Das war noch vor wenigen Jahren ganz anders: Treu ihrer Großmannssucht folgend verfügten die Banker aus dem Geld-Olymp, Privatkunden seien teuer und daher eher lästig, das Gleiche gelte für den Mittelstand. Doch solche Attitüde hat die Kunden zuhauf in die Arme der Konkurrenz getrieben, so dass heute ein Mann wie Sparkassenverbandschef Hoppenstedt mit Fug und Recht behaupten kann "Wir sind die deutsche Bank."
Die mit dem großen D dagegen kämpft um ihre internationale Reputation. Vor zehn Jahren fuhr das größte deutsche Geldhaus 1,15 Milliarden Euro an Gewinn nach Steuern ein und lag beinahe gleichauf mit der inzwischen weltgrößten Bank Citigroup. Inzwischen sieht es anders aus: Ende 2003 meldete der US-Gigant einen Nettogewinn von 14,2 Milliarden Euro. Im Vergleich dazu tritt die Deutsche Bank mit ihrem jüngsten Ergebnis von 1,37 Milliarden Euro auf der Stelle. Im weltweiten Vergleich der 87. Rang. "Zu wenig", wie auch Bankchef Josef Ackermann konstatiert.
Oder England: "Bank makes £7 billion profit" titelte das Massenblatt "Daily Mirror" vergangene Woche. Grund: Die Royal Bank of Scotland meldete für das vergangene Jahr 10,5 Milliarden Euro Gewinn. Jubel auf der Insel. Bis jetzt erste Fragen auftauchen: Ziehen uns die Banker über den Tisch? Zu viel Gewinn ist auch nicht gut.
Davon sind Deutschlands feine Geldadressen weit entfernt. Hier regiert Angst. Zu billig der Börsenwert. Zu groß die Probleme, die Deutschlands Geldelite noch vor sich hat.
Jeder rede mit jedem. Der Satz soll von der Panik einer Übernahme ablenken. Geht es nach der Politik, die die heimische Geldbranche auf tönernen Füßen sieht, sollten die deutschen Banken am liebsten mit Instituten im eigenen Land fusionieren. Doch viele Möglichkeiten gibt es nicht. Zwar scheint eine Fusion zwischen Hypo-Vereinsbank und Commerzbank nur noch eine Frage der Zeit. Die Nachhaltigkeit scheint aber fraglich. Aus zwei Lahmen wird kein Sprinter.
Die letzte Großfusion zweier deutscher Banken war vor mittlerweile fünf Jahren. Aus der Hypo-Bank und Bayerischer Vereinsbank formte sich damals der Bankkonzern HVB. Das bayerische Institut, das seit seiner Zukäufe in Osteuropa den Spruch "Bank der Regionen" auf die Fahne schreibt, mauserte sich inzwischen zwar zu Deutschlands Großbank Nummer zwei. Als Vorbild für eine gelungene Fusion können die Bayern aber nicht dienen. Durch Abschreibungen meldete Bank-Chef Dieter Rampl am Donnerstag einen Rekordverlust von 2,6 Milliarden Euro. Über eine massive Kapitalerhöhung muss der HVB-Chef nun frisches Geld in seine Kasse holen. Die Dividendenzahlung fällt ein weiteres Mal aus.
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Kein Wunder: Das Kreditportfolio und noch nicht voll bewältigte Probleme im Immobiliengeschäft belasten das Geldhaus nach wie vor schwer.
Auch der vor anderthalb Jahren aus Allianz und Dresdner Bank geschmiedete Allfinanzkonzern wurde alles andere als ein Erfolgsmodell. Der Deal, den Allianz-Finanzvorstand Paul Achleitner eingefädelte, rechnet sich noch immer nicht. Die Bank leidet nach wie vor unter ihren Kosten. Ex-Dresdner-Chef Bernd Fahrholz scheiterte an der Mammutaufgabe. Seit vergangenem Frühjahr drückt nun Herbert Walter für die Allianz in Frankfurt bei den Kosten aufs Bremspedal.
Und weil auch im Lebensversicherungsgeschäft die Allianz die Flaute an den Börsen zu spüren bekam und nicht einmal die Erträge der hoch profitablen Sachsparte die Verluste aus anderen Konzernbereichen auffangen konnte, meldete der Allfinanzriese rote Zahlen. Kurz zuvor zog sich Allianz-Vorstandschef Henning Schulte-Noelle auf den Chefsessel des Aufsichtsrates zurück und übergab seinem Nachfolger Michael Diekmann den Sanierungsfall.
Die Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz war ohnehin aus der Not geboren. Denn auch die zuvor geplante Fusion von Deutscher und Dresdner Bank wurde zum Flop. Dem damaligen Dresdner-Vorsteher Bernhard Walter kostete das den Job. Frustriert zog er sich vom Vorstandsvorsitz zurück.
Wie ein damals an den Fusionsgesprächen beteiligter Banker verrät, war nie ein vollständiger Zusammenschluss der beiden Häuser geplant. "Die Dresdner Bank sollte zerschlagen werden", sagt der Mann. Das Privatkundengeschäft sollte an die Allianz gehen, die damit ihr Filialnetz bestens gerüstet sah. Den Rest sollte die Deutsche Bank versilbern. Mit anderen Worten: Die Allianz hat jetzt etwas am Bein, was sie so nie wollte. Jetzt hält sich hartnäckig das Gerücht, am liebsten würde die Allianz alles weiterverscherbeln. Nur: Ein Käufer ist nicht in Sicht.
Jeder redet mit jedem. Immer mehr mutiert der Satz zur Ironie. Vor allem die Gefahr einer Übernahme durch den US-Finanzriesen Citigroup ist noch nicht gebannt. Laut einem Sprecher der Deutschen Bank redeten die beiden Institute seit vergangenem Jahr miteinander. "Wir reden immer noch", fügt ein ranghoher Manager jetzt hinzu. Und das "sehr konkret". Zwar seien Anwälte noch nicht in die Gespräche involviert. Allerdings verliefen die Meetings konkreter als noch im Jahr 2003. Längst ist auch die große Politik mit im Spiel. So habe Ackermann dem Kanzler bereits "eine aufgeschlossene Haltung" bei einer Übernahme durch das US-Geldhaus Citigroup signalisiert.
Wohler wäre Ackermann sicher bei einer schweizerischen Lösung für sein Deutsche-Bank-Problem. Die UBS zeige Interesse. Die Credit Suisse ohnehin. Denn: "Auf der Agenda steht bei solchen Verhandlungen vor allem die Frage ,Was wird aus mir?"", sagt ein hochrangiger Banker. Bei einer Übernahme der Deutschen Bank durch die Citigroup verliere Bank-Boss Ackermann massiv an Macht. "Bei einer Schweizer Lösung muss das nicht so sein."
Ackermann ist in einer Zwickmühle: Um den Börsenkurs entscheidend zu steigern, bräuchte er einen großen Wurf.
Doch der ist derzeit zumindest nur vage Hoffnung. Als der Schweizer im Mai 2002 den Chefposten in den Frankfurter Zwillingstürmen übernahm, waren die Bedingungen schlechter denn je.
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Um im weltweiten Vergleich mithalten zu können, änderten Ackermanns Vorgänger Hilmar Kopper und Rolf Breuer mehrfach die Strategie. Investierten Milliarden in Randaktivitäten und fragwürdige IT-Projekte. Verschmähten das Retail-Banking und erklärten es später wieder zum Kerngeschäft. Mal setzte Breuer auf die "fokussierte Universalbank". Dann sprach er wieder von der "Universalbank neuen Typs". Die Deutsche Bank sei ein "Mixtum compositum", sagte Breuer. Der Erfolg aber blieb aus.
So wird international geträumt, aber national gewerkelt. Bereits im November 2003 machte sich Schröder ein erstes Bild von der Lage der deutschen Geld-Industrie. Gleich mehrere hochrangige Banker lud er zu einem Geheimtreffen ins Kanzleramt ein. Und schickte seinen Finanzminister schon kurze Zeit später an den Main. Das Ziel: Den Konsolidierungsprozess innerhalb Deutschlands zu forcieren. Der Grund liegt auf der Hand: "Ohne einen international wettbewerbsfähigen Kapitalmarkt mit einem modernen Bankensektor kann eine Wirtschaft Wachstum und Strukturwandel nicht erfolgreich bewältigen", warnte Hans Eichel im Anschluss an die Gespräche.
Auch Finanzstaatssekretär Caio Koch-Weser stimmte ein: "Wir brauchen in Deutschland ein starkes Institut." Den Namen "Deutsche Bank" nahm der Politiker nicht in den Mund.
In der Szene wächst deshalb der Verdacht, die Politik gebe die Deutsche Bank langsam auf. Wenn die Deutsche Bank in ausländische Hände fiele, vernimmt man in Berlin, müsse wenigstens die Fusion zwischen HVB und Commerzbank funktionieren. Dann seien eben die das "starke Institut". Zumindest in Europa. Denn im internationalen Maßstab wäre ein Zusammenschluss der deutschen Nummer zwei und drei viel zu klein.
Aber offenbar das kleinere Übel. Denn die Sorgen bleiben: dass eine ausländische Übernahme für die deutsche Ökonomie Gift sei. Dass deutsche Konzerne auf dem Weltmarkt ohne Unterstützung heimischer Banken dastünden. Also: weiter sanieren. Um einen Euro Ertrag zu generieren, setzen die deutschen Großbanken im Schnitt 76 Cent auf. Spanier hingegen müssen nicht einmal 54 Cent investieren.
Die Branche ist sich dennoch einig: Wenn der Erste zuschlägt, ist das eine Initialzündung. Andere Ausländer kommen dann nach. Immerhin ist Deutschland die drittgrößte Wirtschaftsnation der Welt.
So nimmt es nicht Wunder, dass die Ausländer mit den Deutschen reden. Und das seit längerem. Mehr aber auch nicht. Merrill-Lynch-Chef Stanley O´Neill sondierte die Lage und bemerkte anschließend: "Auf lange Sicht verspricht der deutsche Markt großes Potenzial." Auch Ken Thompson, Chef der viertgrößten US-Bank Wachovia, war schon da. Und erst Recht Sandy Weill, Chairman und graue Eminenz der Citigroup. Bei seinem Deutschland-Trip im Spätsommer 2003 traf Weill alle wichtigen Bank-Bosse im Land. Auch beim Kanzler fühlte er schon mal vor. Vor drei Monaten trafen sich die beiden erneut - in New York.
Wie schnell das Interesse an deutschen Banken im Ausland wächst, hängt von ihren Sanierungserfolgen ab. Die Probleme, die die deutschen Großbanken noch immer zu lösen haben, stehen ihren Fusionsbemühungen, die sie vor einer Übernahme ausländischer Institute bewahren sollen, im Weg. Aber auch dem Börsenkurs. Eine gefährliche Zwickmühle, wie es sie so noch nie gab.
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Und an der sie nicht ohne Schuld sind. Als die Börsen einbrachen, wurden ihre strukturellen Probleme gnadenlos offen gelegt. Die als Unternehmensbeteiligungen getarnten stillen Reserven wurden zu stillen Lasten. Wertvolle Provisionserträge durch den Börsenhandel brachen weg. Und auch im Privatkundengeschäft lief einiges schief.
Deutschlands Geldhäuser erlebten die schwerste Krise der Nachkriegszeit. Der Absturz der Börsenkurse wurde für sie ausnahmslos zum Schicksalsschlag. Verwöhnt von den Erträgen durch den Börsenboom, setzten die Geldhäuser Speck an. Die Probleme kamen erst nach dem Platzen der Blase so richtig auf den Tisch.
Nicht unschuldig ist aber auch die Politik. So fühlen sich die Banker benachteiligt, weil die D-Mark bei der Einführung der Währungsunion im Vergleich mit ausländischen Währungen zu stark bewertet worden sei. Den ausländischen Banken hätte das Vorteile verschafft. Auch die Immobilienblase in Ostdeutschland traf die Banken hart. Durch Steuervorteile angeheizt, setzten sie dort reichlich Geld in den Sand.
Und dann das Geschäft mit dem privaten Kunden. Viel zu lange hatten es die vom Börsen-Boom verwöhnten Banker nicht gepflegt. Es galt als unmodern, als unsexy. Im Vergleich zum prestigeträchtigen Investmentbanking flossen während der Hausse die Erträge. Im breiten Massengeschäft waren den Bankern die Renditen zu dünn.
Die Banken entdeckten den Kunden wieder. Und setzen seitdem verstärkt auf das langfristig stabile, wenn auch weniger margenträchtige Basisgeschäft.
Alle Privatbanken ruderten ausnahmslos zurück. Die Deutsche Bank nahm die Deutsche Bank 24 längst vom Markt. Die Hypo-Vereinsbank stutzte die Eingangshürden im Private Banking auf eine auch für Normalverdiener verträgliche Summe zurück. Die Dresdner Bank engagierte einen zweiten Vorstand für ihr Privatkundengeschäft. Und die Commerzbank nahm sich diese Woche der Hofer Schmidt-Bank an, was im Privatkundengeschäft zehn Prozent Kundenzuwachs entspricht.
Das Gegenlenken der Banken kam reichlich spät: Zigtausende Mitarbeiter landeten auf der Straße, Firmenbeteiligungen wurden verkauft; nicht zum Kerngeschäft gehörende Geschäftsbereiche wurden ausgesourced.
Nie war der Zeitdruck der Banker so groß wie zurzeit. Der Druck auf die Kostenbremse reicht freilich nicht aus. Sie müssen endlich wieder mehr Erträge erwirtschaften. Das wirtschaftliche Umfeld ist für Deutschlands Geldhäuser diffuser denn je. Vor allem die andauernde Konjunkturkrise, die Schwäche an den Börsen und die noch nicht verabschiedeten Reförmchen der Berliner Politik setzen den Banken zu.
Schlecht läuft es vor allem im wieder entdeckten Retail-Geschäft.
Das geringe Wirtschaftswachstum macht vor allem die für das Kreditgeschäft zuständigen Banker mehr und mehr nervös. Die Nachfrage nach neuen Krediten sinkt. Außerdem drückt das historisch niedrige Zinsniveau auf die Margen. Auch ausgegebene Kredite werden zusehends zum Problem. Die Insolvenzrate ist nach wie vor hoch. Was trotz restriktiver Kreditprüfungen reihenweise faule Außenstände mit sich bringt.
Auch die Vormachtstellung der Sparkassen drückt den Großbankern aufs Gemüt. Der Marktanteil der deutschen Großbanken liegt bei gerade mal 19 Prozent. Englische Banken haben inzwischen 57 Prozent, spanische Privatbanken gar 69 Prozent Marktanteil erreicht. Kein Wunder: Deutschland gilt als gnadenlos "overbanked". Ein Bankmitarbeiter betreut hier zu Lande gerade mal 110 Kunden. In Spanien sind es im Durchschnitt 167, in Italien gar 170 Kunden.
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Und: Statt Back-Office-Aufgaben zu zentralisieren, werden immer noch unnötige Verwaltungsaufgaben an die einzelnen Filialen delegiert. Zwar wurden in den vergangenen Jahren zentrale Einheiten wie Call Center oder Internet Banking eingeführt.
Doch im Vertrieb sind die deutschen Banken immer noch schwach. Während weltweit mehr als fünfzig Prozent der Beratungsgespräche zum Verkauf eines Bankproduktes führen. Liegt der Wert bei deutschen Großbanken bei weniger als 30 Prozent. Die Bankberater verbringen nach wie vor zu wenig Zeit mit dem Verkauf. Während Verkäufer der international besten Banken, wie etwa die der US-Bank Citigroup, deutlich mehr als die Hälfte ihrer Arbeitszeit mit Verkaufsgesprächen verbringen, liegt der Wert in Deutschland bei nur 20 Prozent. Auch beim Aufbau eines schlagkräftigen mobilen Vertriebs halten sich die Banken zurück. Die Citibank, Deutschland-Dependance des US-Bankriesen Citigroup, hat diese Chance erkannt. Und setzt immer stärker auf den mobilen Außendienst, der auch außerhalb von Filialöffnungszeigen erreichbar ist.
Auch bei den Bankprodukten gibt es im internationalen Vergleich Aufholbedarf. Auch wenn Deutschlands Geldhäuser Fonds und Zertifikate mit Kapitalgarantien sowie eine Kombination von Festgeld und Fondsanlagen zu attraktiven Zinssätzen einführen, reicht gemessen an den Angeboten ausländischer Banken nicht aus. Englische Banken etwa zeigen sich wesentlich innovationsfreudiger.
So hat die Bausparkasse The Woolwhich, die inzwischen zu Barclays gehört, ihren Kundenstamm durch ein neues Produkt deutlich ausgebaut. Immobilienbesitzern bieten die Briten die Möglichkeit einer günstigen Kreditlinie an, die nur bei Bedarf genutzt wird. Hat der Kunde Geld übrig, wird die Einlage automatisch gewinn bringend investiert. Folge: Mehr als jeder zweite Nutzer des Produkts kam als Neukunde zur Bank.
Eine Studie der Unternehmensberatung A.T. Kearney belegt diesen Trend: Mehr als die Hälfte der notwendigen Ertragssteigerung im Retailgeschäft, fanden die Analysten heraus, sei durch innovative Finanzprodukte zu erzielen.
In den USA hat man die Möglichkeit der Ertragssteigerung längst erkannt. Die 28 Millionen Privatkunden und 4200 Filialen zählende Bank of America setzt beim Kundenfang vor allem auf Produkt- und Vertriebsinnovationen. In Atlanta hat die Bank ein eigenes Entwicklungsteam für neue Finanzprodukte installiert. 30 Bank-Dependancen werden als "Test-Filialen" genutzt. Der Erfolg gibt den US-Bankern Recht: Die Kundenzufriedenheit stieg im Test-Markt um zehn Prozent. Von 40 neu entwickelten Finanzprodukten wurden 36 ein Erfolg.
Dennoch: Eine Mitschuld an der Banken-Misere trägt der Staat: Öffentlich-rechtliche Landesbanken und Sparkassen besetzen knapp die Hälfte des heimischen Marktes, was bei den Großbanken auf die Margen drückt. Ein Kampf mit ungleichen Waffen. Grund: Die öffentlich-rechtlichen Institute sind mit einer Staatsgarantie versehen, was ihnen Vorteile bei der Refinanzierung am Kapitalmarkt bringt.
In einer dritten Banken-Säule finden sich die genossenschaftlichen Volks- und Raiffeisenbanken. Jeder der drei Sektoren schottet sich seit Jahren vor dem anderen ab. Säulenübergreifende Fusionen finden immer noch nicht statt. So steht ein Verkauf der Sparkasse Stralsund an interessierte Privatbank auf tönernen Füßen. Die Politik torpediert den Verkauf, wo sie nur kann.
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In den europäischen Nachbarländern ist es längst anders. Beispiel Italien: Aus sieben privaten Kreditinstituten und öffentlichen Sparkassen wurde die Großbank Unicredito geformt. Das Institut ist an der Börse inzwischen fast so viel wert wie die Deutsche Bank.
Dabei würde eine Expansion ins Sparkassenlager den Großbanken helfen. Doch eine solche Hilfe ist nicht in Sicht. Die Politik sperrt sich. Und gibt die öffentlich-rechtlichen Institute für Fusionen mit den privaten Geldhäusern nicht frei.
Den Ausländern gefällt die Blockadehaltung in Berlin. Ihr Einstieg in Deutschland wird ihnen leichter gemacht. Kommen sie zum Zug, wäre das für den Bankenplatz Deutschland der Gau.
Artikel erschienen am 29. Feb 2004
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