposition. Am Ende soll Middelhoff von Mohn-Gattin Liz persönlich erfahren haben, dass es um seine Kapitalmarktpläne schlecht bestellt sei.

Die tiefen Stürze der Spitzenkräfte

Der Fall des Thomas Middelhoff ist symptomatisch für die krisengeschüttelte Medienbranche. Manager, die in den Boomzeiten ihre Unternehmen mit ehrgeizigen Plänen zu neuen Höhen führen wollten, geraten jetzt zunehmend auf die Verliererstraße. Nicht nur Bertelsmann-Manager Middelhoff, der dem Unternehmen zwischenzeitlich Umsätze und Gewinne in Rekordhöhe bescherte, wurde am Ende ein Opfer der eigenen Visionen. Das Jahr 2002 hat einige tiefe Stürze der ehemals wegen ihrer Weitsicht gepriesenen Spitzenkräfte gesehen.

Zum Beispiel den von Jean-Marie Messier. Der ehemalige Vivendi-Universal-Chef wird derzeit oft mit Middelhoff in einem Atemzug genannt. Nicht nur, weil Messier genau wie sein deutscher Kollege einem Medienkonzern vorstand und diesen mittlerweile verlassen musste. Auch persönlich liegen beide auf einer Linie. "Er ist ein hochintelligenter Manager und er hatte eine Vision", sagte der Bertelsmann-Chef über seinen französischen Kollegen Mitte Juni.

Warnung an Middelhoff

Dessen Schicksal hätte Middelhoff indes eine Warnung sein müssen. Denn auch Messier scheiterte an seinen eigenen hochgesteckten Vorgaben. Aus dem kleinen französischen Wasserversorger hatte er innerhalb weniger Jahre durch aggressive Zukaufspolitik in der Film-, Musik-, Fernseh-, und Telekommunikationsbranche den zweitgrößten Medienkonzern der Welt geschmiedet.

Das Wachstum war teuer erkauft. Am Ende saß der Konzernlenker auf 19 Milliarden Euro Schulden. Als Vivendi  dann auch noch ein Rekordverlust von 13,6 Milliarden Euro im vergangenen Geschäftsjahr anfiel, verloren die Aktionäre endgültig das Vertrauen und flüchteten in Scharen. Alarmiert von den Kursverlusten zog der Aufsichtsrat die Notbremse und trieb Messier aus dem Amt.

Der Traum vom Monopol

Ähnlich spektakulär wie der Abgang des Franzosen war auch der Fall des wohl bekanntesten deutschen Medienvisionärs Leo Kirch. Der legte im April eine der größten Unternehmenspleiten der deutschen Wirtschaftsgeschichte hin. Auch er hatte sich an seinen eigenen Plänen verhoben.

Kirch nannte es einmal seinen schönsten Traum, "ein Monopol zu haben". Im Bereich Pay-TV hätte er seine Vision auch beinahe umsetzen können. Aber nur beinahe, denn der Traum war ausgesprochen teuer. Das Geld lieh er sich vor allem bei den Banken. So lange es in der Medienbranche bergauf ging, spielten die Kreditgeber sein defizitäres Spiel mit. Doch nachdem der Konjunkturmotor ins Stottern geriet, flossen auch die Geldströme langsamer, um schließlich gänzlich zu versiegen. Der Traum vom Monopol wurde zum Alptraum der Insolvenz.

Auch beim weltweit größten Medienkonzern AOL Time Warner  verschwinden die Visionäre von den Entscheiderposten. Zuletzt nahm COO Bob Pittmann seinen Hut. Pittmans Name wird allgemein mit hochfliegenden Wachstumsprognosen für die Zeit nach der Fusion des New-Economy-Stars AOL mit dem Old-Economy-Konzern Time Warner in Verbindung gebracht. Allerdings sind diese Ziele nie erreicht worden. Zuletzt wurde Pittman im April zur Rettung der erlahmenden AOL-Sparte abgestellt, die den Aktienkurs nach unten gezogen hat.

Auch dort konnte das "Internet-Wunderkind" ("Die Welt") nichts bewirken. Schon werden Stimmen laut, die die defizitäre Internetsparte abstoßen wollen. Für Pittman war in dieser Situation kein Platz mehr. Da weder die Sanierung von AOL klappte noch sich der erhoffte Fusionserfolg einstellte, musste er das Unternehmen verlassen.

Sanierer statt Visonäre

Besonders deutlich wird das Ende der Visionärskultur bei einem Blick auf die Nachfolger der gescheiterten Vordenker. Bei AOL Time Warner etwa sitzen jetzt die Old-Economy-Vertreter der Time-Warner-Gruppe an den Schalthebeln. Bei Kirch haben die Insolvenzverwalter das Sagen, die den Konzern fit für den Verkauf machen wollen. Vivendi Universal leitet jetzt der ehemalige Vize-Aufsichtsratschef des deutsch-französischen Pharmakonzerns Aventis Jean-René Fourtou. Die Geschicke bei Bertelsmann lenkt der weithin unbekannte Manager Gunter Thielen.

Ob die Neuen es besser machen, erscheint fraglich. Gerade bei Bertelsmann und bei Vivendi drängt sich der Verdacht auf, dass hier Notlösungen installiert wurden.

Die Visionäre gehen, die Sanierer kommen. In Krisenzeiten igeln sich die Konzerne ein. "Bewahren des Bestandes", "Keine Experimente" oder "Retten, was zu retten ist" lauten die Devisen. Für ehrgeizige Zukunftspläne von integrierten Medienkonzernen gibt es wenig Raum. Die Beispiele zeigen, dass es nur eine Alternative gibt, wenn der Rollentausch der Manager vom Visionär zum Sanierer nicht gelingt: den vorzeitigen Abgang.

mm.de

Ende der 90er Jahre trieb der Integrationsgedanke alle in der Medienbranche um. Der US-Konzern Viacom verfolgte ihn ebenso wie Rupert Murdoch mit seiner News Corp., die Kirch-Gruppe ebenso wie der spanische Telefonkonzern Telefónica, der für 5,5 Mrd. Euro "Big Brother"-Erfinder Endemol kaufte. Selbst kalifornische Computerfirmen oder deutsche Spezialanbieter wie der Musiksender Viva, die Comedyschmiede Brainpool oder der Filmproduzent Constantin erlagen dem Glanz des schönen Begriffs. Auch sie schrieben in ihre Prospekte, dass sie "integrierte Medienkonzerne" werden wollten.

Die Strategie schien einleuchtend. Immer wieder hat Bertels-Mann Middelhoff in den vergangenen vier Jahren jene Grafiken an die Wand geworfen, die zeigen sollten: Klassische Sparten wie Verlage, TV-Produzenten, Musiklabels spielen künftig kaum noch eine Rolle. Wichtig sei es, Marken zu produzieren, die man den Konsumenten über verschiedene Kanäle anbieten kann. Produktion und Vermarktung - mehr Geschäftsfelder müsse ein moderner Medienkonzern nicht haben.

Traditionelle Autonomie

Middelhoff versuchte, den Inhalteproduzenten im Konzern ihre Möglichkeiten zur selbstständigen Vermarktung zu entziehen. Dieses Experiment ging er in einem Konzern an, dessen Sparten traditionell sehr große Autonomie hatten. Die Freiheit machte möglich, dass der "Stern" aus dem Bertelsmann-Verlag Gruner + Jahr vor einigen Jahren eine CD-ROM des Internetdienstleisters T-Online beilegte - direkter Konkurrent von AOL Europe, dessen Mitbetreiber Bertelsmann war. Die Siegerband "No Angels" aus der Show "Popstars", die beim konzernverbundenen Sender RTL 2 läuft, unterschrieb einen Vertrag bei Universal Music, dem Wettbewerber der hauseigenen BMG.

So etwas sollte nach dem Willen Middelhoffs nicht mehr vorkommen. Fortan sollte jeder Bertelsmann-Mitarbeiter nach Synergien zwischen den Geschäftsbereichen suchen. Middelhoff schuf einen internen "Synergy-Award", der mit viel Pomp verliehen wurde und schaffte ein Synergie-Ressort im Vorstand. Ein sichtbarer Erfolg: Der 25. Todestag von Elvis Presley, an dessen Songs die Bertelsmann-Tochter BMG die Rechte hält, wird konzernweit in Zeitschriften, Sendern und Büchern vermarktet.

Den Traditionalisten bei Bertelsmann war dieses Konzept fremd. Zumal die Erfahrungen anderer Medienfirmen wenig Mut machten.

Negativbeispiel Vivendi

Zum Beispiel Vivendi Universal: Messier wollte alte und neue Medien verschmelzen und dabei Inhalte und den Zugang zur Information aus einer Hand anbieten. Der Kern der Konvergenzidee: Der Internet-Surfer, der Pay-TV-Nutzer und der Telefonkunde sollten sich in eine formidable Cash-Maschine verwandeln, die nicht nur bereit ist, für Fernseh- oder Onlineangebote zu bezahlen, sondern über diese Kanäle auch noch die anderen Produkte des Konzerns kauft. Vivendi investierte Milliarden in sein Onlineangebot, kam jedoch mit dem Vorzeige-Onlineportal Vizzavi nie aus den roten Zahlen. Auf der Hauptversammlung im April verkündete Messier eine Kürzung der Investitionen und setzte Vizzavi ganz hoch auf die Liste der zu konsolidierenden Sparten.

Die Konvergenzidee entpuppte sich als Flop, und das aus drei Gründen: Erstens ist der Internetzugang heute längst nicht so schnell, wie noch vor wenigen Jahren angenommen. Statt stundenlang vor dem Computer zu sitzen, beschränken sich viele Surfer auf kurze Recherchen im Netz.

Zweitens schlug das Cross-Selling-Angebot nicht ein wie erhofft. Abonnenten des französischen Mobilfunkanbieters SFR wollen nicht nur Filme aus den Universal Studios sehen.

Schwierige Phantasie

Und drittens gab es im Konzern mehr Reibung als Synergien, als plötzlich die Produzenten von Informationen Hand in Hand mit den Vertriebsprofis arbeiten sollten. "Die Idee der Verbindung von Distributionswegen und Inhalten entspricht oft einer Allmachtsphantasie, die keiner umsetzen kann", sagt Wolfgang Bock, Vice President bei der Beratungsfirma Mercer.

Das Vorbild AOL Time Warner machte in Gütersloh kaum mehr Hoffnung. Die Synergien, die allein im ersten Jahr nach der Fusion den Cash-Flow um fast ein Drittel wachsen lassen sollten, haben sich nicht eingestellt. Die Onlinesparte trägt weniger zum Gesamtergebnis bei als erwartet. Don Logan, der seit kurzem für die Mediengeschäfte des Konzerns, darunter auch America Online, zuständig ist, lehnt die verordnete enge Zusammenarbeit zwischen alten und neuen Medien ab.

Viele der ehemaligen AOL-Manager sind mittlerweile in der Versenkung verschwunden, Robert Pittman, der im fusionierten Konzern zum Chief Operating Officer aufgerückt war, ist zurückgetreten.

Besorgte Aktionäre

Die Aktionäre sind von der Fusion wenig beglückt. Seit dem Zusammenschluss ist der Kurs des AOL-Papiers um fast vier Fünftel gefallen. Schuld ist vor allem das schwache Abschneiden der Internetsparte, wie die jüngsten Quartalsergebnisse zeigen. Während alle Time-Warner-Abteilungen die Erwartungen der Analysten einhielten oder übertrafen, enttäuschten die Zahlen von America Online: Der Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen schrumpfte im Jahresvergleich um 27 Prozent und die Werbeeinnahmen stürzten sogar um 40 Prozent ab. Die Börsenaufsicht SEC geht inzwischen der Frage nach, ob der Konzern die Umsätze der Onlinesparte aufgeblasen hat, um darüber hinwegzutäuschen, wie katastrophal die Werbeeinnahmen in Wirklichkeit waren.

Viele Analysten sind pessimistisch. Die Rating-Agentur Standard & Poor’s setzte am Freitag ihre Prognose auf negativ. Goldman-Sachs-Analyst Richard Greenfield nahm AOL Time Warner von seiner Empfehlungsliste. Und Jessica Reif Cohen von Merrill Lynch hat ihre kurzfristige Bewertung auf neutral gesenkt; nur langfristig empfiehlt sie die Aktie weiter zum Kauf, einfach weil sie so "unglaublich billig" sei.

Vom endgültigen Aus der Integrationsidee mag indes keiner sprechen. "Viele Synergien haben nicht funktioniert", räumt Michael Gierse, Fondsmanager bei Union Investment, ein, "das widerlegt aber noch nicht die These, dass Synergien Mehrwert schaffen können". "Manche Firmen hätten sich besser entwickelt, wenn sie etwas langsamer gemacht hätten oder sich auf Kerngeschäfte konzentriert hätten", sagt Morton Pierce, Partner der New Yorker Kanzlei Dewey Ballantine, der sich auf die Medienbranche spezialisiert hat.

Als erfolgreiches Beispiel für eine erfolgreiche Integration gilt der US-Konzern Viacom, dem unter anderem der Musiksender MTV, die Fernsehkette CBS, Magazinverlage und der größte Plakatwandvermarkter Amerikas gehören. Das Unternehmen hat im vergangenen Jahr begonnen, mit großen Werbekunden Pauschalgeschäfte abzuschließen. Der Markenartikelkonzern Procter & Gamble etwa kaufte auf einen Schlag für 300 Mio. $ Werbeplätze in diversen Viacom-Medien ein und bekam dafür einen kräftigen Rabatt.

Mercer-Berater Bockglaubt noch an eine späte Genugtuung der geschassten Konzernlenker: "Die Erwartungen, die Medienmanager und Aktienmärkte an die erfolgreiche Nutzung von Synergien hatten, sind den tatsächlichen Möglichkeiten weit vorausgeeilt." Für Thomas Middelhoff ein schwacher Trost.

ftd.de