Jürgen Dormann zerlegte die traditionsreiche Hoechst AG ebenso zügig wie gründlich und brachte das lukrative Pharmageschäft in die neue Aventis ein. Doch was ist aus den restlichen Hoechst-Abspaltungen geworden?
Am Reißbrett geplant: Claudio Sonder (Bild) und sein früherer Chef Jürgen Dormann schufen den Börsenwert Celanese
Eigentlich gab es keinen Grund zum Feiern. Die Zahlen für das Geschäftsjahr 2001, die Ende Januar endgültig feststanden, waren miserabel. Die Chemiefirma Celanese hatte mit hohem Verlust abgeschlossen.
Claudio Sonder (59), lebenslustiger Vorstandsvorsitzender des taumelnden Unternehmens, zog trotzdem am ersten Februarsamstag seinen Smoking über und besuchte den Ball des Sports in Frankfurt.
Am so genannten Chemietisch traf Sonder ein paar alte Bekannte aus gemeinsamen Zeiten bei der Hoechst AG. Die Unternehmen, die die Männer heute führen, gehörten früher einmal zu Hoechst und heißen Dystar, Trevira oder eben Celanese .
Sonders ehemalige Kollegen teilen sowohl seine Erinnerungen an bessere Tage als auch seine Sorgen: schwierige Marktbedingungen, unbefriedigende Erträge, zu hohe Kosten.
1995, lange vor der Fusion mit Rhône-Poulenc, hatte Hoechst-Chef Jürgen Dormann (62) mit der Zerlegung des Frankfurter Industriekonglomerats begonnen. Er sprach von einer "selbst gewählten, selbst gesteuerten Zellteilung".
Dormanns These: In neuer Umgebung könnten sich die Firmen besser entwickeln als im Konzernverbund.
Zerlegte des Frankfurter Industriekonglomerat Hoechst: Aventis-Chef Jürgen Dormann
Abgetrennt wurden innerhalb von vier Jahren 35 Arbeitsgebiete und Firmen mit zusammen 32 Milliarden Mark Umsatz und 70000 Beschäftigten - darunter die gesamte klassische Chemie.
Bei Hoechst behielt Dormann die Sparten Landwirtschaft und Pharma ("Das sind die Felder, auf denen sich künftig Geld verdienen lässt").
Er richtete das Restgeschäft strategisch neu aus, fusionierte mit Rhône-Poulenc, wurde Chef der neu entstandenen Aventis und versprach sprudelnden Gewinn.
Er sollte Recht behalten. 2001 wuchs der Aventis-Gewinn um 39,5 Prozent. Der Börsenwert stieg seit Dezember 1999 um 28 Prozent.
Doch was ist aus dem zweiten Teil von Dormanns Vision geworden? Haben sich die Erlöse der abgetrennten Firmen tatsächlich vermehrt wie Zellkulturen in idealem Klima?
Die Perlen
Oder bestand - wie Konkurrenten heute neidvoll konstatieren - Dormanns Genialität auch darin, Dumme zu finden, die ihm für seine vernachlässigten Fabriken einen guten Preis bezahlten?
Für die meisten von Hoechst aussortierten Teile gilt: Geschäfte, die schon unter dem Konzerndach schlecht liefen, blieben auch in neuer Umgebung schwierig. Was hingegen bereits bei Hoechst florierte oder - wie beispielsweise die Kosmetik - als schlafende Schönheit nur wachgeküsst werden musste, konnte sich in der richtigen Partnerschaft noch besser entwickeln.
So ist im Jahr sieben nach dem Verkauf die frühere Hoechst-Haarpflegemarke Schwarzkopf im Henkel-Sortiment vorzüglich positioniert.
Im Jahr sechs nach der Fusion der Hoechst-Industriekeramik (Ceramtec) mit der entsprechenden Sparte von Dynamit Nobel sind die Auftragsbücher langfristig gefüllt.
Und im Jahr drei nach dem Verkauf des Lackherstellers Herberts an den US-Konzern DuPont stellt die Firma einen gut integrierten Bestandteil des amerikanischen Unternehmens dar.
So weit die positiven Beispiele. Bei den meisten früheren Hoechst-Teilen hingegen reichten sogar Stellenabbau und die Schließung überflüssiger Standorte nicht aus, um auf die angestrebten Renditen zu kommen.
Die Durchhänger
Die üppigen Zeiten der Kunstfaser- oder Textilfarbenhersteller sind eben unwiederbringlich vorbei. Dort wird Mangel verwaltet, nicht Wachstum gemanagt.
Kein Wunder, dass von einem Börsengang des Textilfarbenherstellers Dystar, einem Joint Venture von Hoechst mit BASF und Bayer derzeit nicht mehr die Rede ist.
Am schlimmsten aber erwischte es Celanese. Nachdem Dormann niemanden gefunden hatte, der ihm seine Basischemie abkauft, stopfte er alles in eine Gesellschaft und gab die Anteile den Hoechst-Aktionären.
Ein Geschenk von zweifelhaftem Wert. Nur theoretisch brachte die "auf dem Reißbrett" (Sonder) entstandene Firma ideale Voraussetzungen für den Start mit. Das Unternehmen ist streng fokussiert und verfügt über mehrere Produkte mit führenden Positionen am Weltmarkt.
Die raue Wirklichkeit sah anders aus: Celanese ging mit maroden Fabriken und hohen Schulden an den Start - und das in totaler Abhängigkeit vom Chemiezyklus.
Zwar legte der Vorstand 17 Anlagen still und verringerte die Zahl der Mitarbeiter gut um ein Viertel. Doch er konnte nicht verhindern, dass 2001 ein Verlust von 385 Millionen Euro entstand, 7,65 Euro je Aktie.
Gewiss, die Rezession erschwerte das Geschäft; aber so funktionierte die Chemiebranche schon immer. Jetzt kann der gebürtige Brasilianer Sonder nur beten, dass bald der Aufschwung kommt.
Die Ausnahme
Es stimmt wohl, was über Dormann gesagt wird: Bei der Aufteilung von Hoechst erwies er sich als genialer Verkäufer. Nur gut für ihn, dass seine Abnehmer die Ware nicht zurückgeben können.
Lediglich in einem einzigen Fall machte nicht Dormann das beste Geschäft, sondern ein anderer. 1998 verkaufte der Hoechst-Vorstand die Hälfte des Folienherstellers Kalle Pentaplast für 150 Millionen Mark an die Duisburger Klöckner-Werke, denen die andere Hälfte des Joint Ventures gehörte.
Nach dem Einstieg der Beteiligungsgesellschaft WCM bei Klöckner wurde das blühende Foliengeschäft im vergangenen Jahr für 925 Millionen Euro an den Investor Cinven weitergereicht.
Ein hübscher Reingewinn, den sicher auch Dormann gern realisiert hätte.
===> Link: Was aus dem einstigen Hoechst-Chemiereich wurde
mm.de
Gruß
Happy End
Am Reißbrett geplant: Claudio Sonder (Bild) und sein früherer Chef Jürgen Dormann schufen den Börsenwert Celanese
Eigentlich gab es keinen Grund zum Feiern. Die Zahlen für das Geschäftsjahr 2001, die Ende Januar endgültig feststanden, waren miserabel. Die Chemiefirma Celanese hatte mit hohem Verlust abgeschlossen.
Claudio Sonder (59), lebenslustiger Vorstandsvorsitzender des taumelnden Unternehmens, zog trotzdem am ersten Februarsamstag seinen Smoking über und besuchte den Ball des Sports in Frankfurt.
Am so genannten Chemietisch traf Sonder ein paar alte Bekannte aus gemeinsamen Zeiten bei der Hoechst AG. Die Unternehmen, die die Männer heute führen, gehörten früher einmal zu Hoechst und heißen Dystar, Trevira oder eben Celanese .
Sonders ehemalige Kollegen teilen sowohl seine Erinnerungen an bessere Tage als auch seine Sorgen: schwierige Marktbedingungen, unbefriedigende Erträge, zu hohe Kosten.
1995, lange vor der Fusion mit Rhône-Poulenc, hatte Hoechst-Chef Jürgen Dormann (62) mit der Zerlegung des Frankfurter Industriekonglomerats begonnen. Er sprach von einer "selbst gewählten, selbst gesteuerten Zellteilung".
Dormanns These: In neuer Umgebung könnten sich die Firmen besser entwickeln als im Konzernverbund.
Zerlegte des Frankfurter Industriekonglomerat Hoechst: Aventis-Chef Jürgen Dormann
Abgetrennt wurden innerhalb von vier Jahren 35 Arbeitsgebiete und Firmen mit zusammen 32 Milliarden Mark Umsatz und 70000 Beschäftigten - darunter die gesamte klassische Chemie.
Bei Hoechst behielt Dormann die Sparten Landwirtschaft und Pharma ("Das sind die Felder, auf denen sich künftig Geld verdienen lässt").
Er richtete das Restgeschäft strategisch neu aus, fusionierte mit Rhône-Poulenc, wurde Chef der neu entstandenen Aventis und versprach sprudelnden Gewinn.
Er sollte Recht behalten. 2001 wuchs der Aventis-Gewinn um 39,5 Prozent. Der Börsenwert stieg seit Dezember 1999 um 28 Prozent.
Doch was ist aus dem zweiten Teil von Dormanns Vision geworden? Haben sich die Erlöse der abgetrennten Firmen tatsächlich vermehrt wie Zellkulturen in idealem Klima?
Die Perlen
Oder bestand - wie Konkurrenten heute neidvoll konstatieren - Dormanns Genialität auch darin, Dumme zu finden, die ihm für seine vernachlässigten Fabriken einen guten Preis bezahlten?
Für die meisten von Hoechst aussortierten Teile gilt: Geschäfte, die schon unter dem Konzerndach schlecht liefen, blieben auch in neuer Umgebung schwierig. Was hingegen bereits bei Hoechst florierte oder - wie beispielsweise die Kosmetik - als schlafende Schönheit nur wachgeküsst werden musste, konnte sich in der richtigen Partnerschaft noch besser entwickeln.
So ist im Jahr sieben nach dem Verkauf die frühere Hoechst-Haarpflegemarke Schwarzkopf im Henkel-Sortiment vorzüglich positioniert.
Im Jahr sechs nach der Fusion der Hoechst-Industriekeramik (Ceramtec) mit der entsprechenden Sparte von Dynamit Nobel sind die Auftragsbücher langfristig gefüllt.
Und im Jahr drei nach dem Verkauf des Lackherstellers Herberts an den US-Konzern DuPont stellt die Firma einen gut integrierten Bestandteil des amerikanischen Unternehmens dar.
So weit die positiven Beispiele. Bei den meisten früheren Hoechst-Teilen hingegen reichten sogar Stellenabbau und die Schließung überflüssiger Standorte nicht aus, um auf die angestrebten Renditen zu kommen.
Die Durchhänger
Die üppigen Zeiten der Kunstfaser- oder Textilfarbenhersteller sind eben unwiederbringlich vorbei. Dort wird Mangel verwaltet, nicht Wachstum gemanagt.
Kein Wunder, dass von einem Börsengang des Textilfarbenherstellers Dystar, einem Joint Venture von Hoechst mit BASF und Bayer derzeit nicht mehr die Rede ist.
Am schlimmsten aber erwischte es Celanese. Nachdem Dormann niemanden gefunden hatte, der ihm seine Basischemie abkauft, stopfte er alles in eine Gesellschaft und gab die Anteile den Hoechst-Aktionären.
Ein Geschenk von zweifelhaftem Wert. Nur theoretisch brachte die "auf dem Reißbrett" (Sonder) entstandene Firma ideale Voraussetzungen für den Start mit. Das Unternehmen ist streng fokussiert und verfügt über mehrere Produkte mit führenden Positionen am Weltmarkt.
Die raue Wirklichkeit sah anders aus: Celanese ging mit maroden Fabriken und hohen Schulden an den Start - und das in totaler Abhängigkeit vom Chemiezyklus.
Zwar legte der Vorstand 17 Anlagen still und verringerte die Zahl der Mitarbeiter gut um ein Viertel. Doch er konnte nicht verhindern, dass 2001 ein Verlust von 385 Millionen Euro entstand, 7,65 Euro je Aktie.
Gewiss, die Rezession erschwerte das Geschäft; aber so funktionierte die Chemiebranche schon immer. Jetzt kann der gebürtige Brasilianer Sonder nur beten, dass bald der Aufschwung kommt.
Die Ausnahme
Es stimmt wohl, was über Dormann gesagt wird: Bei der Aufteilung von Hoechst erwies er sich als genialer Verkäufer. Nur gut für ihn, dass seine Abnehmer die Ware nicht zurückgeben können.
Lediglich in einem einzigen Fall machte nicht Dormann das beste Geschäft, sondern ein anderer. 1998 verkaufte der Hoechst-Vorstand die Hälfte des Folienherstellers Kalle Pentaplast für 150 Millionen Mark an die Duisburger Klöckner-Werke, denen die andere Hälfte des Joint Ventures gehörte.
Nach dem Einstieg der Beteiligungsgesellschaft WCM bei Klöckner wurde das blühende Foliengeschäft im vergangenen Jahr für 925 Millionen Euro an den Investor Cinven weitergereicht.
Ein hübscher Reingewinn, den sicher auch Dormann gern realisiert hätte.
===> Link: Was aus dem einstigen Hoechst-Chemiereich wurde
mm.de
Gruß
Happy End
