Hohe Kosten, übertriebener Expansionsdrang und riskante Kredite haben die deutschen Großbanken in die Krise schlittern lassen. Nun setzen die Institute alles daran, ihre Portfolios zu bereinigen, Kosten zu senken und sich aufs Kerngeschäft zu konzentrieren. Doch Erfolge stellen sich nur langsam ein.
Der Bankchef strotzte vor Zuversicht: "Nichts kann uns davon abhalten, unsere Erfolge einzufahren." Das war im Mai 2002. Der Mann hieß Albrecht Schmidt, war damals Vorstandssprecher der HypoVereinsbank (HVB) und konnte auf einen Jahresüberschuss von fast 1 Mrd. Euro verweisen.
Auf der Bilanzpressekonferenz am Donnerstag wird Schmidts Nachfolger Dieter Rampl ein weitaus düstereres Bild zeichnen. Sein Institut, die zweitgrößte Bank Deutschlands, hat im vergangenen Jahr einen Verlust von 858 Mio. Euro eingefahren, der erste Fehlbetrag in der Geschichte der Bank überhaupt. Die Dividende fällt aus, der Aktienkurs ist eingebrochen, das Rating, die Schlüsselgröße für eine günstige Kapitalbeschaffung, von der Bestnote "AAA" auf "A-" abgestürzt - das ist fast schon zweite Liga. "Die Lage ist ernst, und die HVB hat wenig Raum zum Manövrieren", sagt Olgert Eichler, Fondsmanager bei Union Investment.
So dramatisch wie bei dem Münchner Institut geht es zurzeit bei fast allen deutschen Großbanken zu. Die Commerzbank fuhr 2002 einen Verlust von 372 Mio. Euro ein, die Dresdner Bank gar ein Minus von 2,3 Mrd. Euro. Die Deutsche Bank erzielte zwar 3,5 Mrd. Euro Gewinn - der kam jedoch größtenteils durch den Verkauf von Unternehmensanteilen, etwa an der Münchener Rück, zu Stande.
Erfolge lassen auf sich warten
Viele Banken haben sich mit riskanten Darlehen überhoben, sitzen auf überdimensionierten Investmentabteilungen und müssen dem Preisverfall ihres Beteiligungsbesitzes zuschauen. Nun beeilen sich die Institute, ihre Kreditportfolios zu bereinigen, unlukrative Geschäftsfelder zu schließen und ihre Kosten zu senken. Doch Erfolge stellen sich nur zögerlich ein.
Sämtliche Institute beteuern, sich künftig aufs Kerngeschäft konzentrieren zu wollen. So hat sich die Deutsche Bank von der Wertpapierverwahrung und dem passiven Asset Management getrennt, die HVB plant den Verkauf der Norisbank sowie der Vereins- und Westbank. Im größten Einschnitt in der Konzerngeschichte soll dieses Jahr das gewerbliche Immobiliengeschäft der Bayern in einen eigenen Konzern abgetrennt werden. Insgesamt 100 Mrd. Euro Risikovolumen werden aus der alten HVB ausgegliedert oder, wenn möglich, verkauft. Die goldenen Zeiten sind vorüber. Rampl bekennt: "Die auf permanentes Wachstum angelegten Geschäftsmodelle funktionieren nicht mehr."
Jahrelang haben die Großbanken viel Geld für die Expansion in neue Geschäftsfelder ausgegeben - vor allem ins Investmentbanking, wo satte Provisionen lockten. "Die deutschen Banken haben sich zu spät und dann zu massiv auf diese Sparte geworfen", sagt Metehan Sen vom Bankhaus Sal. Oppenheim. Mittlerweile sind die Erträge aus Aktienhandel, Emissionen sowie Fusionen und Firmenübernahmen weggebrochen. Ganze Abteilungen werden geschlossen. Allein die Deutsche Bank will in diesem Jahr weitere 1200 Arbeitsplätze in dieser einst so lukrativen Sparte abbauen.
Deutsche Banken arbeiten wenig effizient
Die Allianz stellt das zur Dresdner Bank gehörende Geschäftsfeld Corporates & Markets sogar ganz in Frage. Sollte der Turnaround bis zum Jahresende nicht geschafft sein, sind "alle Optionen offen", heißt es in München. Die Ziele sind hoch gesteckt. Der neue Dresdner-Chef Herbert Walter muss sich gewaltig strecken, um die erwartete Eigenkapitalrendite von 15 Prozent vor Steuern zu erwirtschaften. "Wenn der Bereich nicht das bringt, was von ihm erwartet wird, kommt es rasch zu Konsequenzen", sagt ein Banker. Walter bemüht sich: Anders als sein Vorgänger Bernd Fahrholz, der die operative Leitung des Investmentbankings und des Firmenkundengeschäfts selbst verantwortete, holte er sich die beiden Abteilungsleiter Andrew Pisker und Karl Ralf Jung in den Vorstand.
Die Chefs der Institute setzen alles daran, die Kosten zu drücken. Im internationalen Vergleich arbeiten die deutschen Geldhäuser wenig effizient. Um 1 Euro Gewinn zu erwirtschaften, müssen sie im Durchschnitt 84 Cent aufwenden. Die britische Retailbank Lloyds TSB benötigt 45 Cent, der spanische Banco Popular nur 40 Cent, die niederländischen Großbanken geben zumindest weniger als 70 Cent aus.
Auslagerung der IT
Einen gewichtigen Posten stellen die Ausgaben für Informationstechnik (IT) dar. "Zu viele schwer kompatible Systeme halten die Kosten auf hohem Niveau", sagt Ralf Breuer von WestLB Panmure. Einigen Instituten scheint es die einfachste Lösung zu sein, sich ganz von diesem Mühlstein zu befreien: Die Deutsche Bank hat im Februar den Betrieb ihrer kontinentaleuropäischen Rechenzentren an IBM abgegeben. Die Commerzbank spricht ebenfalls mit dem Computerkonzern über die Auslagerung von Teilen ihrer IT. "Die Banken müssen sich entscheiden, welche Prozesse sie in Zukunft selbst verwalten und welche sie gemeinsam mit anderen betreiben wollen", sagt Edgar Klein, Partner bei Deloitte Consulting. Deutsche, Dresdner und HypoVereinsbank verhandeln darüber, den Zahlungsverkehr gemeinsam abzuwickeln. Zusammen mit der Deutschen Börse wollen die Frankfurter Institute künftig Wertpapiertransaktionen verbuchen. Die Gespräche kommen seit Monaten nicht voran.
Zugleich richten die Häuser ihr Augenmerk auf die Ertragsseite und versuchen, die Profitabilität zu steigern. Die Commerzbank etwa versucht massiv, ihre Geschäftsbeziehungen zu der Kundengruppe auszubauen, die sie den "erfolgreichen Mittelstand" nennt. Das Institut will die Abhängigkeit von Großkunden reduzieren, bei denen das Ausfallrisiko besonders hoch ist. Bei Unternehmen in der Größenklasse über 5 Mrd. Euro Umsatz mussten vergangenes Jahr rund 90 Prozent der Erträge für die Risikovorsorge abgezweigt werden. Ob das Kalkül aufgeht, ist fraglich. Experten rechnen damit, dass dieses Jahr abermals fast 40.000 Firmen Pleite gehen - größtenteils Mittelständler
Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann richtet sein Augenmerk verstärkt aufs "Asset Gathering", das Einsammeln von Geld für die Vermögensverwaltung. Mit diesem Modell fährt auch der Schweizer Wettbewerber UBS gut. Johannes Wassenberg, Analyst bei der Rating-Agentur Moody’s, hält den Schritt für richtig: "In diesem Geschäft fließen regelmäßig Erträge." Ackermann ist ehrgeizig: Mindestens 1 Mrd. Euro soll die Sparte künftig zum Ergebnis beitragen.
Konsolidierung
Am ehesten könnte eine Konsolidierung im großen Stil der Branche aus der Patsche helfen. Gerade im Privatkundengeschäft ist das Finanzgewerbe hier zu Lande stark zersplittert. "Selbst wenn alle vier Großbanken fusionierten, kämen sie auf einen Marktanteil von höchstens 17 Prozent. Das wäre noch nicht einmal ein Fall fürs Kartellamt", sagt ein Banker. Im Vergleich dazu verfügen die Sparkassen in manchen Regionen über Marktanteile von mehr als 50 Prozent, die Genossenschaftsbanken von bis zu 30 Prozent.
Im europäischen Ausland dagegen teilen sich in der Regel nicht mehr als eine Hand voll Großbanken den Markt untereinander auf. Einzelne Banken kommen leicht auf Anteile von 20 Prozent und mehr. Diese Bereinigung ist in Deutschland wegen der verfestigten Strukturen des deutschen Bankenmarktes kaum möglich. Die drei Säulen, private Geschäftsbanken, öffentlich-rechtliche Sparkassen und Landesbanken sowie Genossenschaftsbanken sind seit Jahrzehnten praktisch hermetisch gegeneinander abgeschottet.
Wo es diese Beschränkungen nicht gibt, ist die Bereinigung in vollem Gange. So ist zum Beispiel die italienische Großbank Unicredito aus der Fusion der ehemaligen Banca Commerciale Italiana und sechs Sparkassen hervorgegangen. Der Fall gilt als besonders gelungenes Beispiel einer die Bankengruppen überschreitenden Fusion und könnte deutschen Instituten als Vorbild dienen. HVB-Chef Rampl kann auf diese Form der Gesundung kaum hoffen. Er versucht, aus eigener Kraft wieder in die Gewinnzone zu kommen: "Ich ziehe mein Programm ohne Kompromisse durch."
Der Bankchef strotzte vor Zuversicht: "Nichts kann uns davon abhalten, unsere Erfolge einzufahren." Das war im Mai 2002. Der Mann hieß Albrecht Schmidt, war damals Vorstandssprecher der HypoVereinsbank (HVB) und konnte auf einen Jahresüberschuss von fast 1 Mrd. Euro verweisen.
Auf der Bilanzpressekonferenz am Donnerstag wird Schmidts Nachfolger Dieter Rampl ein weitaus düstereres Bild zeichnen. Sein Institut, die zweitgrößte Bank Deutschlands, hat im vergangenen Jahr einen Verlust von 858 Mio. Euro eingefahren, der erste Fehlbetrag in der Geschichte der Bank überhaupt. Die Dividende fällt aus, der Aktienkurs ist eingebrochen, das Rating, die Schlüsselgröße für eine günstige Kapitalbeschaffung, von der Bestnote "AAA" auf "A-" abgestürzt - das ist fast schon zweite Liga. "Die Lage ist ernst, und die HVB hat wenig Raum zum Manövrieren", sagt Olgert Eichler, Fondsmanager bei Union Investment.
So dramatisch wie bei dem Münchner Institut geht es zurzeit bei fast allen deutschen Großbanken zu. Die Commerzbank fuhr 2002 einen Verlust von 372 Mio. Euro ein, die Dresdner Bank gar ein Minus von 2,3 Mrd. Euro. Die Deutsche Bank erzielte zwar 3,5 Mrd. Euro Gewinn - der kam jedoch größtenteils durch den Verkauf von Unternehmensanteilen, etwa an der Münchener Rück, zu Stande.
Erfolge lassen auf sich warten
Viele Banken haben sich mit riskanten Darlehen überhoben, sitzen auf überdimensionierten Investmentabteilungen und müssen dem Preisverfall ihres Beteiligungsbesitzes zuschauen. Nun beeilen sich die Institute, ihre Kreditportfolios zu bereinigen, unlukrative Geschäftsfelder zu schließen und ihre Kosten zu senken. Doch Erfolge stellen sich nur zögerlich ein.
Sämtliche Institute beteuern, sich künftig aufs Kerngeschäft konzentrieren zu wollen. So hat sich die Deutsche Bank von der Wertpapierverwahrung und dem passiven Asset Management getrennt, die HVB plant den Verkauf der Norisbank sowie der Vereins- und Westbank. Im größten Einschnitt in der Konzerngeschichte soll dieses Jahr das gewerbliche Immobiliengeschäft der Bayern in einen eigenen Konzern abgetrennt werden. Insgesamt 100 Mrd. Euro Risikovolumen werden aus der alten HVB ausgegliedert oder, wenn möglich, verkauft. Die goldenen Zeiten sind vorüber. Rampl bekennt: "Die auf permanentes Wachstum angelegten Geschäftsmodelle funktionieren nicht mehr."
Jahrelang haben die Großbanken viel Geld für die Expansion in neue Geschäftsfelder ausgegeben - vor allem ins Investmentbanking, wo satte Provisionen lockten. "Die deutschen Banken haben sich zu spät und dann zu massiv auf diese Sparte geworfen", sagt Metehan Sen vom Bankhaus Sal. Oppenheim. Mittlerweile sind die Erträge aus Aktienhandel, Emissionen sowie Fusionen und Firmenübernahmen weggebrochen. Ganze Abteilungen werden geschlossen. Allein die Deutsche Bank will in diesem Jahr weitere 1200 Arbeitsplätze in dieser einst so lukrativen Sparte abbauen.
Deutsche Banken arbeiten wenig effizient
Die Allianz stellt das zur Dresdner Bank gehörende Geschäftsfeld Corporates & Markets sogar ganz in Frage. Sollte der Turnaround bis zum Jahresende nicht geschafft sein, sind "alle Optionen offen", heißt es in München. Die Ziele sind hoch gesteckt. Der neue Dresdner-Chef Herbert Walter muss sich gewaltig strecken, um die erwartete Eigenkapitalrendite von 15 Prozent vor Steuern zu erwirtschaften. "Wenn der Bereich nicht das bringt, was von ihm erwartet wird, kommt es rasch zu Konsequenzen", sagt ein Banker. Walter bemüht sich: Anders als sein Vorgänger Bernd Fahrholz, der die operative Leitung des Investmentbankings und des Firmenkundengeschäfts selbst verantwortete, holte er sich die beiden Abteilungsleiter Andrew Pisker und Karl Ralf Jung in den Vorstand.
Die Chefs der Institute setzen alles daran, die Kosten zu drücken. Im internationalen Vergleich arbeiten die deutschen Geldhäuser wenig effizient. Um 1 Euro Gewinn zu erwirtschaften, müssen sie im Durchschnitt 84 Cent aufwenden. Die britische Retailbank Lloyds TSB benötigt 45 Cent, der spanische Banco Popular nur 40 Cent, die niederländischen Großbanken geben zumindest weniger als 70 Cent aus.
Auslagerung der IT
Einen gewichtigen Posten stellen die Ausgaben für Informationstechnik (IT) dar. "Zu viele schwer kompatible Systeme halten die Kosten auf hohem Niveau", sagt Ralf Breuer von WestLB Panmure. Einigen Instituten scheint es die einfachste Lösung zu sein, sich ganz von diesem Mühlstein zu befreien: Die Deutsche Bank hat im Februar den Betrieb ihrer kontinentaleuropäischen Rechenzentren an IBM abgegeben. Die Commerzbank spricht ebenfalls mit dem Computerkonzern über die Auslagerung von Teilen ihrer IT. "Die Banken müssen sich entscheiden, welche Prozesse sie in Zukunft selbst verwalten und welche sie gemeinsam mit anderen betreiben wollen", sagt Edgar Klein, Partner bei Deloitte Consulting. Deutsche, Dresdner und HypoVereinsbank verhandeln darüber, den Zahlungsverkehr gemeinsam abzuwickeln. Zusammen mit der Deutschen Börse wollen die Frankfurter Institute künftig Wertpapiertransaktionen verbuchen. Die Gespräche kommen seit Monaten nicht voran.
Zugleich richten die Häuser ihr Augenmerk auf die Ertragsseite und versuchen, die Profitabilität zu steigern. Die Commerzbank etwa versucht massiv, ihre Geschäftsbeziehungen zu der Kundengruppe auszubauen, die sie den "erfolgreichen Mittelstand" nennt. Das Institut will die Abhängigkeit von Großkunden reduzieren, bei denen das Ausfallrisiko besonders hoch ist. Bei Unternehmen in der Größenklasse über 5 Mrd. Euro Umsatz mussten vergangenes Jahr rund 90 Prozent der Erträge für die Risikovorsorge abgezweigt werden. Ob das Kalkül aufgeht, ist fraglich. Experten rechnen damit, dass dieses Jahr abermals fast 40.000 Firmen Pleite gehen - größtenteils Mittelständler
Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann richtet sein Augenmerk verstärkt aufs "Asset Gathering", das Einsammeln von Geld für die Vermögensverwaltung. Mit diesem Modell fährt auch der Schweizer Wettbewerber UBS gut. Johannes Wassenberg, Analyst bei der Rating-Agentur Moody’s, hält den Schritt für richtig: "In diesem Geschäft fließen regelmäßig Erträge." Ackermann ist ehrgeizig: Mindestens 1 Mrd. Euro soll die Sparte künftig zum Ergebnis beitragen.
Konsolidierung
Am ehesten könnte eine Konsolidierung im großen Stil der Branche aus der Patsche helfen. Gerade im Privatkundengeschäft ist das Finanzgewerbe hier zu Lande stark zersplittert. "Selbst wenn alle vier Großbanken fusionierten, kämen sie auf einen Marktanteil von höchstens 17 Prozent. Das wäre noch nicht einmal ein Fall fürs Kartellamt", sagt ein Banker. Im Vergleich dazu verfügen die Sparkassen in manchen Regionen über Marktanteile von mehr als 50 Prozent, die Genossenschaftsbanken von bis zu 30 Prozent.
Im europäischen Ausland dagegen teilen sich in der Regel nicht mehr als eine Hand voll Großbanken den Markt untereinander auf. Einzelne Banken kommen leicht auf Anteile von 20 Prozent und mehr. Diese Bereinigung ist in Deutschland wegen der verfestigten Strukturen des deutschen Bankenmarktes kaum möglich. Die drei Säulen, private Geschäftsbanken, öffentlich-rechtliche Sparkassen und Landesbanken sowie Genossenschaftsbanken sind seit Jahrzehnten praktisch hermetisch gegeneinander abgeschottet.
Wo es diese Beschränkungen nicht gibt, ist die Bereinigung in vollem Gange. So ist zum Beispiel die italienische Großbank Unicredito aus der Fusion der ehemaligen Banca Commerciale Italiana und sechs Sparkassen hervorgegangen. Der Fall gilt als besonders gelungenes Beispiel einer die Bankengruppen überschreitenden Fusion und könnte deutschen Instituten als Vorbild dienen. HVB-Chef Rampl kann auf diese Form der Gesundung kaum hoffen. Er versucht, aus eigener Kraft wieder in die Gewinnzone zu kommen: "Ich ziehe mein Programm ohne Kompromisse durch."
