Gewinnwarnung jetzt ofiziell

http://www.ariva.de/news/...nung-fuer-das-Geschaeftsjahr-2013-4751798

Wie mit der Veröffentlichung der vorläufigen Zahlen zum ersten Halbjahr 2013 am 12. August 2013 bereits bekannt gegeben, waren Umsatz und Ergebnis in den ersten sechs Monaten 2013 im Vergleich zum 1. Halbjahr 2012 rückläufig. Aufbauend auf diesen Befund hat der Vorstand die Planung für das Geschäftsjahr 2013 vor dem Hintergrund der aktuellen Konjunkturentwicklung überprüft. Der Vorstand erwartet nunmehr einen Gesamtumsatz zwischen 108 und 112 Mio. Euro (bisher: 110 - 120 Mio. Euro). Das Ergebnis vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen (EBITDA) und vor Integrationskosten wird im Korridor zwischen 13,5 und 15 Mio. Euro (bisher: 15 - 20 Mio. Euro) erwartet. Die revidierte Planung hat keine Auswirkungen auf die bestehende Finanzierung der Gesellschaft.

was ist denn hier eigentlich in der Entwicklung der Gesellschaft passiert? Man hatte doch Großes vor, hatte doch einen Teil von Augusta übernommen und wollte dadurch schneller in höhere Umsatz- und Ertragsebenen vorstoßen.  

Entnommen von einem anderen Aktionär:

HV turbulent ja, aber die Abstimmungen gingen trotzdem leider mit >90% durch. Für mich bleibt unklar, warum alle Stimmen der Hauptaktionäre bei der Entlastung des Vorstands stimmberechtigt waren??? Hätte ich nicht gedacht.

Es gab insgesamt relativ umfangreiche Fragen der Aktionäre, ein paar davon waren für AR/VV sichtbar unangenehm, wurden aber wie so oft mit Blabla herabgeschwafelt. Sehr gut vorbereitet war ein Referat eines "Kleinaktionärs", der letztlich ca. 180.000 Stimmen vertrat und in seinen Ausführungen sehr pointiert auf Unstimmigkeiten von sehr gut laufendem wahrem Geschäft und der Kommunikation seitens der AG hinwies. Er verfügte scheinbar über einige Hintergrundinformationen... U.a. war offenbar ein Grossinvestor an die Großaktionäre herangetreten und mind. 12€/Aktie geboten, womöglich mit der Bedingung des Mindesterwerbs von 75%(?), was aber am "nein" des Hauptaktionärs gescheitert sei. *schade*
Ich war nicht ganz bis zum Schluss da, wurden eigentlich Widersprüche zu den Abstimmungsergebnissen zu Protokoll gegeben?

Sonst wirkten der Vortrag und einige Äußerungen des neuen VV auf mich eher wie ein Referat aus einem BWL-Praktikum, relativ diffus und mit vielen Worthülsen gefüttert. Auf der anderen Seite ist er erst einige Wochen im Amt, da kann man noch nicht den ganzen Überblick und alle Konzepte erwarten... Mal sehen, mein Bauchgefühl sagt mir, dass wir ihn in 1 Jahr evtl. evtl. noch, in 2 Jahren aber eher nicht mehr als Vorstand erleben werden.... bitte keine Fragen, warum mein Bauch das so meint...

Die Fragen zum generellen Warum und des überstürzt wirkenden "Rauswurfs" des alten Vorstands und Mitbegründers Dr. Giering wurden vom AR-Vorsitz nicht befriedigend beantwortet. Jedenfalls kostet das uns Aktionäre mal ca. 1 Mio € in 2013: ca. 400.000 Abfindung incl. Altersversorgung für Dr. Giering, ca. 240.000€ Kosten für Headhunter, ca. 300-400000 € Gehalt für Dr. Scheffter, den neuen VV. Mal von der Abfindung des "aus privaten Gründen" in 2012 ausgeschiedenen (bzw. rausgeworfenen) CFO Dr. Stein, der ebenfalls deutlich über 400.000 € kostete.... Da hat m.E. der AR den Interessen aller Aktionäre zuwider gehandelt und vorsätzlich über die treibenden Gründe gelogen, weshalb ich ihn auch nicht entlastet habe.

Ohne MPD und Klay hat First Sensor weniger als 600 Mitarbeiter.

MPD und Elbau sind Packagingtöchter.
Würde MPD verkauft, wäre es viel leichter, die Packagingtochter Elbau, ständig auszualsten.

So lange es 2 Packagingtöchter gibt, kommt es vor, dass die Neuanläufe, den möglichen Rückgang beider Packagingtöchter nicht ausgleichen kann.
Also beide Packagingtöchter sind nicht ausgelastet.
Würde nur Elbau bleiben, könnten die Neuaufträge, die Abgänge kompensieren.

In der Hauptversammlung hieß es, dass nur ein Teil der First Sensor schlecht läuft.
Würde nur Elbau, bei First sensor bleiben(nicht MPD), könnte eine bessere Auslastung des First sensor Konzerns garantiert werden.

Wuerde der Packagingbereich durch verkauf der MPD schrumpfen, wäre es leichter, die volle Auslastung aller Fabriken zu gewärleisten.

Das Geld könnte in die Internationalisierung des Konzerns gesteckt werden.

ZB. Advanced Photonix (API)
http://www.advancedphotonix.com/

http://www.ariva.de/advanced_photonix_inc-aktie

Beide packagingtoechter verarbeiten die produkte der first sensor weiter.
waere elbau die einzigste packagig wuerde sich der branchenmix der elbau aendern.
in vergangenheit hat elbau, produkte von sensortechnics weiterverarbeiter, mpd  von der damaligen silicon sensor.
wuerde elbau zukuenftig die einzigste packagingtochter sein, wuerde der branchenmix sich erhoehen, da silicon sensor und sensortechnics ein anderes branchenportfolio haben.

Mit verbleib einer packagingtochter, (elbau), koennte eine bezsere auslastung des first sensor-konzerns garantiert werden.
das geld von verkauf dresden und klay koenntee in die internationalisierung gesteckt werden.

Elbau koennte permanent 3 schicht schaffen waere mpd nicht mehr da.
das problem mit der schlechten auslastung mancher niederlassubgen waere mit verkauf von mpd geregelt

Momentan besitzt First sensor 3 große Produktionsniederlassungen.
Berlin Oberschwörde Sensorikproduktion
Berlin (Elbau) Packaging
MPD Dresden, Packaging.
---------------
Im Hauptsitz der First sensor (Oberschwörde, werden Sensoren hergestellt.
Im 2. werk (Elbau) die Packaginglösungen dazu.

Da First Sensor 2011, Elbau (Mutter sensortechnics) übernommen hat, hat Elbau noch einen anderen Branchenmix als die Berliner Sensorikniederlassung.

Bis jetzt sind die Packagingprozesse für First Sensor bei MPD abgefertigt worden.
Würden Diese Packagingprozesse bei Elbau abgefertigt, würde sich dort der Produktmix erhöhen, sowie die Abhängigkeit von wenigen Herstellern und Branchen.

Also verkauf von MPD.

2 große Packagingniederlassungen für eine große Sensorikproduktion

Momentan besitzt First sensor 3 große Produktionsniederlassungen.

Berlin Oberschwörde Sensorikproduktion

Berlin (Elbau) Packaging

MPD Dresden, Packaging

Wie wir wissen hat First sensor eine große Sensorikproduktion in Berlin (Oberschwörde)
Aber zwei große Packagingunternehmen, die Sensorbasuteilöe zu Module und Systeme weiterverarbeiten.


Wenn das Gebäude von Elbau ausgelastet ist, kann der Neubau von First sensor auch für Packaging von Sensorbauteilen genutzt werden.
MPD ist nicht mehr nötig, wenn für Neuprojekte im Packagingbereich, Elbau und das Neubaugebäude der first sensor offen steht.

Wenn mpd verkauft ist, laesst es sich die notwendige auslastung des packagingbereichs besser garantieren
erstmal kann elbau in mehrschichtsystem ausgelastet werden.
dann kann der berliner neubau fuer anlaufe im packagingbereich genutzt werden.

www.unternehmensmarkt.de/...NG=de&datensatz=36916&xrf=

www.schoenherr-elektronik.com/trading.php

Würde sich first sensor von einem Sensorikunternehmen von Sensorikbauteil bis Sensoriksystem, zum Messtechnikunternehmen weiterentwickeln, der auch Sensorikkompenenten anbietet, wären andere Margen drinnen.
Natürlich zum messtechnikunternehmen, Druckmesstechnik und Optomesstechnik.

www.dmt-gmbh.com/

Von Geld, vom verkauf von klay und Dresden, könnten Käufe von Messtechnikunternehmen (Druckmesstechnik, Optomesstechnik)  finanziert werden

Der Packagingbereich ist mehr als doppelt so goß als die Sensorikproduktion in Berlin.
Lewicki                                Packaging
         MPD Dresden             Packaging.
Elbau Berlin                         Packaging
Werk Oberschwörde Berlin Sensorikproduktion

Der Packagingbeeich der First Sensor hat MEHR als DOPPELT soviele Mitarbeiter als die Sensorikproduktion in Berlin.
Das steht in keinem Verhältnis.

Würde der Packagingstandort Dresden verkauft, wären immer noch Elbau und Lewicki übrig.
Elbau (Packaging) hat ca 200 Mitarbeiter,MPD ca 200 Mitarbeiter, Lewicki warscheinlich weniger als 50 Mitarbeiter) die Sensorikproduktion in Berlin nur ca 150 Mitarbeiter.

Wenn die Raüme von Elbau voll sind, können Räume des Neubaugebäudes der First Sensor mitbenutzt werden.
Mit Verkauf von MPD, ließe sich leichter eine gute Auslastung des First sensor Konzerns garantieren.

First Sensor hat eine große Sensorikproduktion in Berlin, aber drei niederlassungen, welche die Sensorikbauteile weiterverarbeiten (Elbau, MPD, Lewicki,) und davon sind zwei zusammengenommen mehr als doppelt so groß als die Sensorikproduktion.

First Sensor hat eine große Sensorikproduktion in Berlin, aber drei niederlassungen, welche die Sensorikbauteile weiterverarbeiten (Elbau, MPD, Lewicki,) und davon sind zwei zusammengenommen mehr als doppelt so groß als die Sensorikproduktion.

Wuerde Dresden mit Klay verkauft, waere Geld für die Internationalisierung vorhanden.

Was sicherlich auch was wäre, wenn 50´% an MPD und Klay verkauft würde.

First Sensor müsste beide Unternehmen nur noch als Beteiligungen halten.
Diese Unternehmen müssten sich selber finanzieren, was First Sensor Liquidität beschaffen würde.

Die 50% an MPD könnte an einem Sensorikunternehmen verkauft werden, welches keinen eigenen Packagingbereich hat.

Es könnte für beschleunigtes Wachstum bei MPD und Klay gesorgt werden, in dem dasUnternehmen die richtige Unternehmen verkauft werden.

50% an MPD könnte an einem Sensorikunternehmen ohne eigenem Packaging verkauft werden.


Also Verkauf von je 50% an MPD und Klay an Unternehmebn, welche den Wachstumskurs der beiden Unternehmen beschleunigen können.

Was sicherlich auch was wäre, wenn 50´% an MPD und Klay verkauft würde.

First Sensor müsste beide Unternehmen nur noch als Beteiligungen halten.
Diese Unternehmen müssten sich selber finanzieren, was First Sensor Liquidität beschaffen würde.

Die 50% an MPD könnte an einem Sensorikunternehmen verkauft werden, welches keinen eigenen Packagingbereich hat.

Es könnte für beschleunigtes Wachstum bei MPD und Klay gesorgt werden, in dem der 50% Anteil am Unternehmen an die richtige Unternehmen verkauft werden.

50% an MPD könnte an einem Sensorikunternehmen ohne eigenem Packaging verkauft werden.


Also Verkauf von je 50% an MPD und Klay an Unternehmebn, welche den Wachstumskurs der beiden Unternehmen beschleunigen können.

Momentan übernimmt der First sensor Konzern den vertrieb für MPD und Klay.
Würde beide 50% Beteiligungen an Unternehmen verkauft, die auch den Vertrieb mitübernehmen können, wäre für schnelleres Wachstum beider Unternehmen gesorgt.
Momentan übernimmt First Sensor alleine den Vertrieb für Klay und MPD.
Würde ein Anteil an einem Partner verkauft, der neben First Sensor auch Vertriebsarbeiten für die MPD und Klay übernimmt, würden beide Seiten davon profitieren.

Seit Ihr auch dafür, dass First sensor Klay und MPD nur noch als Beteiligungen führen sollen?
Z.B 50% Beteiligungen an Klay und MPD.

Würde beide Beteiligungen an Sensorikunternehmen anderer Branchen verkauft, welche noch keinen Packagingbereich haben, könnte neben First Sensor, auch der andere Investor sich für den Vertreb beide Unternehmen kümmenrn.

Beide Beteiligungen von 50% (MPD und Klay) könnten auch an verschiedene Partner verkauft werden.

Wichtig, dass die neuen zusätzlichen Investoren sich mit an dem vertrieb beteiligen.

Zusätzliches Wachstum bei MPD und Klay mit den richtigen Partnern.

Würde Anteile an MPD und Klay, an Partner verkauft, welche die Produktion durch eigene Kunden besser Auslasten können, wäre Mehrwert geschaffen.


First Sensor müsste beide Unternehmen nur noch als Beteiligungen halten.
Diese Unternehmen müssten sich selber finanzieren, was First Sensor Liquidität beschaffen würde.


Anteile an MPD könnte an Unternehmen verkauft werden, die noch keinen Packagingbereich haben.
Anteile an Klay könnte an Unternehmen verkauft werden, die Ihre Produktpalette aufstocken wollen.
Durch schnelleres Wachstum würden alle profitieren

www.mpd.de/de/branchen.html
www.paragon.ag/

Wie wir wissen stellt MPD (Tochter von First Sensor)Assistenzsysteme und Kamerasysteme für Fahrassistenzsysteme her.
Drehwinkelsensoren und Drucksensoren für das Automobil werden auch hergestellt.

Paragon ist Direktzulieferer der Automobilindustrie.

MPD stellt Kamerasysteme, Assistenzsysteme im Auftrag anderer Unternehmen für die Automobilindustrie her.
Teilweise auch unter eigenem Namen, meistens aber noch im Auftrag anderer.

Würde Paragon einen Teil von MPD übernehmen, könnte Paragon, Kamerasysteme und Assistenzsysteme unter eigenem Namen mit dicker Marge verkaufen.
MPD hat die nötige Technik ist aber kein direkter Automobilzulieferer.
Da sie Kamerasysteme und Assistenzsysteme meistens unter anderem Namen herstellen(Auftragsfertigung) besitzen sie über die notwendige Erfahrung und Technik, aber nicht den Titel als Direktzulieferer der automobilindustrie
Könnte Paragon, diese Sensoriksysteme unter eigenem Namen vertreiben, würde MPD viel mehr für Diese Produkte verdienen, als für andere solche Produkte hergestellt werden.
Gemeinsam könnten Paragon und MPD, weitere Sensoriksysteme für das Automobil voranbringen.
Da Paragon Direktzulieferer ist und MPD die nötige Technik besitzt.

Mit der Anleihe die Paragon ausgegeben hat, hat Paragon über 10 Mio euro für Zukäufe zur Verfügung.

Eine Beteiligung seitens Paragon an die Micro Packaging Dresden, wäre eine Win Win Situation für die Mutter First sensor genauso wie für Paragon und letztlich MPD.

Paragon könnte als Direktzulieferer sensorbasierte Produkte fürs Automobil bei MPD entwickeln und fertigen lassen und unter Paragon vertreiben.
Die Marge bei MPD würde steigen, wenn weniger im Auftrag eines Dritten sensorbasierte Produkte hergestellt werden, sondern als Direktzulieferer.

Paragon würde davon profitieren, wenn First Sensor, weitere anteile an MPD halten würde, da MPD weiterhin in der Sicherheitstechnik, Medizintechnik Kundenaufträge bekommt, damit MPD, weiterhin nicht komplett von der Automobilkonjunktur abhängig ist.
Produkionsaufträge anderer Branchen, können eine mögliche Automobilflaute bei MPD kompensieren, da der nötige Produktmix, bei sensorbasierte Systemlösungen vorhanden ist.

Durch die gewinnwarnung koennte der vorstand ein investitionsstop fuer alle toechter verhaengen.
damit investitionen und ausgaben, die nicht fuer die produktion auserordentlich wichtig sind, ab einem bestimmten betrag durch first sensor genehmigt werden muessen.

Kostenbremse
unser finanzvorstand, haette nach der gewimnearnung, mit diesem instrument eine bessere kostenkontrolle.
der vorstand koennte so bestimmen, wo investiert wrden muss

Durch die gewinnwarnung koennte der vorstand ein investitionsstop fuer alle toechter verhaengen.
damit investitionen und ausgaben, die nicht fuer die produktion auserordentlich wichtig sind, ab einem bestimmten betrag durch first sensor genehmigt werden muessen.

Kostenbremse
unser finanzvorstand, haette nach der gewimnearnung, mit diesem instrument eine bessere kostenkontrolle.
der vorstand koennte so bestimmen, wo investiert wrden muss

Der Vorstand koennte Investitionen der Töchter so einschränken, wenn die geplanten Investitionen für dem gesamten First Sensor-Konzern nicht sehr wichtig sind.

Kosten der Töchter ab einem bestimmten Betrag, welche für die Produktion nicht dringend nötig sind,
gehören ab einem bestimmten Betrag vom First Sensor Management aus, genehmigt.

Wenn die gewünschten Investitionen der Töchter für den ganzen First Sensor Konzern nötig sind, können sie genehmigt werden.
Sollten sie nur für die jeweilige Tochter, aber nicht für den Konzern wichtig sein, könnten die Investitionen gestrichen oder auf später verschoben werden.

Der wildwuchs bei den toechtern koennte so eingeschrenkt werden.
da kapital nur noch dort hin kommt, wo es der gesamtkonzern will

Da noch alle Töchter der First sensor eigenständig arbeiten, kann es vorkommen, dass sie Kapital in Projekte investieren, die im Sinne der Tochter, aber nicht im Sinne der AG sind.

Deswegen dürften dringende Kosten für Produktion und des laufenden Geschäfts von der Tochter getätigt werden.
Alle zusätzliche Kosten, die nicht dringend für das laufende Geschäft nötig sind, gehören ab einem Betrag von der Mutter First Sensor kontroliert.
Die Töchter dürfen nur noch dorthin investieren, wo es fürm Gesamtkonzern Sinn macht.
Damit kein weiterer Wildwuchs bei den Töchtern auf Kosten des Gesamtkonzerns und uns Aktionären entstehn.

Die Investitionen der Töchter müssen zukünftig vom Gesamtkonzern genehmigt werden, damit kein weiterer Blindwuchs bei den Töchtern entstehn.

So lange die First Sensor-Töchter bei Investitionsfragen selbständig handeln dürfen, wird in Projekte seitens der Töchter Geld investiert, welches für den einzelnen Standort aber nicht für den Gesamtkonzern nötig sind.

MPD hat Geld in die OLED-Produktion gesteckt, obwohl dies nicht im Intresse des Gesamtkonzerns ist.

Investitionsentscheidungen  der Töchter gehören zukünftig vom First Sensor Vorstand getroffen, damit kein weiterer Wildwuchs bei den Töchtern entsteht und Kaüpital verschwendet wird, welches im Intresse des Gesamtkonzerns wo anders investiert werden könnte.

Wird Kapital für die Produktion gebraucht ist die Tochter zuständig.
Investitionsentscheidungen gehören zukünftig vom Gesamtkonzern getroffen.


Durch den Wildwuchs der Töchter wird viel zu viel Geld verschwendet.
Der Gesamtkonzern muss bestimmen, in welche Bereiche die Töchter investieren dürfen.

Was bringt es wenn jede Tochter in anderen Bereichen wachsen will und der Gesamtkonzern kein Geld für Investitionen ins Kerngeschäft hat .(Sensorik)

Durch den Wildwuchs der Töchter wird viel zu viel Geld verschwendet.
Der Gesamtkonzern muss bestimmen, in welche Bereiche die Töchter investieren dürfen.

Was bringt es wenn jede Tochter in anderen Bereichen wachsen will und der Gesamtkonzern kein Geld für Investitionen ins Kerngeschäft hat .(Sensorik)

Durch die gewinnwarnung koennte der vorstand ein investitionsstop fuer alle toechter verhaengen.
damit investitionen und ausgaben, die nicht fuer die produktion auserordentlich wichtig sind, ab einem bestimmten betrag durch first sensor-Gesamtkonzern entschieden werden müssen.
.

Kostenentscheidungen bei den toechter muessen zukuenftig von dem gesamtkonzern genehmigt werden.
auser kosten bis fixen betrag fuer produktion.
kostenkontrolle vom gesamtkonzern, bis sich die lage wieder bessert.

Bin fuer ein kostenstop bei den toechtern.
bis krise vorbei ist.
ab einem bestimmten betrag, gehoert alles von gesamtkonzern genehmigt.
gesamtkonzernintressen, muessen nicht immer intressen jedes standortes sein.
die letzten jahren sind milioneninvestitionen an mpd und lewicki gegangen.
toechter durften entscheiden,in was investirt wird und alle toechter haben investiert.
jetzt gehoert von der konternspitze gelenkt, wo genau investiert wird.
das geht nur mit einer kostenbremse.
alles was nicht dringend zur produktion gebraucht wird gehort von berlin abgesegnet.
um besser die kapazitaeten im packagingbereich auszunutzen,brauchen lewicki, mpd und elbau einen gemeinsamen chef.
momentan meint jeder chef jedes standortes, dass bei ihm wie jedes jahr investiert wird.
ein gemeinsamer chef, hat andere moeglichkeiten

Zukuenftige investitionen der toechter muessen pinktuell erfolgen.
alles mit genehmigubg aus berlin.
von berlin aus muss zukuenftig entschieden werden wo und in was bei den toechtern investiert wird.
sonst investieren wieder alle gleichzeutig.
duerfen torchter weiter entscheiden entsteht ein weiterer wildwuchs.
mpd hat in oled investiert, andere in andere bereiche.
von berlin muss aus geregelt sein,welches wachstum in welche bereiche, kostenseitig unterstuetzt wird.
toecter duerfen nicht weiter investieren, wo es fuer sie sinn macht.
die intressen des gesamtkonzerns muessen mehr beruecksichtigt werden.
ist ein packagingstandort ausgelastet und 2 nicht,gehoert die produktion auch dort ausgelastet, bevor beim ausgelastetem investiert wird,
das geht aber nur, wenn kostenentscheidungen naechste zeit vom gesamtkonzern kommen.
der gesamtkonzern muss punktuell investieren und das geht nur, wenn investitionsentscheidungen nicht mehr an standorten entschieden wird, sondetn vom gesamtkonzern

Momentan sind die Intressen des Gesamtkonzerns im Hintergrund. Momentan streiten sich die Chefs aller Packagingtöchter um Aufträge. Egal ob der eigene Standort ausgelastet ist und der Standort der andere Tochter nicht ausgelastet ist, jeder will den neuen Auftrag. Bekommen die Packagingt5öchter Elbau, MPD und Lewicki einen gemeinsamen Chef, können aufträge dort produziert werden, wo die Auslastung am niedrigsten ist. Wenn eine Packagingtochter ausgelastet ist und zwei nicht, gehört beim ausgelastete Standort erst investiert, wenn die Kapazitäten bei den anderen Standorten ausgelastet sind. So lange aber jede Packagingtochter einen eigenen Chef hat, sind die Intressen der einzelnen Töchter im Vordergrung und nicht die Intressen des Gesamtkonzerns. Haben alle Packagingtöchter einen gemeinsamen Chef, kann der Chef genau an dem standort Investitionen genehmigen, wo die Auslastung am wenigsten ist. Hat jede Packagingtochter einen eigenen Chef überwiegen die Intressen einzelner Standorte und nicht des Gesamtkonzerns. In Zukunft muss der Gesamtkonzern bestimmen, in´welche Tochter Investitionen fließen. Dürfen die einzelne Töchter in eigenem Willen investieren entsteht weiterer Wildwuchs. In Zukunft dürfen nur noch Investititionen bei den Töchtern genehmigt werden, die nicht nur im intresse der Töchter sondern auch im intresse des gesamtkonzerns sind. Deswegen müssen Töchter, in Zukunft, Investitionsgenehmigungen bei dem Gesamtkonzern einholen, wenn es nicht dringende Investitionen sind. Dürfen Töchter zukünftig nur noch Investitionen durchführen die unbedingt für die laufende Produktion nötig sind, müssen ab einem gewissen Betrag Genehmigungen vom Gesamtkonzern eingeholt werden. Der Gesamtkonzern kann zukünftig punktuell steuern wo investiert wird. Die Investitionsbereitschaft muss von den Töchtern zum Gesamtkonzern verlagert werden.

Momentan steuern die Töchter Ihre Investitionen.Dadurch wachsen die Töchter in Bereiche, wo es für sie Sinn macht. Das heisst aber nicht, das es im Intresse des Gesamtkonzerns ist.

Investitionsentscheidungen müssen zukünftig punktuell vom Gesamtkonzern erfolgen, damit nicht die Intressen der einzelnen Standorte im Fokus sind, sondern die Intressen des gesamtkonzerns. Momentan haben die Investitionsentscheidungen, die Töchter, was geändert werden muss.

Alles was zum Produktionsbetrieb nötig ist, kann die Tochter verantworten.

Andere Kostenblöcke müssen zukünftig vom Gesamtkonzern genehmigt werden, damit der Gesamtkonzern nötige Investitionen, punktuell genehmigt und die Töchter nicht mehr für Investitionsentscheidungen verantwortlich sind

First sensor hat damals sensortechnics im paket gekauft.
es war dabei.
sensortechnics muenchen
klay.               niederlande
elbau.             berlin

elbau ist packagingunternehmen wie die first sensortochter mpd dresden.

muenchner standort koennte im paket mit klay und dresden verkauft werden.

Vor verkauf von dtesden, kann standort muenchen vom first sensorkonzern getrennt werden.
die vertriebstaetigkeiten koennten von berlin uebernommen werden.
vor verkauf von dresden und klay koennte muenchen mit mpd verschmolzen werden, damit muenchen den vertrieb von dresden und klay uebernimmt.
damit nicht mehr die toechterinteressen ueberwiegen, darf fuer die packagingtoechter nur noch ein chef zustaendig sein.

solange jede packagingtochter einen eigenen chef hat ueberwiegen die intressen einzelner standorte.
jeder will die auftraege fuer dem packagingbereich in seinem standirt.
gibs nur noch einen chef, koennen auftraege dort bearbeitet werden, wo kapazitaeten freisind