C & A-Chef Dominic Brenninkmeyer über das Wettbewerbsrecht, die Sanierung seines Hauses und die Regeln im Familienunternehmen
Dominic Brenninkmeyer (44) leitet das Deutschland-Geschäft von C & A. Das Unternehmen gehört zu den größten Textileinzelhändlern in Europa und ist im Besitz der Familie Brenninkmeyer. Anfang des Jahres hatte C & A eine Debatte über eine Lockerung der Wettbewerbsgesetze ausgelöst, als die Kette zur Einführung des Euro Kartenzahlern einen Rabatt von 20 Prozent gewährt hatte. und nach Einstweiligen Verfügungen durch die Landgerichte Berlin und Düsseldorf den Preisnachlass auf Barzahler ausgeweitet hatte. Dominic Brenninkmeyer, in England geboren und aufgewachsen, gehört zur fünften Generation innerhalb der Familie. Die Brüder Clemens und August Brenninkmeyer (C & A) hatten das Unternehmen 1841 gegründet.
Herr Brenninkmeyer, dafür, dass Sie zu einer der reichsten Familien Deutschlands gehören, ist Ihr Büro ziemlich schlicht eingerichtet. Üben Sie Solidarität mit Ihren Kunden?
Bescheidenheit gehört zu unserer Familientradition. Aber es ist auch eine persönliche Frage. Ich suche die Nähe zu meinen Mitarbeitern und will mich mit meinen Räumlichkeiten nicht von ihnen abgrenzen. Ich gehe auch mehrmals am Tag in unsere Filialen und beobachte, was vor Ort passiert.
Geht die Nähe so weit, dass auch der Chef C & A-Anzüge trägt?
Ja, klar.
Und Ihre Manager?
Bei uns darf jeder anziehen, was er will. Unsere Mitarbeiter verhalten sich nicht anders als unsere Kunden: Wenn die Leistung gut ist, kaufen sie bei uns.
Können es sich Führungspersonen außerhalb Ihres Konzerns leisten, in C & A-Anzügen oder -Kostümen zur Arbeit zu kommen?
Das könnte ich mir vorstellen. Aber sie reden dann nicht unbedingt darüber.
Gerhard Schröder hat sich in Brioni-Modellen fotografieren lassen. Können Sie sich vorstellen, dass der nächste Kanzler, wer immer das sein mag, sich in C & -Anzügen ablichten lässt?
Ja. Von Frau Stoiber weiß man, dass sie die Anzüge für ihren Mann kauft, und Frauen sind unsere Hauptzielgruppe. Ich wäre auf jeden Fall sehr stolz.
Die Rabatt-Aktion Anfang des Jahres hat Ihnen einen kräftigen Imagegewinn gebracht. Ist es leicht, ein Rabatt-Rebell zu sein, wenn man ein Familienvermögen von 3,5 Milliarden Euro im Rücken hat?
Wir sind keine Rabatt-Rebellen. Wir haben unsere Rabatt-Aktion durchgeführt, weil wir den Kunden und uns die Währungsumstellung erleichtern wollten. Daraus hat sich eine enorme Medienwelle entwickelt, die uns natürlich gut bekommen ist.
Nachdem Sie von der Wettbewerbszentrale abgemahnt worden waren, haben Sie Ihre Rabatte sogar noch ausgeweitet. War da auch eine Portion Trotz im Spiel?
Wir hatten unseren Kunden ein Versprechen gegeben, und das haben wir gehalten. Vielleicht war auch eine Spur Trotz dabei, das will ich nicht abstreiten.
Am Mittwoch wird das Landgericht Düsseldorf entscheiden, ob Ihre Rabatt-Aktion gegen das Wettbewerbsrecht verstoßen hat und ob Sie ein Ordnungsgeld zahlen müssen. Welche Strafe würden Sie akzeptieren?
Wir werden uns mit diesen Fragen am kommenden Mittwoch beschäftigen. Aber wir sind nach wie vor der Auffassung, dass wir rechtmäßig gehandelt haben.
Was hat Ihnen die Aktion gebracht?
An den vier Tagen haben wir einen gewaltigen Umsatzschub erzielt. Hinzu kommt ein enormer Imagegewinn bei unserer Kundschaft. Wir haben unseren Kunden zeigen können, dass wir moderner geworden sind und das verstaubte Image aus der Vergangenheit abgestreift haben.
Wie hoch waren ihre Gewinne in Euro und in Cent?
Sagen wir mal so: Die Aktion hat uns nicht geschadet.
Wäre eine solche Aktion auch in einer Aktiengesellschaft möglich gewesen?
Das weiß ich nicht. Solche Dinge entwickeln sich von Tag zu Tag weiter und müssen pragmatisch entschieden werden.
Fällt Pragmatismus leichter, wenn man auf Aktionäre keine Rücksicht nehmen muss?
Ja. Wir sind da sicherlich freier.
C & A hat in den 90er Jahren einen Umsatzeinbruch verkraften müssen und über viele Jahre rote Zahlen geschrieben. Hat die Familie in dieser Zeit überlegt, sich von C & A zu trennen und das Unternehmen an die Börse zu bringen?
Nein. Wir sind ein Familienunternehmen, und wir werden auch eins bleiben. C & A war eine gute Investition für uns und wird auch wieder eine gute Investition sein. Es ist normal, dass ein Unternehmen auch mal schwere Zeiten durchlebt. Wichtig ist, dass man aus diesem Tal wieder herauskommt.
Mit einem Umsatz von knapp 5,3 Milliarden Mark im Jahr 2000/2001 bleiben Sie hinter dem Niveau von 1983 zurück, obwohl Sie 60 Filialen mehr haben. Was ist schief gelaufen?
Der Markt ist geschrumpft, gleichzeitig hat die Konkurrenz zugenommen. Der Wettbewerb ist härter geworden, und wir mit unseren veralteten Strukturen waren nicht gut aufgestellt.
Jetzt konzentrieren Sie sich wieder auf das Kerngeschäft. Steht also C & A also doch für "cheap and awful"?
Nein. Wir besinnen uns auf unsere Kernkompetenzen. Und eine davon ist, dass wir preiswerte Waren für den preisbewussten Kunden anbieten. Wir kaufen günstig ein und geben diese Vorteile an unsere Käufer weiter. Darum haben wir auch keine Rabattkarten. Wir bieten unseren Kunden tagtäglich den besten Preis.
Wird es bei C & A auch in Zukunft ausschließlich Eigenmarken geben?
Ja. Wir halten an den Marken wie Westbury oder Yessica fest, aber wir wollen auch die Dachmarke C & A stärker positionieren.
Die Filialen sollen schöner und moderner werden. Bis zum nächsten Jahr sollen alle Geschäfte renoviert sein. Aber so richtig schick sind auch die neuen Läden nicht. Warum?
Schick zu sein, ist nicht unsere Priorität. Wir wollen eine angenehme, helle, übersichtliche Atmosphäre schaffen, die zu den Erwartungen unserer Kunden passt. Wir werden dieses Jahr 35 Filialen modernisieren. Im Frühjahr 2004, also am Ende unseres Geschäftsjahres 2003, wollen wir mit dem Umbau fertig sein. Dann können wir bei den Filialen, die wir als erste renoviert hatten, schon wieder mit der nächsten Modernisierung beginnen.
Warum haben Sie eigentlich Ihren ersten Kids Store in der Provinz, im sauerländischen Olpe eröffnet?
Jetzt, wo wir wieder Gewinne machen, heißt das Thema bei C & A Wachstum. Zu unseren großen Stärken gehört die Kinderabteilung. Es ist daher eine natürliche Ergänzung zu unserem herkömmlichen Geschäft, eigene Kindershops zu eröffnen. Wir tun das zunächst in kleineren Gemeinden, in denen es noch keine C & A-Häuser gibt. Wir haben bereits fünf Kids Stores eröffnet, bis Ende des Jahres sollen es 20 sein, und dann werden wir entscheiden, ob, wie und wo es weitergeht.
Im Zuge der Sanierung haben Sie Filialen geschlossen. Wollen Sie jetzt, wo es wieder aufwärts geht, neue C & A-Häuser eröffnen und wenn ja: wo?
Ja, es gibt durchaus noch interessante Standorte, an denen wir noch nicht vertreten sind - etwa in mittelgroßen Gemeinden um die 100 000 Einwohner und in Randzentren. Aber es ist derzeit schwierig, Immobilien zu finden, die groß genug sind für uns.
Sind Sie jetzt dauerhaft in die Gewinnzone zurückgekehrt?
Wir haben im Jahr 2001 erstmals wieder schwarze Zahlen geschrieben und gewinnen heute Umsätze hinzu, obwohl der Markt insgesamt rückläufig ist. Die Restrukturierung ist abgeschlossen, und auch die Rückkehr zur Profitabilität ist geschafft. Heute bewegen wir uns in der dritten Phase, und die heißt Wachstum. Wir gewinnen wieder Marktanteile hinzu und Kunden. Daher bin ich überzeugt, dass wir jetzt auf einem dauerhaften Wachstumskurs sind.
Wenn man in den Brenninkmeyer-Clan hineingeboren wird, landet man dann automatisch irgendwann auf einem Managerjob bei C & A?
Nein. Viele gehen ins Unternehmen, aber viele auch nicht.
Wer entscheidet, wer was wird?
Das sind Familienintera. Aber die Strukturen weichen nicht gravierend von anderen Unternehmen ab. Wir haben eine Holding, die Cofra, und dort werden die verschiedenen Positionen besetzt.
Wegen der vielen Brenninkmeyers im Unternehmen werden die Familienmitglieder der Einfachheit halber mit ihren Vornamen angesprochen. Es gibt einen Herrn Lucas in Brüssel, einen Herrn Gerd in Polen oder einen Herrn Dominic in Düsseldorf - aber keine Frau. Warum nicht?
In Belgien haben wir bereits ein Chefin, die aber nicht aus der Familie kommt. Aber auch in der Familie gibt es jetzt Frauen, die sich für das Unternehmen entschieden haben und die derzeit ihre Ausbildung absolvieren. Es tut sich einiges bei C & A.
Muss nach wie vor jeder Brenninkmeyer-Spross, der ins Unternehmen geht, das Geschäft von der Pike auf lernen?
Ja, das gehört zu unseren Prinzipien.
In Deutschland wird derzeit viel über eine Liberalisierung des Wettbewerbsrechts gesprochen. Eine Reform des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb steht an, und das Thema Ladenschluss ist ein Dauerbrenner. Braucht der deutsche Handel mehr Freiheiten?
Ja, und ich bin sicher, dass eine weitere Liberalisierung kommt. Liberalisierungen gehen meistens von den Kunden aus, und auf die Wünsche der Kunden muss man eingehen. Nehmen Sie den Ladenschluss: Die Leute haben immer weniger Zeit zum Einkaufen, darauf muss man Rücksicht nehmen.
Sollten die Ladenöffnungszeiten komplett freigegeben werden?
Wir leiden vor allem unter den Samstags-Öffnungszeiten. Dass wir um 16 Uhr schließen müssen, ist für die Kunden und für uns sehr misslich. Wenn es nach mir ginge, sollte man die Öffnungszeiten von Montag bis Samstag komplett freigeben. Die Kunden sollen selbst entscheiden, wann sie einkaufen wollen.
Dominic Brenninkmeyer (44) leitet das Deutschland-Geschäft von C & A. Das Unternehmen gehört zu den größten Textileinzelhändlern in Europa und ist im Besitz der Familie Brenninkmeyer. Anfang des Jahres hatte C & A eine Debatte über eine Lockerung der Wettbewerbsgesetze ausgelöst, als die Kette zur Einführung des Euro Kartenzahlern einen Rabatt von 20 Prozent gewährt hatte. und nach Einstweiligen Verfügungen durch die Landgerichte Berlin und Düsseldorf den Preisnachlass auf Barzahler ausgeweitet hatte. Dominic Brenninkmeyer, in England geboren und aufgewachsen, gehört zur fünften Generation innerhalb der Familie. Die Brüder Clemens und August Brenninkmeyer (C & A) hatten das Unternehmen 1841 gegründet.
Herr Brenninkmeyer, dafür, dass Sie zu einer der reichsten Familien Deutschlands gehören, ist Ihr Büro ziemlich schlicht eingerichtet. Üben Sie Solidarität mit Ihren Kunden?
Bescheidenheit gehört zu unserer Familientradition. Aber es ist auch eine persönliche Frage. Ich suche die Nähe zu meinen Mitarbeitern und will mich mit meinen Räumlichkeiten nicht von ihnen abgrenzen. Ich gehe auch mehrmals am Tag in unsere Filialen und beobachte, was vor Ort passiert.
Geht die Nähe so weit, dass auch der Chef C & A-Anzüge trägt?
Ja, klar.
Und Ihre Manager?
Bei uns darf jeder anziehen, was er will. Unsere Mitarbeiter verhalten sich nicht anders als unsere Kunden: Wenn die Leistung gut ist, kaufen sie bei uns.
Können es sich Führungspersonen außerhalb Ihres Konzerns leisten, in C & A-Anzügen oder -Kostümen zur Arbeit zu kommen?
Das könnte ich mir vorstellen. Aber sie reden dann nicht unbedingt darüber.
Gerhard Schröder hat sich in Brioni-Modellen fotografieren lassen. Können Sie sich vorstellen, dass der nächste Kanzler, wer immer das sein mag, sich in C & -Anzügen ablichten lässt?
Ja. Von Frau Stoiber weiß man, dass sie die Anzüge für ihren Mann kauft, und Frauen sind unsere Hauptzielgruppe. Ich wäre auf jeden Fall sehr stolz.
Die Rabatt-Aktion Anfang des Jahres hat Ihnen einen kräftigen Imagegewinn gebracht. Ist es leicht, ein Rabatt-Rebell zu sein, wenn man ein Familienvermögen von 3,5 Milliarden Euro im Rücken hat?
Wir sind keine Rabatt-Rebellen. Wir haben unsere Rabatt-Aktion durchgeführt, weil wir den Kunden und uns die Währungsumstellung erleichtern wollten. Daraus hat sich eine enorme Medienwelle entwickelt, die uns natürlich gut bekommen ist.
Nachdem Sie von der Wettbewerbszentrale abgemahnt worden waren, haben Sie Ihre Rabatte sogar noch ausgeweitet. War da auch eine Portion Trotz im Spiel?
Wir hatten unseren Kunden ein Versprechen gegeben, und das haben wir gehalten. Vielleicht war auch eine Spur Trotz dabei, das will ich nicht abstreiten.
Am Mittwoch wird das Landgericht Düsseldorf entscheiden, ob Ihre Rabatt-Aktion gegen das Wettbewerbsrecht verstoßen hat und ob Sie ein Ordnungsgeld zahlen müssen. Welche Strafe würden Sie akzeptieren?
Wir werden uns mit diesen Fragen am kommenden Mittwoch beschäftigen. Aber wir sind nach wie vor der Auffassung, dass wir rechtmäßig gehandelt haben.
Was hat Ihnen die Aktion gebracht?
An den vier Tagen haben wir einen gewaltigen Umsatzschub erzielt. Hinzu kommt ein enormer Imagegewinn bei unserer Kundschaft. Wir haben unseren Kunden zeigen können, dass wir moderner geworden sind und das verstaubte Image aus der Vergangenheit abgestreift haben.
Wie hoch waren ihre Gewinne in Euro und in Cent?
Sagen wir mal so: Die Aktion hat uns nicht geschadet.
Wäre eine solche Aktion auch in einer Aktiengesellschaft möglich gewesen?
Das weiß ich nicht. Solche Dinge entwickeln sich von Tag zu Tag weiter und müssen pragmatisch entschieden werden.
Fällt Pragmatismus leichter, wenn man auf Aktionäre keine Rücksicht nehmen muss?
Ja. Wir sind da sicherlich freier.
C & A hat in den 90er Jahren einen Umsatzeinbruch verkraften müssen und über viele Jahre rote Zahlen geschrieben. Hat die Familie in dieser Zeit überlegt, sich von C & A zu trennen und das Unternehmen an die Börse zu bringen?
Nein. Wir sind ein Familienunternehmen, und wir werden auch eins bleiben. C & A war eine gute Investition für uns und wird auch wieder eine gute Investition sein. Es ist normal, dass ein Unternehmen auch mal schwere Zeiten durchlebt. Wichtig ist, dass man aus diesem Tal wieder herauskommt.
Mit einem Umsatz von knapp 5,3 Milliarden Mark im Jahr 2000/2001 bleiben Sie hinter dem Niveau von 1983 zurück, obwohl Sie 60 Filialen mehr haben. Was ist schief gelaufen?
Der Markt ist geschrumpft, gleichzeitig hat die Konkurrenz zugenommen. Der Wettbewerb ist härter geworden, und wir mit unseren veralteten Strukturen waren nicht gut aufgestellt.
Jetzt konzentrieren Sie sich wieder auf das Kerngeschäft. Steht also C & A also doch für "cheap and awful"?
Nein. Wir besinnen uns auf unsere Kernkompetenzen. Und eine davon ist, dass wir preiswerte Waren für den preisbewussten Kunden anbieten. Wir kaufen günstig ein und geben diese Vorteile an unsere Käufer weiter. Darum haben wir auch keine Rabattkarten. Wir bieten unseren Kunden tagtäglich den besten Preis.
Wird es bei C & A auch in Zukunft ausschließlich Eigenmarken geben?
Ja. Wir halten an den Marken wie Westbury oder Yessica fest, aber wir wollen auch die Dachmarke C & A stärker positionieren.
Die Filialen sollen schöner und moderner werden. Bis zum nächsten Jahr sollen alle Geschäfte renoviert sein. Aber so richtig schick sind auch die neuen Läden nicht. Warum?
Schick zu sein, ist nicht unsere Priorität. Wir wollen eine angenehme, helle, übersichtliche Atmosphäre schaffen, die zu den Erwartungen unserer Kunden passt. Wir werden dieses Jahr 35 Filialen modernisieren. Im Frühjahr 2004, also am Ende unseres Geschäftsjahres 2003, wollen wir mit dem Umbau fertig sein. Dann können wir bei den Filialen, die wir als erste renoviert hatten, schon wieder mit der nächsten Modernisierung beginnen.
Warum haben Sie eigentlich Ihren ersten Kids Store in der Provinz, im sauerländischen Olpe eröffnet?
Jetzt, wo wir wieder Gewinne machen, heißt das Thema bei C & A Wachstum. Zu unseren großen Stärken gehört die Kinderabteilung. Es ist daher eine natürliche Ergänzung zu unserem herkömmlichen Geschäft, eigene Kindershops zu eröffnen. Wir tun das zunächst in kleineren Gemeinden, in denen es noch keine C & A-Häuser gibt. Wir haben bereits fünf Kids Stores eröffnet, bis Ende des Jahres sollen es 20 sein, und dann werden wir entscheiden, ob, wie und wo es weitergeht.
Im Zuge der Sanierung haben Sie Filialen geschlossen. Wollen Sie jetzt, wo es wieder aufwärts geht, neue C & A-Häuser eröffnen und wenn ja: wo?
Ja, es gibt durchaus noch interessante Standorte, an denen wir noch nicht vertreten sind - etwa in mittelgroßen Gemeinden um die 100 000 Einwohner und in Randzentren. Aber es ist derzeit schwierig, Immobilien zu finden, die groß genug sind für uns.
Sind Sie jetzt dauerhaft in die Gewinnzone zurückgekehrt?
Wir haben im Jahr 2001 erstmals wieder schwarze Zahlen geschrieben und gewinnen heute Umsätze hinzu, obwohl der Markt insgesamt rückläufig ist. Die Restrukturierung ist abgeschlossen, und auch die Rückkehr zur Profitabilität ist geschafft. Heute bewegen wir uns in der dritten Phase, und die heißt Wachstum. Wir gewinnen wieder Marktanteile hinzu und Kunden. Daher bin ich überzeugt, dass wir jetzt auf einem dauerhaften Wachstumskurs sind.
Wenn man in den Brenninkmeyer-Clan hineingeboren wird, landet man dann automatisch irgendwann auf einem Managerjob bei C & A?
Nein. Viele gehen ins Unternehmen, aber viele auch nicht.
Wer entscheidet, wer was wird?
Das sind Familienintera. Aber die Strukturen weichen nicht gravierend von anderen Unternehmen ab. Wir haben eine Holding, die Cofra, und dort werden die verschiedenen Positionen besetzt.
Wegen der vielen Brenninkmeyers im Unternehmen werden die Familienmitglieder der Einfachheit halber mit ihren Vornamen angesprochen. Es gibt einen Herrn Lucas in Brüssel, einen Herrn Gerd in Polen oder einen Herrn Dominic in Düsseldorf - aber keine Frau. Warum nicht?
In Belgien haben wir bereits ein Chefin, die aber nicht aus der Familie kommt. Aber auch in der Familie gibt es jetzt Frauen, die sich für das Unternehmen entschieden haben und die derzeit ihre Ausbildung absolvieren. Es tut sich einiges bei C & A.
Muss nach wie vor jeder Brenninkmeyer-Spross, der ins Unternehmen geht, das Geschäft von der Pike auf lernen?
Ja, das gehört zu unseren Prinzipien.
In Deutschland wird derzeit viel über eine Liberalisierung des Wettbewerbsrechts gesprochen. Eine Reform des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb steht an, und das Thema Ladenschluss ist ein Dauerbrenner. Braucht der deutsche Handel mehr Freiheiten?
Ja, und ich bin sicher, dass eine weitere Liberalisierung kommt. Liberalisierungen gehen meistens von den Kunden aus, und auf die Wünsche der Kunden muss man eingehen. Nehmen Sie den Ladenschluss: Die Leute haben immer weniger Zeit zum Einkaufen, darauf muss man Rücksicht nehmen.
Sollten die Ladenöffnungszeiten komplett freigegeben werden?
Wir leiden vor allem unter den Samstags-Öffnungszeiten. Dass wir um 16 Uhr schließen müssen, ist für die Kunden und für uns sehr misslich. Wenn es nach mir ginge, sollte man die Öffnungszeiten von Montag bis Samstag komplett freigeben. Die Kunden sollen selbst entscheiden, wann sie einkaufen wollen.
