Service statt Computer: Mit einer neuen Strategie soll aus IBM ein anderes Unternehmen werden. IBM-Chef Sam Palmisano will, dass Technologie-Dienste so selbstverständlich und einfach verfügbar werden wie Strom
Der Vermont Country Store ist freundlicher Laden. Hier halten Touristen gerne an, um sich für die Vier-Stunden-Fahrt Richtung New York noch ein paar Getränke und Sandwichs zu besorgen. Ahornsirup gibt es hier, Fotobücher, auch Gebäck oder Käse von nahe gelegenen Bauernhöfen: ein Geschäft, dass die Kundschaft zum Stöbern animiert. Doch Samuel Palmisano hat keine Zeit. Der Chef des High-Tech-Riesen IBM hechtet in den Laden, kauft schnell einen Kaffee und eilt weiter in Richtung Armonk, Bundesstaat New York.
Dort ist das Hauptquartier von IBM, dort gibt es für den 51-jährigen Chief Executive Officer (CEO) viel zu tun. Der hochgewachsene Mann hat sich nicht weniger vorgenommen, als "Big Blue" umzukrempeln. "Neu erfinden" will Palmisano IBM.
Er treibt die 325 000 Mitarbeitern an, schickt ihnen zu jeder Tag- und Nachtzeit E-Mails. Ruhe gibt es nicht. Seit rund einem Jahr ist Sam Palmisano im Amt. Zwar baut er auf dem auf, was sein Vorgänger Louis Gerstner hinterlassen hat. Aber er nimmt neuen Anlauf: Ähnlich wie Gerstner hatte Palmisano IBM in einer schwierigen Zeit übernommen. Ähnlich wie sein Vorgänger musste auch Palmisano zunächst Mitarbeiter entlassen, Kosten senken, Überkapazitäten abbauen. Doch das war nur das Vorspiel.
Im Januar, kurz nach seinem Skiausflug in die Berge von Vermont, kürzte er zunächst seinen eigenen Bonus, um die Hälfte, wie es heißt. Dieses Geld bekommen künftig IBMs 20 Topmanager. "Wenn du sagst, es geht dir ums Team, musst du auch ein Team sein", sagt Palmisano. "Team" ist sein Lieblingswort, Palmisano benutzt es pro Stunde mindestens zwei Dutzend Mal, sagen Vertraute. Auch mit Kraftausdrücken spare der Chef nicht.
Anfang des Jahres schaffte Palmisano das "Executive Committee" ab, das 92 Jahre lang über die Strategie und Initiativen bei IBM gewacht hatte, aber als bürokratisch und langsam galt. Palmisano machte Schluss damit. Und richtete drei neue Managementbereiche ein, Strategie, Operationen und Technologie, die dem CEO direkt berichten.
Palmisanos größter Wurf hat allerdings eine andere Dimension. Vor einem halben Jahr hat der CEO den Umbau des Konzerns in Richtung "e-business on demand" ausgerufen. Und Palmisano kann schon Ergebnisse vorzeigen: Im ersten Quartal 2003 erhöhte IBM den Umsatz um elf Prozent auf 20,1 Mrd. Dollar und den Gewinn von 1,2 auf 1,4 Mrd. Dollar. Getrieben wurde das Wachstum vor allem durch den Dienstleistungsbereich IBM Global Services. Diese Sparte trägt mittlerweile mehr als die Hälfte zum Gesamtumsatz bei, sie ist die Brutkammer von "e-business on demand".
Glaubt man Palmisano, dann kommen die guten Jahre erst noch. Mancher Analyst glaubt ihm. "IBM erhöht seinen Marktanteil im Vergleich zu seinen Wettbewerbern", meint Bill Shope von J. P. Morgan, die Firma sei gut positioniert. George Elling von der Deutschen Bank erneuerte gerade eine "Kauf"-Empfehlung. Steve Milunovich, High-Tech-Experte bei Merrill Lynch, sagt über IBM: "Die Pipeline sieht gut aus. Es ist klar, dass IBM Marktanteil gewinnt." Gute Noten erhält vor allem auch Sam Palmisano.
Denn dessen "On demand"-Strategie verändert die Art und Weise, wie Unternehmen Technologie nutzen. Es ist ein Nachfragemodell, Outsourcing nach Bedarf: Technologische Dienstleistungen will IBM wie ein Strom- oder Wasserversorger anbieten - "IT as an utility", Informationstechnologie aus der Steckdose. Dabei stellt IBM Hardware, Software und auch den Service zur Verfügung. Dem Kunden soll die "On demand"-Technologie mehr Flexibilität bringen. Kapazitäten werden bereitgestellt, wenn der Kunde sie braucht. Bezahlt wird nach Dauer der Nutzung. In dieser Richtung werde sich die IT-Industrie entwickeln, sagt Irving Wladawsky-Berger, bei IBM zuständig für die "On demand"-Strategie.
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Alle Artikel vom 31. Mai 2003
IBM aus der Steckdose (2)
Sam Palmisano erklärt das Modell gerne so: Setzt man voraus, dass die Volkswirtschaften der Welt in den kommenden Jahren allenfalls einstellig wachsen, dann können Unternehmen nur durch Produktivitätsgewinn wachsen. Das soll "e-business on demand" leisten. Zehn Mrd. Dollar will IBM in den kommenden Jahren für die neue Strategie ausgeben, allein 800 Mio. davon für Marketing.
An der "On demand"-Technologie arbeiten Forscher schon seit den sechziger Jahren, doch erst jetzt scheint sich das Konzept durchzusetzen. IBM hat 17 Industriebereiche geortet, die für die neue Technologie infrage kommen, von Life Science bis Luftfahrtindustrie. Allein im Bereich Pharma könnte die Markteinführung einer neuen Arznei von zehn bis zwölf auf drei bis fünf Jahre reduziert werden, was die Kosten von 800 auf 200 Mio. Dollar senken könnte. Lebensmittelgeschäfte können ihre Lagerhaltung optimieren; Taxiunternehmen über Telematik Hunderte von Daten ihres Fuhrparks kontrollieren. Mit American Express hat IBM einen Großkunden gewonnen, bei dem das Modell umgesetzt wird. Sämtliche Zentralrechner sowie 2000 Amex-Mitarbeiter wurden zu IBM umgesiedelt. Der Auftrag hat ein Volumen von vier Mrd. Dollar. Allerdings begeistert das Modell "Technologie nach Bedarf" nicht allein IBM. Microsoft hat unter dem Namen .net Windows ein ähnliches Programm laufen, bei Sun Microsystems heißt das Äquivalent "N1".
Lou Gerstner hat den einstigen Hardwarekonzern IBM in Richtung Services und Software geformt. Palmisanos Ansatz geht darüber hinaus: "On demand" soll jeden Winkel des Unternehmens erfassen, von der Verkaufstruppe bis hin zu Systemberatern und den Forschungslabors, mit messbaren Folgen für Umsatz und Gewinn schon in diesem Jahr. Um schneller ans Ziel zu kommen, kaufte der IBM die Beratungsfirma Pricewaterhouse-Coopers zum Preis von 3,5 Mrd. Dollar. Ein Schnäppchen: Hewlett-Packard war schon im Jahr 2000 an PWC interessiert und nahezu bereit, 18 Mrd. Dollar zu zahlen.
Palmisano gibt das Tempo vor. Während Lou Gerstner auf eigenes Wachstum setzte, öffnen sich unter Palmisano - der intern "Baloo" genannt wird, nach dem Bären aus "Das Dschungelbuch" - die Kassen. Von unprofitablen Bereichen trennt sich IBM. Das verlustreiche Festplattengeschäft ging für zwei Mrd. Dollar an Hitachi. Problematisch sind zurzeit das PC- und Druckergeschäft sowie die Chip- und Speichertechnologiesparte. Doch dies sind Schatten der Vergangenheit.
Artikel erschienen am 31. Mai 2003
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#60 von Henrys 31.05.03 13:49:33 Beitrag Nr.: 9.612.323 9612323
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IBM verdient sehr gut am Zwang zur Kostenreduktion. "Unsere Pipeline ist so stark mit Aufträgen gefüllt, dass wir gezwungen sind, Prioritäten zu setzen", sagt Siegel. Traditionell zählt IBM zwar Großunternehmen zu seinen bevorzugten Kunden, will aber in Deutschland nun verstärkt Aufträge aus dem Mittelstand angeln. "Die brauchen unsere Dienste eigentlich noch viel mehr als die Konzerne, denn die können wenigstens ihre Größenvorteile ausspielen", sagt Siegel.
Quelle Die Welt Online
cu henrys
#59 von Henrys 31.05.03 13:46:11 Beitrag Nr.: 9.612.307 9612307
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Der Durchmarsch des blauen Riesen
Wie IBM den deutschen Outsourcing-Markt aufrollt
von Lutz Frühbrodt
Wenn hier zu Lande das Gespräch auf IT-Outsourcing kommt, ist bald von der Deutschen Bank die Rede. Der Branchenprimus unter Deutschlands Geldhäusern zahlt 2,5 Mrd. Euro, um seine europäischen Rechenzentren an einen externen Betreiber auszulagern. Und der heißt IBM, genannt "Big Blue".
Das Milliardenprojekt hat für Furore gesorgt. Ein Grund: Gemeinhin betreiben "Outsourcer" ihr Geschäft unter dem Siegel der Verschwiegenheit. Denn fast jede Auslagerung ist mit Stellenabbau in den IT-Abteilungen der Kunden verbunden. Im Fall der Deutschen Bank wurde das Geschäft aber lange vor dem Abschluss bekannt. Was für Wirbel sorgte, auch weil es sich in Deutschland um das erste Großprojekt dieser Art handelte. Und es wird nicht das letzte bleiben. Nach einer Studie von Gartner Dataquest schrumpfte der westeuropäische IT-Markt 2002 zwar insgesamt um 0,1 Prozent. Doch das Outsourcing konnte um mehr als sechs Prozent zulegen - Tendenz stark steigend.
Für Unternehmen ist IT-Outsourcing interessant, weil sie die Kosten für einen ganzen Unternehmensbereich loswerden. Unterm Strich stehen sie damit besser da, obwohl sie dem Outsourcer gewaltige Summen zahlen. Das rechnen sich in Zeiten der Konjunkturflaute immer mehr Vorstände aus. "Was für den einen eine Bedrohung darstellt, ist für den anderen eine Chance", philosophiert Dirk Siegel, Leiter der Strategieberatung der IBM Business Consulting Services (BCS) in Mitteleuropa. "Unser Geschäft funktioniert antizyklisch."
IBM verdient sehr gut am Zwang zur Kostenreduktion. "Unsere Pipeline ist so stark mit Aufträgen gefüllt, dass wir gezwungen sind, Prioritäten zu setzen", sagt Siegel. Traditionell zählt IBM zwar Großunternehmen zu seinen bevorzugten Kunden, will aber in Deutschland nun verstärkt Aufträge aus dem Mittelstand angeln. "Die brauchen unsere Dienste eigentlich noch viel mehr als die Konzerne, denn die können wenigstens ihre Größenvorteile ausspielen", sagt Siegel.
Sind aber erst mal die großen Fische im Netz, lohnt sich die Sache richtig, vor allem für IBM. Laut Gartner Dataquest wurden im Jahr 2002 im Bereich IT-Outsourcing 14 große Abschlüsse in Höhe von insgesamt 28,4 Mrd. Dollar unter Dach und Fach gebracht. Sieben dieser Großprojekte übernahm IBM, dazu ein achtes gemeinsam mit einem Wettbewerber. Noch vor zehn Jahren hatten EDS und CSC Ploenzke das Outsourcing-Geschäft fest im Griff. Doch inzwischen hat sie der Computer-Riese aus Armonk überrundet. "IBM ist schon eine Klasse für sich", heißt es voller Ehrfurcht bei einem Konkurrenten.
Wie hat IBM das geschafft? "Wir haben das am breitesten gefächerte Service-Portfolio", sagt Chefstratege Siegel. Jede strategische Entscheidung in einem Unternehmen ziehe heutzutage unweigerlich technologische Folgeentscheidungen nach sich. IBM übernehme dabei für Kunden ganze Geschäftsprozesse und transformiere diese, um sie kostengünstiger anbieten zu können. So haben mehrere Finanzdienstleister die technische Abwicklung von Wertpapiergeschäften vollständig ausgelagert; große Einzelhändler haben Bestellwesen und Teile der elektronischen Buchhaltung an IBM abgegeben. "Meistens übernehmen wir interne Routineabläufe. Wo es um spezifische Prozesse geht, bei denen zumal die Kundenbindung eine wichtige Rolle spielt, stößt aber auch das Outsourcing an seine Grenzen", erklärt Siegel.
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Alle Artikel vom 31. Mai 2003
Der Durchmarsch des blauen Riesen (2)
Wer Prozesse verändern will, muss sie zunächst verstehen. Das war einer der Gründe, weshalb IBM im Juli 2002 die Beratungsgesellschaft von PricewaterhouseCoopers (PWC) übernommen hat. Dies dokumentiert die Mutation vom Hard- und Softwarehaus über den IT-Dienstleister hin zur Allround-Beratungsgesellschaft. Denn der Kauf von PWC Consulting bedeutet den Vorstoß in die strategische Unternehmensberatung. Branchenbeobachter kritisieren allerdings, dass PWC nicht so stark wie andere Beratungsgesellschaften in den Branchen- und Kundenprozessen stecke und selbst erst dazu lernen müsse.
Dessen ungeachtet duldet IBM Business Consulting Services (BCS) - durch die Übernahme zur größten Beratungsgesellschaft der Welt aufgestiegen - kaum noch jemand neben sich. Für Siegel kristallisiert sich allenfalls ein Zweikampf mit Accenture heraus - auch ein Berater, der bei Informationstechnologie ansetzt. Man könnte auch sagen: Beide leiden unter einer gewissen IT-Lastigkeit. "Die Unternehmenswelt hat sich sehr stark zu Gunsten von IBM gewandelt", wehrt sich Siegel. "Wenn man ein Unternehmen berät, muss man die IT richtig einschätzen können." Und der Strategiechef verweist darauf, dass durch die Übernahme von PWC Consulting "eine außerordentlich starke Kombination von zwei extrem guten Kontaktnetzen entstanden ist". Das heißt: IBM hat den heißen Draht zum Technikvorstand des Kunden, PWC zum Finanzchef.
IBM scheint es beim Durchmarsch im Outsourcing-Geschäft sehr leicht gehabt zu haben. Doch es wird schwerer werden. Die Zufriedenheit von Vorständen mit dem IT-Outsourcing hat rapide abgenommen, wie Umfragen zeigen; zudem haben westeuropäische Unternehmen bei Auslagerungsmaßnahmen im vorigen Jahr mehr als sechs Mrd. Euro zu viel ausgegeben, weil sie sich ungünstige Verträge haben aufdrücken lassen. Das wird bei den Auftraggebern zum Umdenken führen. "Das Problem liegt darin, dass der Outsourcer mit seinen Maßnahmen immer die Wandlungen des betreuten Unternehmens vorwegnehmen muss. Das ist eine extrem schwierige Aufgabe in einer Zeit, in der Tempo fast alles ist", meint ein Branchenkenner. "Daran wird IBM mit seinen Mega-Deals auch noch seine Freude haben."
Artikel erschienen am 31. Mai 2003
Zurücklehnen und freuen
cu henrys
