Live from L. A. / AT & `T

Armstrong re-created AT&T as the biggest cable company in the country with back-to-back buys of Tele-Communications Inc. and MediaOne. But the debt he amassed in spending more than $100 billion on the two companies finally helped to destabilize the phone giant, ultimately prompting a break-up plan that would have split the telephone, cable and wireless phone businesses into separate companies.

Wednesday's deal modifies that plan. The wireless business has already been spun off as an independent, publicly traded company. The cable business will now be merged with Comcast, although AT&T shareholders will control 56 percent of the stock and have a 66 percent voting interest in the combined entity.

Armstrong will be chairman of the new cable behemoth, while Comcast CEO Brian Roberts will be the new company's CEO.

That leaves the final pieces of AT&T--business services and consumer telephone divisions--hanging. The company has previously said the consumer division will still be spun off as its own tracking stock, but many analysts speculate that a Baby Bell might eventually buy the business services division or both. The company held merger talks with telephone companies including BellSouth earlier this year.

Comcast first bid for AT&T this summer, offering about $44 billion for the assets. At the time, AT&T dismissed the bid as too low and invited other bids.

Those bids took considerable time to evolve, and ultimately AOL Time Warner and Cox were in the running. But at a meeting Wednesday, AT&T's board of directors unanimously decided to accept a revised Comcast offer.

The purchase price had been improved for several reasons, Roberts said in an interview on CNBC. The new deal now includes AT&T's 25 percent stake in AOL Time Warner. But AT&T Broadband has also done a better job of bringing its financial margins closer to the industry standard, he said.

AT&T Broadband, which inherited outdated infrastructure from TCI, has historically seen low margins and low subscription rates for its advanced services such as digital cable and Internet service. It has focused heavily on improving its aging network for the last several years.

Roberts pinpointed several reasons why Comcast was so intent on the buy, painting a picture of a company evolving well beyond its cable roots.

AT&T has spent considerable time building up its ability to offer telephone service over the cable network; the original reason Armstrong was interested in the cable business was in order to compete with the local phone companies' dominant networks.

With a reach of 30 million households, AT&T Comcast can bring its own local phone service to a level that can compete with the powerful local phone companies, Roberts said.

"We are particularly excited about the telephony prospects," Roberts said. "The size of our telephony footprint, combined with AT&T's expertise and leadership in the telephony space, will enable us to accelerate the deployment of telephone services to many new markets."

AT&T's own cable telephony business has been modestly successful. As of the third quarter of 2001, the company had 924,000 customers, up from 324,000 the year before. The company drew quarterly revenues of about $104 million from the business that quarter.

The companies initially had little to say about the cable Internet business, which is in the greatest period of flux it has seen since its inception. Together they have about 2.2 million broadband subscribers.

AT&T Broadband is in the midst of relocating 850,000 Excite@Home subscribers to a parallel network that it built at fever pace during the past few months. That network draws on the resources that AT&T's cable business already had in hand, such as the cable lines themselves and network operations centers.

But it also uses network elements that belong to AT&T proper, such as a primary backbone for hauling data over long distances. Comcast, meanwhile, is in the process of creating its own new network for its Excite@Home customers, with plans to move customers early next year.

As the merger deal is unlikely to close until near the end of 2002, those two networks will have to be up and running for some period of time before they are merged. Executives predicted they would need about nine months of regulatory and shareholder scrutiny.

This is one issue that will likely be in the purview of a team appointed to deal with transition issues on both sides. That team will include Comcast Cable President Steven Burke, AT&T Chief Financial Officer Charles H. Noski, AT&T Broadband CEO William Schleyer and Comcast Executive Vice President Lawrence Smith.

In the background of the deal sits Microsoft, which agreed to turn the $5 billion in debt financing it gave AT&T Broadband several years ago into a simple equity stake in the new company. That was a key part of the deal, as AT&T's massive overhang of debt had been a sticky point. The merged companies will still retain about $23 billion in debt, executives said, but will have a considerably better debt-to-earnings ratio than AT&T Broadband itself.

Microsoft's huge investment in the cable giant has not given it much leverage in the past, however. AT&T Broadband originally did agree to try out Microsoft's interactive TV software, but ultimately switched emphasis to competitor Liberate Technologies' products. The cable company has not made final decisions about interactive TV plans, however.

Compaq lands big-budget deals
By Stephen Shankland and Michael Kanellos
Staff Writers, CNET News.com

Compaq Computer has snared two mammoth three-year contracts, one with defense contractor Raytheon for $200 million to $250 million and one with Swedish cell phone maker Ericsson for $150 million.

Compaq beat out its fiercest rival, Dell Computer, as well as its would-be acquirer Hewlett-Packard to become Raytheon's primary supplier of Intel-based servers, desktop PCs, workstations and laptops, said Peter Blackmore, Compaq's executive vice president of sales and service.

The Ericsson contract, an expansion of an existing relationship, is primarily an outsourcing arrangement under which Compaq will manage the company's installed hardware, Blackmore added.
The deals are good news for Compaq, which has struggled with the economic downturn and a brutally competitive PC market. The company has been on a roll, though, with recent deals at American Express and the U.S. Post Office.

Compaq also recently announced a multi-year deal to supply General Motors with PCs, a $495 million deal to supply computing services for General Electric Aircraft Engines and a $20 million-per-year deal with drug wholesaler Cardinal Health. Blackmore hopes two more major contracts will be announced by the end of the year.

Blackmore believes the deals not only provide revenue, but also show faith that Compaq's merger with HP makes sense.

"The customers get the logic of the merger," Blackmore said. "We will have a transition for them. They trust us."

But product lines are in limbo, particularly with the vocal opposition to the merger that some fear could leave Compaq and HP separate after all. Competitors are crowing about the uncertainty.

Dell said a major bank's chief information officer approached Dell because he was scared about the prospects of the merger. And Sun Chief Executive Scott McNealy quips that part of plan to cope with the recession is "just answer the phone calls from HP and Compaq customers."

"I don't think there will be a lot of price sensitivity amongst earlier adopters," Dayton said. "Ricochet failed because they had to spend $2 billion before they could book a dollar of revenue."

In addition to Dayton and his venture firm, eCompanies, other investors in Boingo include Sprint, which invested $15 million in the wireless unit of eCompanies two years ago. Like many other Internet incubators, eCompanies has had a string of recent failures including eHobbies, a site for hobby enthusiasts, and eParties, a party-planning site that was in business for less than a year when it unraveled and the part were sold off.

Dayton has built Boingo the same way he built EarthLink, said Tim Bajarin, a wireless analyst with Creative Strategies, a high-tech consulting firm in San Jose, Calif. Instead of actually building his own network, he either bought or partnered with enough smaller carriers to offer EarthLink service on a national scale.

"It was inevitable that someone would do the same thing for wireless, but it has more meaning because it's by Sky Dayton," Bajarin said. "He's neutral. He doesn't care. He already made the Switzerland approach to building an ISP possible."

Boingo is trying to unite an industry that in the past two years has been slowly growing while other better-funded companies have failed. There are an estimated 1,100 wireless ISPs in the country. A typical example is Air2Lan, a 55-employee company that sells wireless Internet access to about 600 customers in four cities, including Montgomery, Ala.

Air2Lan is now a Boingo member. Vice President Bill Hays said Boingo members can now use their network. But there's no reciprocity, he said. Air2Lan customers can't use other wireless providers who have signed up with Boingo. Not yet at least, he said.

"Our deal doesn't include reciprocity," he said. "But it might soon. We'd like Boingo to develop a whole list of places (that) our people can roam to."

While wireless ISPs might be hitting the skids, Wi-Fi itself has been growing in popularity. Not only are a growing number of companies using it, but so are cities like Jacksonville, Fla., which created a public Wi-Fi area in one of its busiest business areas.

The cost of the equipment to create a Wi-Fi network has dropped so dramatically that some people are even creating networks for anybody to use for free. Setting up a system involves installing a series of "access points"--little radios as small as a can of soda that provide Internet access to anyone within a 300-foot radius. The cost varies, depending on the location, but it usually runs between $500 and $1,000 per point.

But Dayton doesn't see that as competition. Instead, he said he lists about 200 of these sites, and a way to access them, on software that needs to be downloaded from the Boingo Web site.

"The future is only going to get brighter for these guys," he said.

warum übersetzt du die Artikel nicht für die, die des Englisch nicht so mächtig sind??? ;-))

Kinowelt Medien AG und Kinowelt Lizenzverwertungs GmbH: Dr. Wolfgang Ott, München, zum vorläufigen Insolvenzverwalter bestellt
München, 20. Dezember 2001: Das Amtsgericht München hat Herrn Rechtsanwalt Dr. Wolfgang Ott aus München zum vorläufigen Insolvenzverwalter der Kinowelt Medien AG und der Kinowelt Lizenzverwertungs GmbH bestellt. Der Geschäftsbetrieb in beiden Gesellschaften läuft voll umfänglich weiter. Alle anderen Tochtergesellschaften und Beteiligungen der Kinowelt Medien AG sind von der vorläufigen Insolvenz nicht betroffen. Das operative Geschäft aller Gesellschaften ist sichergestellt.

Gemeinsam werden der Vorstand der Kinowelt Medien AG, die Geschäftsführung der Kinowelt Lizenzverwertungs GmbH und Dr. Ott in den nächsten Wochen ein Fortführungskonzept für die beiden Gesellschaften entwickeln. Ziel ist es, eine Lösung mit Erhalt von Arbeitsplätzen und Geschäftsbeziehungen zu erreichen und das Kerngeschäft der in den letzten 17 Jahren aufgebauten Kinowelt im Interesse der Aktionäre, der finanzierenden Banken und der Mitarbeiter zu erhalten.



Christin Wegener Jörg Lang
Leitung Unternehmenskommunikation Leitung Investor Relations
Tel.: 089-30 796 7270 Tel.: 089-30 796 8103
Fax: 089-30 796 7330 Fax: 089-30 796 7330
e-mail: presse@kinowelt.de e-mail: IR@kinowelt.de;
 

4MBO: Mit Vorsicht zu genießen
 
(gatrixx) Der Umsatz von 4MBO werde 2002 nur leicht über dem des laufenden Jahres liegen. Verantwortlich dafür sei die Ausgliederung einer Tochtergesellschaft, teilte der Anbieter von Verkaufsaktionen für elektronische Produkte mit. Außerdem soll die Restrukturierung im kommenden Jahr endlich Wirkung zeigen.
4MBO rechnet 2002 mit einem Umsatz von rund 300 Millionen Euro. Die Ursache für das geringe Wachstum sei die Ausgliederung der Gerhard Witter GmbH, die 2001 40 Millionen Euro zum Gesamtumsatz beigetragen hat. Außerdem will das Unternehmen einen Gewinn vor Steuern und Zinsen (EBIT) von stolzen 6 Millionen Euro einfahren.

Allerdings ist fraglich, ob die Anleger noch das nötige Vertrauen haben: Satte Gewinne hatte 4MBO schon für 2001 in Aussicht gestellt - stattdessen erwirtschaftete man auf Neun-Monatsbasis einen Verlust (EBIT) von 8,5 Millionen Euro bei einem Umsatz von 152 Millionen Euro. Für das gesamte Geschäftsjahr 2001 erwartet 4MBO einen Verlust von 3,6 Millionen Euro.(md)

Am Neuen Markt ist alles mit Vorsicht zu geniesen.

Z

Kartellamt gibt Tankstellen-Fusionen mit Auflagen frei

Bonn (dpa) - Das Bundeskartellamt hat die geplanten Fusionen auf dem deutschen Mineralöl- und Tankstellenmarkt unter strikten Auflagen genehmigt. Diese Entscheidung gab der Präsident des Kartellamts, Ulf Böge, in Bonn bekannt.

Der Mineralölkonzern Shell kann die RWE-Tochter Dea übernehmen. Der britische Ölmulti BP darf die E.ON-Tochter Veba Oel erwerben, der auch das Aral-Tankstellennetz gehört. Sie müssen allerdings zusammen rund 1 500 Tankstellen - rund fünf Prozent ihres Absatzes - abgeben.

Dieses Zugeständnis mussten Shell und BP machen, damit die Fusion frei gegeben werden konnte, wie Böge erklärte. Sie kämen damit unter einen Marktanteil von 50 Prozent.

Neben dem Tankstellen-Verkauf sollen weitere Verpflichtungen der Konzerne laut Böge sicherstellen, dass auch künftig die Versorgung der freien Tankstellenbetreiber mit Kraftstoffen garantiert wird. Diese freien Tankstellenbetreiber hatten befürchtet, dass ihnen auch auf der Versorgungsseite durch die Konzentration bei Raffinerien Probleme entstehen könnten.

Schulter-Kopf-Schulter: Es geht bergab
Diese bekannteste Formation (auch Head-Shoulder-Top-Formation genannt) entwickelt sich in der Regel über mehrere Monate. Sie gleicht der Silhouette einer Person, die ihren Kopf zwischen hochgezogenen Schultern einzieht. Beide Schultern haben idealer weise dieselbe Höhe, der Kopf liegt etwas höher. Zwischen Schulter und Kopf bildet sich auf jeder Seite ein Tiefpunkt aus. Verbindet man diese beiden Tiefs mit einer waagerechten Linie, hat man die sogenannte Nackenlinie.
Durchbricht nun der Chart am Ende der Formation die Nackenlinie um rund 4 Prozent nach unten, ist das ein Verkaufssignal. Allerdings sollte man dabei wieder das Handelsvolumen im Auge haben. Zunächst ist es während der Formation rückläufig: von linker Schulter über den Kopf zur rechten Schulter nehmen die Umsätze ab. Das Durchbrechen der Nackenlinie muss dann wieder von einer Belebung des Handels begleitet sein. Bei dieser Formation kann man davon ausgehen, dass es sogar deutlich abwärts geht: In den meisten Fällen sinkt der Aktienkurs um die gleiche Summe, die er schon einmal vom alten Höchststand (Kopf) bis zur Nackenlinie verloren hat.

Es gibt auch die umgekehrte Kopf-Schulter-Formation (Head-Shoulder-Bottom). Stellen Sie einfach den oben dargestellten Chart auf den Kopf. Der Abwärtstrend verwandelt sich in einen Aufwärtstrend. Diese Formation ist allerdings von steigenden Umsätzen begleitet: Das Volumen ist in der linken Schulter sehr niedrig und nimmt bis zur rechten Schulter zu. Sehr hohe Umsätze bei Durchbruch der Nackenlinie sind dann ein Kaufsignal.

Charttechnische Raritäten
         
Bei Untertassen heben die Kurse ab
Bei Untertassen geht ein Abwärtstrend nach langsamem Abflauen in einen Aufwärtstrend über. Am rechten Rand verharrt der Kurs manchmal, es bildet sich dann eine kleine Plattform aus.
Die Umsätze gehen während der Ausbildung der Formation nach und nach zurück und springen erst wieder an bei Verlassen der Plattform, also bei steigenden Kursen: ein Kaufsignal.

Die umgekehrte Untertasse ist dagegen ein Verkaufsignal. Der Aufwärtstrend verliert an Schwung und geht allmählich in einen Abwärtstrend über. Auch hier sind die Umsätze zunächst rückläufig und ziehen erst beim Ausbruch nach unten wieder an.
         

Charttechnische Raritäten
         
Charttechnik ist keine Wissenschaft
Sie sollten die Möglichkeiten der charttechnischen Analyse nicht überschätzen, sich auch nicht sklavisch an irgendwelche daraus abgeleiteten Empfehlungen halten. Am besten verbinden Sie die Charttechnik immer mit der fundamentalen Untersuchung. Haben Sie durch Ihre Fundamentalanalyse ein interessantes Papier gefunden, können Sie versuchen, mit der Chartanalyse den optimalen Zeitpunkt für den Kauf - oder später für den Verkauf - zu ermitteln.

Die technische Analyse hat neben der Chartanalyse noch weitere Hilfsmethoden. Dazu gehört die Markttechnik, die Sentimenttechnik und die Zyklentechnik. ..
 

WASHINGTON (dpa-AFX) - Das Konjunkturpaket zur Ankurbelung der amerikanischen Wirtschaft ist vorerst gescheitert. Das von den Republikanern kontrollierte Repräsentantenhaus verabschiedete am Donnerstagmorgen zwar eine neue Version seiner Vorschläge, doch signalisierten die Demokraten, dass das Paket im Senat, der zweiten Parlamentskammer, keine Chance habe. Damit ist eine Einigung noch vor Weihnachten praktisch ausgeschlossen.

Das Repräsentantenhaus stimmte mit 224 zu 193 Stimmen für ein neues Konjunkturpaket, nachdem die Version von Oktober im Vermittlungsausschuss gescheitert war. Die Demokraten jedoch einige der vorgesehenen Steuersenkungen nicht mittragen und verlangen mehr Hilfe für Arbeitslose./oe/DP/rw

mindestens einen grünen verdient!!! Vielleicht wegen dem Aufstand den sie neulich gemacht hat???