Satire | CMGI: Der perfekte Turnaround
VÖ: 23.12.2000
CMGI ist die erfolgreichste Aktie der Welt (Quelle: Wirtschaftswoche 41/00), von 1995 bis 1999 bescherte sie ihren
Aktionären einen durchschnittlichen Ertrag von 213% pro Jahr, in den letzten beiden Jahren waren es sogar jeweils
mehr als 750% - ein Traumergebnis.
Chairman und CEO David Wetherall ist ein Visionär, alles was er sich in den Kopf gesetzt hat, schaffte er stets im
Rekordtempo. Die Börsenwelt lag ihm Ende 1999 zu Füßen, der CMGI-Aktienkurs wurde in immer neue Höhen
katapultiert, war drauf und dran die Ionosphäre zu verlassen. Wetherall mußte reagieren, und wie eh und je erreichte er
sein Ziel wiederum in Rekordzeit: den perfekten Turnaround.
Redboerse.de sprach mit David Wetherall
Red: David, wieder einmal haben sie es geschafft, Anleger und Analysten zu überraschen. Verraten Sie uns ein paar
Details Ihrer Strategie?
Wetherall: Aber gerne. Erst einmal vielen Dank für Ihr Lob. Ja, es war nicht einfach, die Anleger davon zu überzeugen
unsere Aktien zu verkaufen, aber die Aktie notierte einfach auf unverantwortlich hohem Niveau. Ich hatte mir
vorgenommen unseren Kurs in diesem Jahr zu zwanzigsteln, und wir haben es geschafft.
Red: Wie kamen Sie in diese Bredouille, zu diesem extrem hohen Kurs?
Wetherall: Nun, seit ich damals die Betaversion unseres Webbrowsers an AOL verkauft habe, hat fast täglich das
Telefon geklingelt, und irgendein Hannes wollte was von uns kaufen. Ich weiß noch, wollte meine Ruhe haben und hab
bei GeoCities einfach mal das Dreifache vom Wert verlangt, aber Yahoo! hat bei 100 Dollar pro Aktie sofort ja gesagt.
Und dann SilkNet und Lycos und und und... ich hab nur da gesessen und beide Hände aufgehalten, die haben sich ja
alle um das Zeugs gekloppt.
Red: Was genau war eigentlich das Problem dabei für CMGI?
Wetherall: Wir haben in Geld geschwommen! Ich wusste überhaupt nicht mehr wohin damit. 1999 haben wir in einem
Quartal mal mehr als 4 Dollar Gewinn pro Aktie ausweisen müssen, wir hatten plötzlich zwei Milliarden Dollar Cash
rumliegen. Und keiner hier hatte eine Idee, was wir mit dem Geld anstellen sollten. Wir waren immer ein dynamisches
Unternehmen mit einer klaren Strategie, Geld auf'm Konto rumliegen zu lassen, das kommt bei den Analysten nicht gut
an - das Geld musste weg!
Red: Wieso haben sie nicht schon früher etwas unternommen?
Wetherall: (lacht zynisch) Also bitte! Ich hab doch 1999 kaum etwas anderes gemacht. Ständig haben wir die Aktie
gesplittet, um den Kurs herunter zu kriegen. Hat nichts gebracht, wir konnten nicht monatlich splitten, da hat die SEC
[US-Börsenaufsicht, die Red.] nicht mitgespielt. Dann hab ich's mit Kapitalerhöhungen probiert, aber die haben uns die
neuen Aktien wie mit nem Tornado rausgesaugt.
Red: Verstehe, ja das ist schon bitter! Nun, das neue Millennium hat begonnen...
Wetherall: ...genau, und da wollten wir es besser machen. Die erste Regel: es wird nichts mehr verkauft! Das habe ich
in all unseren Büros an die Wand pinnen lassen. Wenn wir noch mehr Beteiligungen verkauft hätten, dann wäre zum
einen das Konto noch weiter angeschwollen, zum anderen hätten wir kaum eine Chance gehabt, das Geld noch zu
verbrennen.
Red: Ihr erstes Cash-Burn-Projekt?
Wetherall: Wir haben gleich richtig groß damit angefangen, sonst hätten wir den Kurs niemals um 95% runtergekriegt.
Als erstes habe ich für unsere Engage (ENGA) den Markt nach unrentablen Werbeklitschen abgesucht, und alles
aufgekauft was ich bekommen konnte. Dann kam mir die Idee, unsere Suchmaschine AltaVista ein bißchen herunter zu
wirtschaften. Ideal war, AltaVista möglichst viele regionale und internationale Portale bauen zu lassen, wo sie dann
kostenlose Dienstleistungen wie eMail und Internetzugang anbieten können. Sachen zu verschenken, das ist einfach
großartig: die Leute sind glücklich und wir kriegen unser Geld unter.
Red: Die Idee, Waren und Dienstleistungen zu verschenken, kommt aber nicht von Ihnen!
Wetherall: Richtig, aber wenn wir etwas Gutes bei der Konkurrenz entdecken, übernehmen wir es gerne. Die Idee mit
iCAST kam aber alleine von mir! Da haben wir eine tolle, bunte Werbekampagne gestartet, bevor die iCAST-Seiten
überhaupt im Netz waren (Wetherall strahlt). Nach ein paar Monaten konnte man sich dort dann kostenlos Musikvideos
ansehen und ein bißchen mit Kumpels chatten, war einfach klasse. Ich bin ein großer Fan von Multimedia, und CMGI
hatte so etwas noch nicht im Portfolio. Allerdings habe ich mittlerweile meine Liebe zum guten, alten Buch
wiederentdeckt; wir machen iCAST in ein paar Wochen wieder dicht.
Red: Und was war mit E-Commerce?
Wetherall: Das sind natürlich die besten Cash-Burner, da mußten wir dabei sein. Ich hab lange überlegt, was sich wohl
am Schlechtesten über's Internet verkaufen läßt, da sind wir dann rein. MotherNature.com (MTHR) verkauft Vitamine
und Öko-Zeugs, war klar, daß die meisten Öks nicht viel mit Computern anfangen können. Und dann Möbel! Einfach
perfekt, niemand läßt sich seine Couchgarnitur oder den Wohnzimmerschrank mit der Post schicken! Furniture.com hat
unsere Kasse gut runtergebracht. Beide Firmen sind jetzt pleite, wir können kein neues Geld mehr reinstecken, ohne
daß uns irgendein Aktionärsclub mit dem Anwalt droht, müssen halt was Neues suchen.
Red: Haben sich die Bilanzen gebessert?
Wetherall: Oh ja! Wir haben jedes Quartal mehr als 250 Millionen Dollar verbrannt, das war das Maximum, was
rauszuholen war - aber es hat ja gereicht. Unsere Kasse ist jetzt wieder unter 800 Millionen und der Aktienkurs auf
einem Niveau, daß man ihn wieder in einem Atemzug aufsagen kann.
Red: Ihr persönliches Engagement dabei?
Wetherall: Ich habe Aktien und Optionen in dreistelliger Millionenhöhe verkauft, und das im Herbst publik gemacht.
Damals hat der Kurs gerade wieder angefangen zu spinnen, ich konnte ihn durch diese Aktion wieder in die richtige
Richtung bewegen.
Red: Und dann der Coup mit dem Stadion...
Wetherall: (strahlt) Ja, Yesss! Da bin ich wirklich stolz drauf, Sie glauben gar nicht wie schwer es ist, heutzutage
einen Club zu finden, der noch nicht von einem Konkurrenten gesponsort wird. Wir haben 140 Millionen Dollar
abgedrückt, und das Stadion heißt jetzt CMGI Field - für 10 Jahre! Ich war letzte Woche einmal dort, auf der
Anzeigetafel ist sogar unser Logo. Stellen Sie sich einmal vor: CBS übertragt ein Spiel aus dem CMGI Field, und ganz
Amerika sieht unser Logo!!
Red: Glückwunsch, David! Wie sehen nun Ihre weiteren Pläne für CMGI aus?
Wetherall: Nun, wir hatten geplant, den Kurs bis Jahresende auf 5 Dollar pro Aktie zu bekommen, das schaffen wir
auch, da bin ich sicher. Im Januar ist die Aktie dann wieder auf einem vernünftigen Niveau, und wir können mit dem
Geld verbrennen aufhören. Eigentlich war ja wieder ein Turnaround auf $100 geplant, aber ich weiß wirklich nicht ob ich
mir das noch einmal antun muß. Es ist immer doof, wenn die Dinge sich wiederholen, man verliert die Lust daran - es ist
zu einfach. Ich werde das Thema über die Feiertage mit meiner Familie diskutieren und dann entscheiden, ob ich
weitermache oder aufhöre. Man soll dann gehen, wenn es am Schönsten ist. Vielleicht trete ich auch zurück und
verbringe etwas mehr Zeit mit meiner Frau und den Kindern.
Red: Fühlen Sie sich dann nicht ein wenig unausgelastet?
Wetherall: Zur Not könnte ich immer noch meiner Frau im Nagelstudio aushelfen.
Gefunden bei Redbörse.de
Gruß Dampf
Red: Vielen Dank für das Gespräch.
VÖ: 23.12.2000
CMGI ist die erfolgreichste Aktie der Welt (Quelle: Wirtschaftswoche 41/00), von 1995 bis 1999 bescherte sie ihren
Aktionären einen durchschnittlichen Ertrag von 213% pro Jahr, in den letzten beiden Jahren waren es sogar jeweils
mehr als 750% - ein Traumergebnis.
Chairman und CEO David Wetherall ist ein Visionär, alles was er sich in den Kopf gesetzt hat, schaffte er stets im
Rekordtempo. Die Börsenwelt lag ihm Ende 1999 zu Füßen, der CMGI-Aktienkurs wurde in immer neue Höhen
katapultiert, war drauf und dran die Ionosphäre zu verlassen. Wetherall mußte reagieren, und wie eh und je erreichte er
sein Ziel wiederum in Rekordzeit: den perfekten Turnaround.
Redboerse.de sprach mit David Wetherall
Red: David, wieder einmal haben sie es geschafft, Anleger und Analysten zu überraschen. Verraten Sie uns ein paar
Details Ihrer Strategie?
Wetherall: Aber gerne. Erst einmal vielen Dank für Ihr Lob. Ja, es war nicht einfach, die Anleger davon zu überzeugen
unsere Aktien zu verkaufen, aber die Aktie notierte einfach auf unverantwortlich hohem Niveau. Ich hatte mir
vorgenommen unseren Kurs in diesem Jahr zu zwanzigsteln, und wir haben es geschafft.
Red: Wie kamen Sie in diese Bredouille, zu diesem extrem hohen Kurs?
Wetherall: Nun, seit ich damals die Betaversion unseres Webbrowsers an AOL verkauft habe, hat fast täglich das
Telefon geklingelt, und irgendein Hannes wollte was von uns kaufen. Ich weiß noch, wollte meine Ruhe haben und hab
bei GeoCities einfach mal das Dreifache vom Wert verlangt, aber Yahoo! hat bei 100 Dollar pro Aktie sofort ja gesagt.
Und dann SilkNet und Lycos und und und... ich hab nur da gesessen und beide Hände aufgehalten, die haben sich ja
alle um das Zeugs gekloppt.
Red: Was genau war eigentlich das Problem dabei für CMGI?
Wetherall: Wir haben in Geld geschwommen! Ich wusste überhaupt nicht mehr wohin damit. 1999 haben wir in einem
Quartal mal mehr als 4 Dollar Gewinn pro Aktie ausweisen müssen, wir hatten plötzlich zwei Milliarden Dollar Cash
rumliegen. Und keiner hier hatte eine Idee, was wir mit dem Geld anstellen sollten. Wir waren immer ein dynamisches
Unternehmen mit einer klaren Strategie, Geld auf'm Konto rumliegen zu lassen, das kommt bei den Analysten nicht gut
an - das Geld musste weg!
Red: Wieso haben sie nicht schon früher etwas unternommen?
Wetherall: (lacht zynisch) Also bitte! Ich hab doch 1999 kaum etwas anderes gemacht. Ständig haben wir die Aktie
gesplittet, um den Kurs herunter zu kriegen. Hat nichts gebracht, wir konnten nicht monatlich splitten, da hat die SEC
[US-Börsenaufsicht, die Red.] nicht mitgespielt. Dann hab ich's mit Kapitalerhöhungen probiert, aber die haben uns die
neuen Aktien wie mit nem Tornado rausgesaugt.
Red: Verstehe, ja das ist schon bitter! Nun, das neue Millennium hat begonnen...
Wetherall: ...genau, und da wollten wir es besser machen. Die erste Regel: es wird nichts mehr verkauft! Das habe ich
in all unseren Büros an die Wand pinnen lassen. Wenn wir noch mehr Beteiligungen verkauft hätten, dann wäre zum
einen das Konto noch weiter angeschwollen, zum anderen hätten wir kaum eine Chance gehabt, das Geld noch zu
verbrennen.
Red: Ihr erstes Cash-Burn-Projekt?
Wetherall: Wir haben gleich richtig groß damit angefangen, sonst hätten wir den Kurs niemals um 95% runtergekriegt.
Als erstes habe ich für unsere Engage (ENGA) den Markt nach unrentablen Werbeklitschen abgesucht, und alles
aufgekauft was ich bekommen konnte. Dann kam mir die Idee, unsere Suchmaschine AltaVista ein bißchen herunter zu
wirtschaften. Ideal war, AltaVista möglichst viele regionale und internationale Portale bauen zu lassen, wo sie dann
kostenlose Dienstleistungen wie eMail und Internetzugang anbieten können. Sachen zu verschenken, das ist einfach
großartig: die Leute sind glücklich und wir kriegen unser Geld unter.
Red: Die Idee, Waren und Dienstleistungen zu verschenken, kommt aber nicht von Ihnen!
Wetherall: Richtig, aber wenn wir etwas Gutes bei der Konkurrenz entdecken, übernehmen wir es gerne. Die Idee mit
iCAST kam aber alleine von mir! Da haben wir eine tolle, bunte Werbekampagne gestartet, bevor die iCAST-Seiten
überhaupt im Netz waren (Wetherall strahlt). Nach ein paar Monaten konnte man sich dort dann kostenlos Musikvideos
ansehen und ein bißchen mit Kumpels chatten, war einfach klasse. Ich bin ein großer Fan von Multimedia, und CMGI
hatte so etwas noch nicht im Portfolio. Allerdings habe ich mittlerweile meine Liebe zum guten, alten Buch
wiederentdeckt; wir machen iCAST in ein paar Wochen wieder dicht.
Red: Und was war mit E-Commerce?
Wetherall: Das sind natürlich die besten Cash-Burner, da mußten wir dabei sein. Ich hab lange überlegt, was sich wohl
am Schlechtesten über's Internet verkaufen läßt, da sind wir dann rein. MotherNature.com (MTHR) verkauft Vitamine
und Öko-Zeugs, war klar, daß die meisten Öks nicht viel mit Computern anfangen können. Und dann Möbel! Einfach
perfekt, niemand läßt sich seine Couchgarnitur oder den Wohnzimmerschrank mit der Post schicken! Furniture.com hat
unsere Kasse gut runtergebracht. Beide Firmen sind jetzt pleite, wir können kein neues Geld mehr reinstecken, ohne
daß uns irgendein Aktionärsclub mit dem Anwalt droht, müssen halt was Neues suchen.
Red: Haben sich die Bilanzen gebessert?
Wetherall: Oh ja! Wir haben jedes Quartal mehr als 250 Millionen Dollar verbrannt, das war das Maximum, was
rauszuholen war - aber es hat ja gereicht. Unsere Kasse ist jetzt wieder unter 800 Millionen und der Aktienkurs auf
einem Niveau, daß man ihn wieder in einem Atemzug aufsagen kann.
Red: Ihr persönliches Engagement dabei?
Wetherall: Ich habe Aktien und Optionen in dreistelliger Millionenhöhe verkauft, und das im Herbst publik gemacht.
Damals hat der Kurs gerade wieder angefangen zu spinnen, ich konnte ihn durch diese Aktion wieder in die richtige
Richtung bewegen.
Red: Und dann der Coup mit dem Stadion...
Wetherall: (strahlt) Ja, Yesss! Da bin ich wirklich stolz drauf, Sie glauben gar nicht wie schwer es ist, heutzutage
einen Club zu finden, der noch nicht von einem Konkurrenten gesponsort wird. Wir haben 140 Millionen Dollar
abgedrückt, und das Stadion heißt jetzt CMGI Field - für 10 Jahre! Ich war letzte Woche einmal dort, auf der
Anzeigetafel ist sogar unser Logo. Stellen Sie sich einmal vor: CBS übertragt ein Spiel aus dem CMGI Field, und ganz
Amerika sieht unser Logo!!
Red: Glückwunsch, David! Wie sehen nun Ihre weiteren Pläne für CMGI aus?
Wetherall: Nun, wir hatten geplant, den Kurs bis Jahresende auf 5 Dollar pro Aktie zu bekommen, das schaffen wir
auch, da bin ich sicher. Im Januar ist die Aktie dann wieder auf einem vernünftigen Niveau, und wir können mit dem
Geld verbrennen aufhören. Eigentlich war ja wieder ein Turnaround auf $100 geplant, aber ich weiß wirklich nicht ob ich
mir das noch einmal antun muß. Es ist immer doof, wenn die Dinge sich wiederholen, man verliert die Lust daran - es ist
zu einfach. Ich werde das Thema über die Feiertage mit meiner Familie diskutieren und dann entscheiden, ob ich
weitermache oder aufhöre. Man soll dann gehen, wenn es am Schönsten ist. Vielleicht trete ich auch zurück und
verbringe etwas mehr Zeit mit meiner Frau und den Kindern.
Red: Fühlen Sie sich dann nicht ein wenig unausgelastet?
Wetherall: Zur Not könnte ich immer noch meiner Frau im Nagelstudio aushelfen.
Gefunden bei Redbörse.de
Gruß Dampf
Red: Vielen Dank für das Gespräch.
