Dieter Zetsche: Vielleicht ging es uns zu gut

Zunächst einmal halte ich es nicht für ehrenrührig, wenn ich feststelle, das Mercedes auch von Chrysler lernen kann....

Eine Marke ist dann gefährdet, wenn sie glaubt, sie könne nicht von anderen lernen. Es steht, glaube ich, außer Zweifel, dass wir bei Chrysler – insbesondere in den letzten Jahren – eine Menge gelernt haben. Dazu gehören vor allem sehr effiziente Abläufe in der Produktion. Da kann Mercedes noch viel von Chrysler lernen. Das gilt aber natürlich bei anderen Themen auch andersrum.

Wenn Sie wollen, brauchen Sie wahrscheinlich auch immer gewisse kritische Phasen, um mit mehr Nachdruck die Entwicklungen durchzuführen, die nötig sind. Vielleicht ging es uns zu gut.

Ich sehe das größte Potenzial darin, das gesamte Know-how von Daimler-Chrysler allen zugänglich zu machen. Natürlich wissen wir, dass der oberste Wert der eigenständige Charakter der einzelnen Marken ist. Unter dieser Prämisse wollen wir die Potenziale für eine Zusammenarbeit stärker nutzen. Dies umfasst auch die gemeinsame Entwicklung von Teilen, so lange diese nicht charakterbildend und bestimmend für die Eigenschaften der Autos sind.

Also, zunächst mal möchte ich den Eindruck vermeiden, dass wir hier versuchen würden, dem Kunden eine Mogelpackung zu verkaufen. Im Gegenteil. Wir glauben, dass wir den Kunden mehr bieten, wenn wir Standardteile möglichst kostengünstig und effizient bereit stellen. Und das, was dann die Begeisterung des Kunden und sein Erleben an dem Fahrzeug ausmacht, individuell konzipieren und darauf zuschneiden.

Wir haben nicht das Ziel, gemeinsame Plattformen zu entwickeln. Ich sage aber ganz klar, wir produzieren heute schon bei Zulieferern wie Karmann und Magna Steyr Mercedes- und Chrysler-Fahrzeuge – insofern wäre es unsinnig, daraus ein Dogma zu machen. Ich will das nicht ausschließen, wenn wir damit unsere Kapazitäten besser nutzen könnten. Wir haben aber im Moment keine konkreten Pläne, so etwas in unseren Werken umzusetzen.

In meinen ersten Monaten habe ich mehr Zeit mit Design verbracht als mit Effizienzsteigerungen. Wir sind in den vergangenen Monaten durch das gesamte geplante Modell-Portfolio gegangen und haben an vielen Stellen – teilweise mehr, teilweise weniger – Veränderungen vorgenommen. Es ist aber klar, dass die Wagen, die in den nächsten drei Jahren kommen, in ihrer Konzeption bereits festgelegt waren. Bei der nächsten Generation der C-Klasse, die 2007 kommt, haben wir aber noch Hand angelegt.

Ich sehe meinen Job generell darin, zu verhindern, dass wir in letzter Minute Entscheidungen treffen. Denn so entstehen genau die Qualitätsprobleme, vor denen auch die deutschen Hersteller stehen, wenn bis zur letzten Minute das Lastenheft verändert wird. Ich sehe mich aber ganz eindeutig als jemand, der intensiv als Teil des Teams Einfluss nimmt.

Das Design und der Charakter der Fahrzeuge ist die Kür. Qualität ist jedoch die Pflicht. Wir können keine erfolgreiche Zukunft haben, wenn wir uns bei der Qualität nicht ganz vorne befinden. Das erwartet der Kunde einfach.

Es ist sicherlich ein Ziel, dass unsere Fahrzeuge neben der Solidität und einem gewissen Status auch Emotionen ausdrücken. Am Ende des Tages wollen wir nicht Stahl, Gummi und Glas verkaufen, sondern Träume und Emotionen – und die müssen Sie auch visualisieren.

Es besteht kein Zweifel, dass die Japaner die nächste Offensive in Europa vorbereiten. Es ist an uns, entsprechend wettbewerbsfähiger zu werden, um dem erfolgreich zu begegnen. Wenn ich unser Potential sehe, mache ich mir aber keine Sorgen.

Um es ganz klar zu sagen: Mercedes ist die stärkste Marke in der Automobilindustrie und sie hat ein unheimlich starkes Fundament. Wir haben in den letzten Jahren von diesem Guthaben abgehoben – und es ist höchste Zeit, dass wir wieder einzahlen. Ich bin davon überzeugt, dass wir sehr schnell zu alter Stärke zurückfinden werden.

Wir werden die Entscheidung relativ kurzfristig noch in diesem Halbjahr treffen. Ich kann darüber aber vielleicht eine Spur hinaus gehen. Es ist derzeit wahrscheinlicher, dass wir eine Entscheidung pro USA als dagegen treffen werden. Das letzte Wort ist aber noch nicht gesprochen.

Zumindest für die Personen, die Sie genannt haben, würde ich das schon bejahen.

Ich glaube ein gewisses Maß an Pragmatismus, eine Ziel- und Ergebnisorientierung, nicht das Bestreben, jeden Tag neue Probleme zu erfinden, und auch Effizienz im Tun und Handeln.

Es gibt Felder, wo wir externe Beratung brauchen. Aber wir werden in der Zukunft tendenziell weniger Geld für Unternehmensberater ausgeben.

Wenn Sie die Entwicklung der letzten Jahre sehen, nimmt die Zahl der Vorstandssprecher, die einem Kollektiv vorstehen, deutlich ab. Ich glaube, dass der Trend derzeit tatsächlich in die Richtung geht, die Sie beschreiben.

Angst ist bisher eigentlich keine Gefühlslage, die ich an mir beobachtet hätte. Ich kenne das Erlebnis, im Fokus zu stehen, bereits als Chef von Chrysler, weil der Hersteller in den USA eine nationale Ikone ist. Die hohe Aufmerksamkeit ist nichts, was ich anstreben würde, aber es gehört nun einmal zu der Position, die ich inne habe.

Ich sehe das nicht so. Ich glaube, dass wir schon sehr viel konkreter und detaillierter mit dem Betriebsrat besprochen haben, was wir vorhaben, als es beispielsweise Wettbewerber aus meiner Außensicht getan hat.

Wir waren wegen der Publizitätspflichten gezwungen, unsere Pläne für den Umbau von Management und Verwaltung zu einem sehr frühen Stadium zu veröffentlichen. Erst seit wenigen Wochen arbeitet ein größerer Kreis von Mitarbeitern daran, die Pläne nun konkret für die nächsten drei Jahre auszuarbeiten. Wir werden also noch etwas Zeit brauchen, um sagen zu können, welcher Teil der Kosten von zwei Milliarden Euro im Jahr 2006 anfallen wird. Nach Ablauf des ersten Geschäftsquartals werden wir eine präzisere Ansage für das Jahr 2006 machen.

Es mag die Entwicklung des Aktienkurses momentan vielleicht etwas bremsen, dass wir noch nicht sagen, wo wir in drei, fünf oder zehn Jahren stehen wollen. Das tun wir aber ganz bewusst. Wir wollen uns Glaubwürdigkeit erarbeiten – und das in erster Linie über Ergebnisse, über Geleistetes und nicht über Ankündigungen.

Ich glaube nicht, dass wir bei Mercedes einen ähnlich großen Handlungsdruck haben wie bei Chrysler. Es gibt im Moment keine konkreten Pläne. Ich kann aber grundsätzlich nicht ausschließen, dass wir dort einzelne Veränderungen vornehmen könnten.

Das ist für Daimler absolut kein Thema. Das Geschäftsfeld Lkw bleibt integraler Bestandteil des Konzerns, und wir werden dieses auch nicht an die Börse bringen. Wir wollen die Nutzfahrzeuge in der neuen Konstellation erfolgreicher machen und sie direkt gegen ihre Wettbewerber antreten lassen.

Ich habe die Hoffnung, dass wir den Weg primär miteinander und nicht gegeneinander gehen. Aber dafür sind solche Aussagen seinerseits nicht nötig. Ich würde mir aber wünschen, dass die Leute in naher Zukunft mit Begeisterung und Anerkennung von der Marke Mercedes und vom Unternehmen Daimler-Chrysler sprechen – und daran werden wir als Team arbeiten.