E-Business: Leben in der Wüste
Obwohl der Mythos der New Economy längst dahin ist: Deutsche Unternehmen investieren in die elektronische Vernetzung wie nie zuvor.
DaimlerChryslers Mann für E-Business steuert in unerforschtes Terrain: "Ein Wagnis, ja", sagt Harald Schuff über das jüngste Projekt des Stuttgarter Autoriesen. "Aber", setzt er nach, "ein kontrolliertes!" Ende vergangener Woche öffnete der Bereichsvorstand für Vertriebsorganisation und "automotive E-Business" das neue Onlineportal www.mercedes-benz.t-online.de. Enger noch als Chromstern, Statusdenken und duftende Lederpolster es bisher vermochten, wollen Schuff und sein Chef Jürgen Hubbert, DaimlerChryslers Pkw-Vorstand, die Mercedesfahrer mit dem Internetangebot an die Marke binden.
Pendler und Geschäftsreisende sollen spezielle Onlineinformationen und -kommunikationsmittel im Benz-Look bekommen, wo immer sie sie brauchen: Am PC, aber eben auch - via Internet und Mobilfunk - am Steuer. Noch weiß in Stuttgart niemand, ob diese neue Spielart der Kundenbindung, des so genannten Customer Relationship Management (CRM, siehe auch Artikel Seite 58) funktioniert, ob die Mercedes-Gemeinde ein solches Mobilitätsportal überhaupt will. Aber die Richtung bei DaimlerChrysler ist klar: Sie heißt E-Business. Es gibt kein Zurück.
MASSIVE INVESTITIONEN
Die Stuttgarter gehören zu Deutschlands E-Business-Schrittmachern der zweiten Generation. Denn das Bild der E-Commerce-Wüste nach dem Niedergang der New Economy, nach unzähligen Dotcom-Pleiten und ins Bodenlose stürzenden Börsenkursen an Nasdaq und Neuem Markt, täuscht: Mehr denn je stecken Unternehmen Geld in den Aufbau von E-Business-Projekten. Doch statt hipper Internet-Startups sind es nun vor allem große Traditionsunternehmen, die massiv in die webbasierte Vernetzung investieren.
Eine Studie des Marktforschungsinstituts Dialego im Auftrag des Handelsblatts belegt, dass 64 Prozent der befragten Unternehmen in diesem Jahr mehr Geld in ihr E-Business pumpen wollen als im Vorjahr - obwohl jedes fünfte einen Umsatzrückgang erwartet . Die Unternehmensberatung Bain & Company hat ermittelt, dass die 30 Dax-Konzerne in diesem Jahr rund zehn Milliarden Dollar in ihre Onlineprojekte stecken wollen - 50 Prozent mehr als im vergangenen Jahr.
Vor ein paar Monaten sah die Lage in den Konzernen noch ganz anders aus. In den meisten Dax-Unternehmen gerieten die zuvor gehätschelten Netzmanager unter Druck: Sie mussten um ihre Geschäftsbereiche und Finanzbudgets zittern - und um sich selbst. "Vor den ersten Zeit- und Kosteneinsparungen auf der Beschaffungsplattform Covisint gab es bei DaimlerChrysler interne Kritik, weil noch keine Ergebnisse sichtbar waren", berichtet ein mit dem Unternehmen vertrauter Berater.
Prominente Rückschläge verstärkten die Verunsicherung. So investierte beispielsweise die Deutsche Bank rund 40 Millionen Euro in das offene Finanzportal Moneyshelf - und wird es wegen Erfolglosigkeit demnächst wieder einstellen. KarstadtQuelle verbrannte mindestens 20 Millionen Mark mit seinem erfolglosen Shoppingportal Myworld .
SIEG DER LANGSAMKEIT
Doch die deutsche Wirtschaft hat dazugelernt. Der Umbau von Traditionshäusern in moderne True-Economy-Unternehmen ist kein 100-Meter-Lauf, sondern ein Marathon, den die vermeintlich Langsamen gewinnen. "Unternehmen verfielen anfangs oft in Beratergläubigkeit und hofften auf rasche Lösungen. Aber die Consultants standen selbst noch am Anfang ihres Know-hows", sagt Bernd Wirtz, Leiter des Eurolab for Electronic Commerce und Professor an der Universität Witten Herdecke. "Inzwischen weiß man, dass die E-Business-Integration viel aufwendiger ist. Das ist ein langer, harter Prozess."
Geschwindigkeit und Expansion um jeden Preis waren das Credo der New Economy. Vorübergehend sah es so aus, als hätten die etablierten Firmen längst den Anschluss ans Internetzeitalter verpasst. Unternehmen wie der Onlinebroker Consors, das Softwarehaus Intershop oder der Onlinehändler Amazon schienen der vermeintlich rückständigen Old Economy uneinholbar enteilt zu sein. Doch viele der jungen Sprinter überschätzten sich. Peter Kabel mit seiner Web-Agentur Kabel New Media etwa stolperte insolvent von der Bahn. Oder sie schleppen sich mit übersäuerten Muskeln dahin wie Karl-Matthäus Schmidt, der mit seinem Onlinebroker Consors im vergangenen Jahr noch stolz einen Jahresüberschuss von 17 Millionen Euro vorweisen konnte, aber inzwischen in Kosten versinkt.
VERNETZTE WERTSCHÖPFUNGSKETTEN
Die Kosten steigen auch in den Konzernen - aber kontrolliert. Nicht die Planungsstäbe und Machbarkeitsstudien der Anfangsphase forderten die höchsten Budgets. Wirklich teuer ist der jetzt laufende Einbau der E-Business-Systeme in die vorhandenen Strukturen, die so genannte Implementierung - daher der deutliche Investitionsanstieg in diesem Jahr. Denn gegenwärtig vernetzen die E-Abteilungen in nahezu allen Konzernen komplette Wertschöpfungsketten. Das beginnt bei der Materialbeschaffung und reicht bis zum Vertrieb der fertigen Produkte. Damit sind sie so beschäftigt, dass öffentlichkeitswirksame E-Business-Präsentationen wie die des Mercedes-Benz-Portals selten werden: "Man hört nicht mehr so viel aus den Konzernen, weil sie am Arbeiten sind", sagt E-Business-Forscher Wirtz.
So will beispielsweise der gegenwärtig vom Lipobay-Skandal erschütterte Chemie und Pharmakonzern Bayer allein bis zum Jahresende 100 Millionen Euro auf seiner E-Business-Baustelle ausgeben. Lange hatten die Leverkusener darüber diskutiert, ob E-Business für sie überhaupt strategisch wichtig sei. Inzwischen hat der Chemieriese diese Frage offenbar mit Ja beantwortet. Bayer ist Gründungsmitglied mehrerer international operierender elektronischer Marktplätze, plant mehrere eigene Kundenportale und baut gegenwärtig über 100 E-Business-Anwendungen in seine Strukturen ein . "Strategie der ruhigen Konsequenz" nennen die Leverkusener jetzt ihren Ansatz.
WIRTSCHAFTEN AUF INTERNETBASIS
Ruhe walten lässt man auch einige Hundert Kilometer weiter südlich: Siemens habe größere Fehlinvestitionen durch eine "gewisse Bedächtigkeit" vermieden, sagt Albert Goller, Leiter des "Center of E-Excellence" am Münchner Flughafen. "Wenn man wie beim Internet Neuland betritt, ist Geschwindigkeit zwar wichtig "dennoch kann man dabei aber nicht die betriebswirtschaftlichen Grundsätze über Bord werfen." Im letzten und in diesem Jahr machte Siemens bisher jeweils 500 Millionen Euro für inzwischen mehr als 300 verschiedene E-Business-Projekte locker.
Das Ergebnis: Rund 70 Prozent aller Geschäftsprozesse sind bereits digitalisiert. Die Zusammenführung der bis heute auf unzähligen getrennten Computern unabhängig voneinander laufenden Internetanwendungen soll dem Konzern mittelfristig Einsparungen zwischen einem und zwei Prozent des Gesamtumsatzes von derzeit 78 Milliarden Euro bringen. Eine Milliarde Euro erwarten die Münchner von der Umstellung ihres Einkaufs im Gesamtvolumen von 35 Milliarden Euro auf Internettechnologien. Dazu will Siemens den elektronischen Anteil in der Beschaffung von derzeit 10 auf über 50 Prozent steigern.
Als Vorbild dient Goller der US-Netzwerkausrüster Cisco Systems, der - trotz seiner gegewärtigen Krise - als Paradebeispiel für erfolgreiches Wirtschaften auf Internetbasis gilt: Cisco-Boss John Chambers konnte durch E-Business im vergangenen Jahr über eine Milliarden Dollar einsparen. Seiner Meinung nach werden die wahren Gewinner die traditionellen Unternehmen sein, die sich der Internetwirtschaft öffnen .
REDUZIERTE PROZESSKOSTEN
Auf der Gewinnerseite will auch die Deutsche Lufthansa stehen. Daher nutzt die Kranich-Airline das Internet bereits intensiv. Beispiel: Benötigte Lufthansa-Sprecherin Christine Ritz eine neue Tasche für ihr Notebook, musste sie früher gedruckte Kataloge wälzen, einen Antrag ausfüllen, ihn genehmigen lassen und auf den verschlungenen Weg durch die Einkaufsinstanzen schicken. Jetzt bestellt sie die Tasche im firmeneigenen Intranet über die Katalogplattform Trimondo. Dort ist in Profilen festgelegt, welcher Mitarbeiter, welche Produkte zu welchen Preisen ordern darf - das System gibt die Genehmigung automatisch. Dadurch sanken die durchschnittlichen Prozesskosten pro Bestellung bei indirekten Gütern um sage und schreibe 98 Prozent von 112,50 Euro auf 1,84 Euro. Auf dem Beschaffungsmarktplatz Fairpartners, einer Eigenentwicklung, kaufte der Konzern seit dessen Gründung vor einem Jahr für 165 Millionen Euro Güter wie Büromaterial und Baudienstleistungen ein.
Deutlich komplexer und pannenträchtiger ist hingegen die Beschaffung von Flugzeugteilen über die internationale Plattform Aeroxchange. Denn hier geht es nicht um standardisierte Massen-, sondern individuelle Maßware. Lufthansa-Chef Jürgen Weber setzt dennoch weiter auf seinen "E-Business-Masterplan", den seine "E-Viation"-Taskforce ausgearbeitet hat. Ob Weber sein Ziel erreicht, bis 2003 einen "Cash-Flow-Beitrag in Höhe von einer Milliarde Euro" zu erreichen, wird entscheidend von Peter Gerber abhängen. Der Lufthansa-Manager leitet das aktuelle Kostensenkungsprogramm D-Check, in dem E-Business eine tragende Rolle spielen soll. Noch vernebelt der Konzern die Details. Bereits deutlich wird aber, dass man das Direktgeschäft mit- hilfe von Reise- und Serviceportalen wie Infoflyway, Opodo und Airplus weiter forcieren will, um Reisebüros und andere Mitverdiener zu umgehen. Ziel ist die Senkung der Vertriebskosten um 100 Millionen Euro.
Nicht vorrangig um Kostensenkung, sondern um Zeitersparnis geht es Volkswagens-Einkaufsvorstand Francisco Garcia Sanz. Er will mithilfe von E-Business das "Zehn-Tage-Auto" erreichen, also die Spanne zwischen Bestellung und Lieferung eines Wagens auf zehn Tage verringern. Am leichtesten fällt VW wie Lufthansa bisher die Onlinekatalogbestellung von Massenware wie etwa Bürobedarf. Hier haben die Wolfsburger Lieferzeiten um 88 Prozent verkürzt, die Prozesskosten um 30 Prozent gesenkt und ihre Lagerkosten gänzlich eingespart. Schwieriger, aber wesentlich wichtiger ist die Beschaffung von Autoteilen. Mehr als 5000 Zulieferer hat Garcia Sanz dazu über das so genannte "Electronic Supplier Link" mit dem Konzern verdrahtet. Bei 96 Milliarden Mark Beschaffungskosten kaufte VW im vergangenen Jahr für zwei Milliarden Mark online ein, in diesem Jahr sollen es sechs Milliarden sein.
DRUCK UND EIGENINITATIVE
Ohne entsprechende Resonanz bei den Zulieferen gelingt das nicht. Folglich machte Garcia Sanz vor VWs wichtigsten Lieferanten Druck: Sie sollten "Eigeninitiative ergreifen und die internen Voraussetzungen schaffen". Wer das versäume, begehe einen "unverzeihlichen Fehler".
Der Einbau der neuen Systeme ist dennoch mühsam. Sowohl bei VW, bei seinen Lieferanten wie auch bei den externen Dienstleistern fehlt es an Erfahrung. Außerdem erschweren unterschiedliche Sprachen und Mentalitäten die weltweite Standardisierung der E-Prozesse. Und so wird die Umsetzung der Konzepte einen großen Teil der 400 Millionen Euro fressen, die der Konzern seit vergangenem Jahr für E-Business-Investitionen einplant.
Auch bei anderen Konzernen verschlingt die technische Realisierung den Löwenanteil, doch die internen Strukturen für E-Business sind unterschiedlich. Für die strategische Planung nämlich leistet sich VW, anders als etwa Siemens und KarstadtQuelle, keine zentrale Stabsstelle, sondern eine Koordinatorenebene namens "Elektronik-Strategie" bei jeder einzelnen Marke des Konzerns. Vier Mal im Jahr trifft man sich zu so genannten Milestone-Meetings.
Mit dem dezentralen Konzept befindet sich VW in der Minderheit. Laut einer Studie des Marktforschungsunternehmens Pierre Audoin Conseil (PAC) im Auftrag der Fachzeitschrift "Computerwoche" werden 64 Prozent der E-Projekte in deutschen Unternehmen von der Managementspitze oder von speziell eingerichtete E-Business-Stabsstellen angestoßen. Das Kalkül: Akzeptanz und Bewusstseinsveränderung für E-Business schaffen durch den gleichzeitigen Aufbau in allen Unternehmensbereichen.
REALISMUS STATT WUNSCHDENKEN
Dass dies nicht von heute auf morgen zu schaffen ist, leuchtet den Chefvernetzern ein. "E-Business ist ein Langfristthema", konstatiert ThyssenKrupps verantwortlicher Manager Jan Roxin. Die Düsseldorfer haben sich für ihre Transformation einen Dreijahreshorizont gesetzt. Mit seinen nüchternen Erwartungen steht Roxin nicht allein. Eine Untersuchung des Kasseler Marktforschungshauses TechConsult ergab, dass die Zahl der Firmen, die einen Break-Even ihrer E-Business-Aktivitäten innerhalb eines Jahres erwarten, seit 1999 von 30 auf 26 Prozent gesunken ist. 43 Prozent der Befragten glauben, dass sich ihre Investitionen frühestens nach 24 Monaten rechnen. So geduldig gaben sich vor zwei Jahren nur 28 Prozent.
Inzwischen stellen die Analysten von TechConsult bei den deutschen Unternehmen einen ausgeprägten Realismus fest. Die Unternehmen erwarten vom E-Business nicht mehr Umsatzsteigerungen im großen Stil wie zu Beginn der Euphoriewelle. Vielmehr richten die Firmen ihr Augenmerk mittlerweile vor allem auf die Verkürzung der Lieferzeiten, auf eine kostengünstigere Zahlungsabwicklung und auf die Senkung ihrer Vertriebs- und Lagerkosten.
Damit ist das Potenzial von E-Business freilich kaum weniger groß. Die Krise der New Economy ließ die E-Verantwortlichen in den meisten Unternehmen nur kurz bangen "logisch", findet der US-Zukunftsforscher Alvin Toffler: "Genauso gut hätte man in den Dreißigerjahren des 19. Jahrhunderts sagen können, dass die Industrialisierung vorbei ist, weil ein paar Textilfabriken in Manchester Bankrott gegangen sind."
Das sieht Hermann Simon, Chef der Unternehmensberatung Simon Kucher & Partners ähnlich. Er vergleicht den Einfluss des Internets mit einem anderen Medium, welches das Geschäfts- wie auch das private Leben von Grund auf umkrempelte. "Die Elektrizität ist seit über 100 Jahren im Einsatz, aber die meisten Geräte, die wir nutzen und die wirklich unser Leben beeinflussen, wurden erst in den vergangenen 30 Jahren entwickelt."
Obwohl der Mythos der New Economy längst dahin ist: Deutsche Unternehmen investieren in die elektronische Vernetzung wie nie zuvor.
DaimlerChryslers Mann für E-Business steuert in unerforschtes Terrain: "Ein Wagnis, ja", sagt Harald Schuff über das jüngste Projekt des Stuttgarter Autoriesen. "Aber", setzt er nach, "ein kontrolliertes!" Ende vergangener Woche öffnete der Bereichsvorstand für Vertriebsorganisation und "automotive E-Business" das neue Onlineportal www.mercedes-benz.t-online.de. Enger noch als Chromstern, Statusdenken und duftende Lederpolster es bisher vermochten, wollen Schuff und sein Chef Jürgen Hubbert, DaimlerChryslers Pkw-Vorstand, die Mercedesfahrer mit dem Internetangebot an die Marke binden.
Pendler und Geschäftsreisende sollen spezielle Onlineinformationen und -kommunikationsmittel im Benz-Look bekommen, wo immer sie sie brauchen: Am PC, aber eben auch - via Internet und Mobilfunk - am Steuer. Noch weiß in Stuttgart niemand, ob diese neue Spielart der Kundenbindung, des so genannten Customer Relationship Management (CRM, siehe auch Artikel Seite 58) funktioniert, ob die Mercedes-Gemeinde ein solches Mobilitätsportal überhaupt will. Aber die Richtung bei DaimlerChrysler ist klar: Sie heißt E-Business. Es gibt kein Zurück.
MASSIVE INVESTITIONEN
Die Stuttgarter gehören zu Deutschlands E-Business-Schrittmachern der zweiten Generation. Denn das Bild der E-Commerce-Wüste nach dem Niedergang der New Economy, nach unzähligen Dotcom-Pleiten und ins Bodenlose stürzenden Börsenkursen an Nasdaq und Neuem Markt, täuscht: Mehr denn je stecken Unternehmen Geld in den Aufbau von E-Business-Projekten. Doch statt hipper Internet-Startups sind es nun vor allem große Traditionsunternehmen, die massiv in die webbasierte Vernetzung investieren.
Eine Studie des Marktforschungsinstituts Dialego im Auftrag des Handelsblatts belegt, dass 64 Prozent der befragten Unternehmen in diesem Jahr mehr Geld in ihr E-Business pumpen wollen als im Vorjahr - obwohl jedes fünfte einen Umsatzrückgang erwartet . Die Unternehmensberatung Bain & Company hat ermittelt, dass die 30 Dax-Konzerne in diesem Jahr rund zehn Milliarden Dollar in ihre Onlineprojekte stecken wollen - 50 Prozent mehr als im vergangenen Jahr.
Vor ein paar Monaten sah die Lage in den Konzernen noch ganz anders aus. In den meisten Dax-Unternehmen gerieten die zuvor gehätschelten Netzmanager unter Druck: Sie mussten um ihre Geschäftsbereiche und Finanzbudgets zittern - und um sich selbst. "Vor den ersten Zeit- und Kosteneinsparungen auf der Beschaffungsplattform Covisint gab es bei DaimlerChrysler interne Kritik, weil noch keine Ergebnisse sichtbar waren", berichtet ein mit dem Unternehmen vertrauter Berater.
Prominente Rückschläge verstärkten die Verunsicherung. So investierte beispielsweise die Deutsche Bank rund 40 Millionen Euro in das offene Finanzportal Moneyshelf - und wird es wegen Erfolglosigkeit demnächst wieder einstellen. KarstadtQuelle verbrannte mindestens 20 Millionen Mark mit seinem erfolglosen Shoppingportal Myworld .
SIEG DER LANGSAMKEIT
Doch die deutsche Wirtschaft hat dazugelernt. Der Umbau von Traditionshäusern in moderne True-Economy-Unternehmen ist kein 100-Meter-Lauf, sondern ein Marathon, den die vermeintlich Langsamen gewinnen. "Unternehmen verfielen anfangs oft in Beratergläubigkeit und hofften auf rasche Lösungen. Aber die Consultants standen selbst noch am Anfang ihres Know-hows", sagt Bernd Wirtz, Leiter des Eurolab for Electronic Commerce und Professor an der Universität Witten Herdecke. "Inzwischen weiß man, dass die E-Business-Integration viel aufwendiger ist. Das ist ein langer, harter Prozess."
Geschwindigkeit und Expansion um jeden Preis waren das Credo der New Economy. Vorübergehend sah es so aus, als hätten die etablierten Firmen längst den Anschluss ans Internetzeitalter verpasst. Unternehmen wie der Onlinebroker Consors, das Softwarehaus Intershop oder der Onlinehändler Amazon schienen der vermeintlich rückständigen Old Economy uneinholbar enteilt zu sein. Doch viele der jungen Sprinter überschätzten sich. Peter Kabel mit seiner Web-Agentur Kabel New Media etwa stolperte insolvent von der Bahn. Oder sie schleppen sich mit übersäuerten Muskeln dahin wie Karl-Matthäus Schmidt, der mit seinem Onlinebroker Consors im vergangenen Jahr noch stolz einen Jahresüberschuss von 17 Millionen Euro vorweisen konnte, aber inzwischen in Kosten versinkt.
VERNETZTE WERTSCHÖPFUNGSKETTEN
Die Kosten steigen auch in den Konzernen - aber kontrolliert. Nicht die Planungsstäbe und Machbarkeitsstudien der Anfangsphase forderten die höchsten Budgets. Wirklich teuer ist der jetzt laufende Einbau der E-Business-Systeme in die vorhandenen Strukturen, die so genannte Implementierung - daher der deutliche Investitionsanstieg in diesem Jahr. Denn gegenwärtig vernetzen die E-Abteilungen in nahezu allen Konzernen komplette Wertschöpfungsketten. Das beginnt bei der Materialbeschaffung und reicht bis zum Vertrieb der fertigen Produkte. Damit sind sie so beschäftigt, dass öffentlichkeitswirksame E-Business-Präsentationen wie die des Mercedes-Benz-Portals selten werden: "Man hört nicht mehr so viel aus den Konzernen, weil sie am Arbeiten sind", sagt E-Business-Forscher Wirtz.
So will beispielsweise der gegenwärtig vom Lipobay-Skandal erschütterte Chemie und Pharmakonzern Bayer allein bis zum Jahresende 100 Millionen Euro auf seiner E-Business-Baustelle ausgeben. Lange hatten die Leverkusener darüber diskutiert, ob E-Business für sie überhaupt strategisch wichtig sei. Inzwischen hat der Chemieriese diese Frage offenbar mit Ja beantwortet. Bayer ist Gründungsmitglied mehrerer international operierender elektronischer Marktplätze, plant mehrere eigene Kundenportale und baut gegenwärtig über 100 E-Business-Anwendungen in seine Strukturen ein . "Strategie der ruhigen Konsequenz" nennen die Leverkusener jetzt ihren Ansatz.
WIRTSCHAFTEN AUF INTERNETBASIS
Ruhe walten lässt man auch einige Hundert Kilometer weiter südlich: Siemens habe größere Fehlinvestitionen durch eine "gewisse Bedächtigkeit" vermieden, sagt Albert Goller, Leiter des "Center of E-Excellence" am Münchner Flughafen. "Wenn man wie beim Internet Neuland betritt, ist Geschwindigkeit zwar wichtig "dennoch kann man dabei aber nicht die betriebswirtschaftlichen Grundsätze über Bord werfen." Im letzten und in diesem Jahr machte Siemens bisher jeweils 500 Millionen Euro für inzwischen mehr als 300 verschiedene E-Business-Projekte locker.
Das Ergebnis: Rund 70 Prozent aller Geschäftsprozesse sind bereits digitalisiert. Die Zusammenführung der bis heute auf unzähligen getrennten Computern unabhängig voneinander laufenden Internetanwendungen soll dem Konzern mittelfristig Einsparungen zwischen einem und zwei Prozent des Gesamtumsatzes von derzeit 78 Milliarden Euro bringen. Eine Milliarde Euro erwarten die Münchner von der Umstellung ihres Einkaufs im Gesamtvolumen von 35 Milliarden Euro auf Internettechnologien. Dazu will Siemens den elektronischen Anteil in der Beschaffung von derzeit 10 auf über 50 Prozent steigern.
Als Vorbild dient Goller der US-Netzwerkausrüster Cisco Systems, der - trotz seiner gegewärtigen Krise - als Paradebeispiel für erfolgreiches Wirtschaften auf Internetbasis gilt: Cisco-Boss John Chambers konnte durch E-Business im vergangenen Jahr über eine Milliarden Dollar einsparen. Seiner Meinung nach werden die wahren Gewinner die traditionellen Unternehmen sein, die sich der Internetwirtschaft öffnen .
REDUZIERTE PROZESSKOSTEN
Auf der Gewinnerseite will auch die Deutsche Lufthansa stehen. Daher nutzt die Kranich-Airline das Internet bereits intensiv. Beispiel: Benötigte Lufthansa-Sprecherin Christine Ritz eine neue Tasche für ihr Notebook, musste sie früher gedruckte Kataloge wälzen, einen Antrag ausfüllen, ihn genehmigen lassen und auf den verschlungenen Weg durch die Einkaufsinstanzen schicken. Jetzt bestellt sie die Tasche im firmeneigenen Intranet über die Katalogplattform Trimondo. Dort ist in Profilen festgelegt, welcher Mitarbeiter, welche Produkte zu welchen Preisen ordern darf - das System gibt die Genehmigung automatisch. Dadurch sanken die durchschnittlichen Prozesskosten pro Bestellung bei indirekten Gütern um sage und schreibe 98 Prozent von 112,50 Euro auf 1,84 Euro. Auf dem Beschaffungsmarktplatz Fairpartners, einer Eigenentwicklung, kaufte der Konzern seit dessen Gründung vor einem Jahr für 165 Millionen Euro Güter wie Büromaterial und Baudienstleistungen ein.
Deutlich komplexer und pannenträchtiger ist hingegen die Beschaffung von Flugzeugteilen über die internationale Plattform Aeroxchange. Denn hier geht es nicht um standardisierte Massen-, sondern individuelle Maßware. Lufthansa-Chef Jürgen Weber setzt dennoch weiter auf seinen "E-Business-Masterplan", den seine "E-Viation"-Taskforce ausgearbeitet hat. Ob Weber sein Ziel erreicht, bis 2003 einen "Cash-Flow-Beitrag in Höhe von einer Milliarde Euro" zu erreichen, wird entscheidend von Peter Gerber abhängen. Der Lufthansa-Manager leitet das aktuelle Kostensenkungsprogramm D-Check, in dem E-Business eine tragende Rolle spielen soll. Noch vernebelt der Konzern die Details. Bereits deutlich wird aber, dass man das Direktgeschäft mit- hilfe von Reise- und Serviceportalen wie Infoflyway, Opodo und Airplus weiter forcieren will, um Reisebüros und andere Mitverdiener zu umgehen. Ziel ist die Senkung der Vertriebskosten um 100 Millionen Euro.
Nicht vorrangig um Kostensenkung, sondern um Zeitersparnis geht es Volkswagens-Einkaufsvorstand Francisco Garcia Sanz. Er will mithilfe von E-Business das "Zehn-Tage-Auto" erreichen, also die Spanne zwischen Bestellung und Lieferung eines Wagens auf zehn Tage verringern. Am leichtesten fällt VW wie Lufthansa bisher die Onlinekatalogbestellung von Massenware wie etwa Bürobedarf. Hier haben die Wolfsburger Lieferzeiten um 88 Prozent verkürzt, die Prozesskosten um 30 Prozent gesenkt und ihre Lagerkosten gänzlich eingespart. Schwieriger, aber wesentlich wichtiger ist die Beschaffung von Autoteilen. Mehr als 5000 Zulieferer hat Garcia Sanz dazu über das so genannte "Electronic Supplier Link" mit dem Konzern verdrahtet. Bei 96 Milliarden Mark Beschaffungskosten kaufte VW im vergangenen Jahr für zwei Milliarden Mark online ein, in diesem Jahr sollen es sechs Milliarden sein.
DRUCK UND EIGENINITATIVE
Ohne entsprechende Resonanz bei den Zulieferen gelingt das nicht. Folglich machte Garcia Sanz vor VWs wichtigsten Lieferanten Druck: Sie sollten "Eigeninitiative ergreifen und die internen Voraussetzungen schaffen". Wer das versäume, begehe einen "unverzeihlichen Fehler".
Der Einbau der neuen Systeme ist dennoch mühsam. Sowohl bei VW, bei seinen Lieferanten wie auch bei den externen Dienstleistern fehlt es an Erfahrung. Außerdem erschweren unterschiedliche Sprachen und Mentalitäten die weltweite Standardisierung der E-Prozesse. Und so wird die Umsetzung der Konzepte einen großen Teil der 400 Millionen Euro fressen, die der Konzern seit vergangenem Jahr für E-Business-Investitionen einplant.
Auch bei anderen Konzernen verschlingt die technische Realisierung den Löwenanteil, doch die internen Strukturen für E-Business sind unterschiedlich. Für die strategische Planung nämlich leistet sich VW, anders als etwa Siemens und KarstadtQuelle, keine zentrale Stabsstelle, sondern eine Koordinatorenebene namens "Elektronik-Strategie" bei jeder einzelnen Marke des Konzerns. Vier Mal im Jahr trifft man sich zu so genannten Milestone-Meetings.
Mit dem dezentralen Konzept befindet sich VW in der Minderheit. Laut einer Studie des Marktforschungsunternehmens Pierre Audoin Conseil (PAC) im Auftrag der Fachzeitschrift "Computerwoche" werden 64 Prozent der E-Projekte in deutschen Unternehmen von der Managementspitze oder von speziell eingerichtete E-Business-Stabsstellen angestoßen. Das Kalkül: Akzeptanz und Bewusstseinsveränderung für E-Business schaffen durch den gleichzeitigen Aufbau in allen Unternehmensbereichen.
REALISMUS STATT WUNSCHDENKEN
Dass dies nicht von heute auf morgen zu schaffen ist, leuchtet den Chefvernetzern ein. "E-Business ist ein Langfristthema", konstatiert ThyssenKrupps verantwortlicher Manager Jan Roxin. Die Düsseldorfer haben sich für ihre Transformation einen Dreijahreshorizont gesetzt. Mit seinen nüchternen Erwartungen steht Roxin nicht allein. Eine Untersuchung des Kasseler Marktforschungshauses TechConsult ergab, dass die Zahl der Firmen, die einen Break-Even ihrer E-Business-Aktivitäten innerhalb eines Jahres erwarten, seit 1999 von 30 auf 26 Prozent gesunken ist. 43 Prozent der Befragten glauben, dass sich ihre Investitionen frühestens nach 24 Monaten rechnen. So geduldig gaben sich vor zwei Jahren nur 28 Prozent.
Inzwischen stellen die Analysten von TechConsult bei den deutschen Unternehmen einen ausgeprägten Realismus fest. Die Unternehmen erwarten vom E-Business nicht mehr Umsatzsteigerungen im großen Stil wie zu Beginn der Euphoriewelle. Vielmehr richten die Firmen ihr Augenmerk mittlerweile vor allem auf die Verkürzung der Lieferzeiten, auf eine kostengünstigere Zahlungsabwicklung und auf die Senkung ihrer Vertriebs- und Lagerkosten.
Damit ist das Potenzial von E-Business freilich kaum weniger groß. Die Krise der New Economy ließ die E-Verantwortlichen in den meisten Unternehmen nur kurz bangen "logisch", findet der US-Zukunftsforscher Alvin Toffler: "Genauso gut hätte man in den Dreißigerjahren des 19. Jahrhunderts sagen können, dass die Industrialisierung vorbei ist, weil ein paar Textilfabriken in Manchester Bankrott gegangen sind."
Das sieht Hermann Simon, Chef der Unternehmensberatung Simon Kucher & Partners ähnlich. Er vergleicht den Einfluss des Internets mit einem anderen Medium, welches das Geschäfts- wie auch das private Leben von Grund auf umkrempelte. "Die Elektrizität ist seit über 100 Jahren im Einsatz, aber die meisten Geräte, die wir nutzen und die wirklich unser Leben beeinflussen, wurden erst in den vergangenen 30 Jahren entwickelt."
