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200051)" target=_new rel="nofollow" rel="nofollow" class="showvisited">Chinesen vor dem Brandenburger Tor in Berlin. China verdrängt Deutschland bis 2009 als Exportweltmeister. Foto: dpa

Burkhard Koch wacht über die Welt. Akkurat gefaltet und sorgfältig gestapelt, passt sie gerade noch in zwei Regalböden. Im Büro des Gebäudemanagers der Ralf Bohle GmbH befindet sich das firmeneigene Fahnenlager von Europas führendem Fahrradreifenhersteller, bekannt unter dem Markennamen „Schwalbe“. 21 Flaggen hat das Unternehmen aus Reichshof im Bergischen Land vorrätig, darunter die von Estland, Taiwan und Indien. An diesem milden Wintertag flattert die weißblaue finnische Fahne draußen im Wind – Geschäftsführer Frank Bohle erwartet eine Kundendelegation aus Helsinki.

Der 44-Jährige führt den Familienbetrieb in der dritten Generation. Lange schon hat die Firma Konzerne wie Continental und Michelin auf dem Markt für Fahrradreifen überholt. Mehr als 63 Millionen Euro setzt das Unternehmen um, gut doppelt so viel wie vor zehn Jahren. Es sind dies die Früchte einer frühen und konsequenten Internationalisierung. Bohle nutzt geschickt die weltweite Arbeitsteilung. Alle „Schwalbe“- Reifen kommen aus einem Werk in Indonesien, das Bohle gemeinsam mit einer koreanischen Partnerfirma betreibt.

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Aber: „Auf die Produktion in Asien entfallen nur noch rund 30 Prozent der Wertschöpfung“, sagt Bohle. Der große Rest erfolgt in Deutschland. Über das Distributionszentrum in Reichshof liefert das Unternehmen 1800 Typen von Rad- und Rollstuhlreifen in die halbe Welt. Hier, im Bergischen Land, tüfteln die Ingenieure des Unternehmens auch an neuen Produkten – etwa an Reifen, die nie einen Platten haben, die leichter rollen als Konkurrenzprodukte und die gleichsam auch noch die Rolle der Federung des gesamten Fahrrads mit übernehmen.

So rüstet sich Frank Bohle für die Zukunft. Denn der Markt wird ungemütlich. „Ich war vor kurzem auf einer Radmesse in China, da habe ich beim 100. Reifenhersteller aufgehört zu zählen.“ Will heißen: Mit Macht drängen Wettbewerber aus Asien auf den internationalen Markt. Bohle ist klar: Nur mit neuen, besseren Produkten wird er sich behaupten können. Allein die beiden chinesischen Wächterfiguren vor dem Eingang der Zentrale, die ein Geschäftspartner aus Taiwan schenkte und die Unheil abwenden sollen, werden ihm dabei wenig helfen. „Wir müssen innovativ bleiben“, sagt Bohle, „sonst haben wir keine Chance.“

Lesen Sie weiter auf Seite 2: Das Ausmaß der Globalisierung

Nicht nur dem Reifenfabrikanten, der gesamten deutschen Wirtschaft wird es in den nächsten Jahren so ergehen. Die Welt steht am Vorabend einer neuen, mächtigen Welle der Globalisierung, eines ökonomischen Tsunami, der nahezu alle Branchen und Märkte erfassen wird. „In Sachen Globalisierung geht die Party gerade erst richtig los“, sagt Kai Gramke, Experte für Weltwirtschaft der Schweizer Prognos AG. Für „Handelsblatt Agenda“ hat die Baseler Denkfabrik die wirtschaftliche Entwicklung bis zur Mitte des nächsten Jahrzehnts skizziert. Der entstandene Prognos-Globalisierungsreport macht deutlich: In den nächsten Jahren werden die Karten in der Weltwirtschaft ein weiteres Mal neu gemischt.

Die ganze Dynamik zeigen einige Zahlen: Um 76 Prozent steigen die weltweiten Exporte bis 2015 an. Das globale Gewicht von China, Indien und anderen asiatischen Schwellenländern wird massiv zunehmen. Mehr als jedes dritte Exportprodukt (35 Prozent) wird dann aus dieser Region stammen – derzeit ist es nur jedes vierte (28 Prozent). Schon in zwei Jahren wird China Deutschland als Exportweltmeister ablösen. Bis 2015 werden sich die Ausfuhren aus China und Indien verdreifachen.

Ein explosionsartiges Wachstum, das in europäischen Chefetagen noch wenig bewusst ist. Und dessen tatsächliches Ausmaß durch diese Zahlen sogar noch untertrieben erscheint. „Die Statistiken der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung bilden die Globalisierung unzureichend ab“, sagt Juan Rigall, geschäftsführender Partner der Unternehmensberatung Droege & Comp. Neben dem grenzüberschreitenden Handel gewinnen Direktinvestitionen in den neuen Märkten eine immer größere Bedeutung – und diese tauchen in den Handelsdaten nicht auf.

Oder anders ausgedrückt: Innerhalb kurzer Zeit werden jahrzehntelang gewachsene Strukturen endgültig hinweggespült; es entstehen neue Märkte, Produkte, Konkurrenten. Die Weltwirtschaft und mit ihr die deutschen Unternehmen stehen vor einer tektonischen Verschiebung von bisher nicht gekanntem Ausmaß. „Unternehmen, die bis dato klar definierte und voneinander getrennte Märkte bedienten, treten plötzlich in einen direkten globalen Wettbewerb“, betont Berater Rigall.

Lesen Sie weiter auf Seite 3: Das Beispiel Chemie

Was vielen Firmen erst noch blüht, lässt sich beispielhaft an der Chemieindustrie studieren. Denn viel früher als in anderen Branchen hat die Globalisierung hier schon voll zugeschlagen. Bernhard Nick, ein kleiner, gemütlicher Mann, braucht genau eine einzige Powerpoint-Folie, um die Revolution zu erklären. Auf der einen Hälfte der Seite sind sechs Balken, in etwa gleich lang und harmonisch angeordnet. Jeder Balken steht für einen Chemiekonzern und seine Länge für die verschiedenen Geschäftsbereiche, in denen das Unternehmen aktiv ist.

„In den 80er-Jahren waren wir alle noch sehr breit aufgestellt“, erzählt Nick, Leiter der strategischen Abteilung bei BASF in Ludwigshafen. So reicht der dunkelblaue BASF-Pfeil von Öl und Gas über Spezialchemie und Biotechnologie bis hin zu Pharma. Ähnlich ist die Situation bei Hoechst, Bayer und Dow Chemical. Die Welt der Chemiekonzerne, in den 80er-Jahren war sie einheitlich und übersichtlich.

Gut 25 Jahre später bietet sich ein ganz anderes Bild: Aus sechs langen Balken sind 16 kürzere geworden. Die Konzerne haben Bereiche ausgegliedert, sich verkleinert, spezialisiert. Hoechst gibt es nicht mehr. Wo 1980 ein hellblauer Balken stand, gibt es jetzt drei. Aus Hoechst sind Celanese, Clariant und Sanofi-Aventis hervorgegangen. Selbst alle drei zusammen bieten sie ein kleineres Produktportfolio als zu Hoechst-Zeiten. Neue Farben sind in der Grafik hinzugekommen, sie symbolisieren neue Konkurrenten.

Die Chemiebranche im Jahr 2006: ein zersplitterter Markt, wo der größte Spieler gerade mal einen Weltmarktanteil von etwa zwei Prozent hat. Ein unübersichtlicher Markt, in dem sehr unterschiedliche Unternehmen mitmischen. „Wir haben die ehemals nationalen Champions aus den Industrieländern, neue Wettbewerber in den Wachstumsregionen und Private-Equity-Gesellschaften“, erzählt Nick, „eine ganz andere Gemengelage als 1980.“

Nur ein Unternehmen, das hat sich auf dieser Folie kaum verändert: BASF. Der dunkelblaue Balken ist nur ein kleines Stück kürzer geworden – weil sich die Ludwigshafener aus dem Pharmageschäft zurückgezogen haben. Ansonsten bieten sie wie 1980 die ganze Palette an Chemie-Produkten – Chemikalien und Kunststoffe, Pflanzenschutzmittel und Veredlungsprodukte.

Und doch hat die BASF von heute mit der BASF anno 1980 nicht mehr viel gemein. In den vergangenen zehn Jahren haben die Ludwigshafener nicht ins Konzept passende Geschäfte mit Erlösen von elf Milliarden Euro verkauft, gleichzeitig weltweit 13 Milliarden Umsatz in anderen Sparten erworben. Der Konzern hat eine entscheidende Phase der Globalisierung gemeistert und gute Voraussetzungen, um die nächste Runde für sich zu entscheiden.

Lesen Sie weiter auf Seite 4: Herausforderungen für deutsche Firmen

Für die deutschen Unternehmen ist der Handelsboom Fluch und Segen zugleich. Einerseits tun sich in der Welt gigantische neue Absatzmärkte auf, andererseits nimmt die Konkurrenz auf dem Heimatmarkt massiv zu. Die deutschen Exporteure werden dabei in den nächsten Jahren das Geschäft ihres Lebens machen. Um über fünf Prozent pro Jahr werden die deutschen Ausfuhren bis zur Mitte des nächsten Jahrzehnts steigen, 2015 werden allein die Güterexporte auf 1346 Milliarden Euro gestiegen sein, erwartet Prognos. Rund 44 Prozent unserer Wirtschaftsleistung werden wir 2015 an das Ausland verkaufen, fast doppelt so viel wie Anfang der 90er-Jahre.

Aber auch die Importe nehmen drastisch zu – und mit ihnen der Wettbewerb auf dem Heimatmarkt. „Die ruhigen Jahre sind definitiv vorbei“, prophezeit Prognos-Forscher Gramke. In der kommenden Dekade hat nur eine Perspektive, wer es schafft, seine Produktivität dauerhaft und kontinuierlich zu steigern, dies bei schlanken Strukturen und mit stetig verbesserten Produkten.

Trotz dieser Herausforderungen ist Prognos überzeugt: Die deutsche Wirtschaft, sie wird sich behaupten können. „Alles in allem werden Deutschlands Unternehmen im Jahr 2015 auf den Weltmärkten besser dastehen als heute“, sagt Gramke. Mehrere Schlüsselbranchen, die international schon heute überdurchschnittlich wettbewerbsfähig sind und ihre Stärke entweder halten oder ausbauen können, werden bei den Ausfuhren überproportional zulegen.

Zu den ganz großen Gewinnern gehört laut Prognos der Fahrzeugbau – in der Branche dürften die Ausfuhren Jahr für Jahr um sechs Prozent zulegen. Die Osteuropa-Exporte der Branche werden jährlich gar um 8,9 Prozent steigen, beim Asiengeschäft rechnen die Schweizer Forscher mit einem Plus von 9,5 Prozent. Ähnlich rosig sind die Aussichten für die Medizin-, Mess- und Regeltechnik und für Deutschlands Maschinenbauer.

Lesen Sie weiter auf Seite 5: Die Logistiker

Zu den großen Siegern der Entwicklung werden auch die Dienstleister gehören – allen voran die Logistikbranche. Denn mehr Produkte gehen auf längere Reisen. Die Globalisierung treibt das Geschäft rund ums Transportieren, Lagern und Verteilen von Waren. „Wir schwimmen auf einer Welle des Erfolgs“, sagt denn auch Peter Witten, Vorsitzender der Bundesvereinigung Logistik.

Hugo Fiege drückt sich nicht ganz so überschwänglich aus. Der Mann ist Westfale. Aber im Prinzip gibt er Witten Recht, wenn er sagt: „Unser Wachstum ist noch nicht ausgeschöpft. Wir wachsen im Aufschwung auf Grund der höheren Produktion und höheren Nachfrage nach Gütern, aber auch im Abschwung auf Grund des höheren Rationalisierungsdrucks bei den Unternehmen.“

Fiege ist einer der beiden Vorstandsvorsitzenden der Fiege-Gruppe im münsterländischen Greven, der weltweiten Nummer fünf unter den Kontraktlogistikern. Diese Unternehmen sorgen für mehr als den reinen Transport der Waren. Kontraktlogistiker steuern den Warenfluss, betreiben Lagerhäuser und übernehmen auch Teile der Wertschöpfungskette ihrer Kunden: Fiege-Mitarbeiter bügeln importierte Hemden auf, bringen Preisetiketten an und nähen Firmenlogos auf.

Eigentlich gelten solche Arbeiten als Domäne der Niedriglohnländer. Stattdessen werden sie bis heute auch in Deutschland verrichtet, bezahlt nach deutschen Tarifen. „Mehr als 50 Prozent der Wertschöpfung in unserer Branche erledigen Menschen, nicht Maschinen“, sagt Fiege. „Der Mitarbeiter trägt entscheidend dazu bei, welche Qualität wir unseren Kunden bieten.“

Genau das kann durchaus zum Problem werden in der globalisierten Welt. „Unsere Kunden wollen überall auf der Welt gleich bleibende Qualität, das ist nun mal nicht immer so leicht vereinbar mit den weltweit verschiedenen Mentalitäten.“ Konkreter möchte Fiege an dieser Stelle nicht werden – um Mitarbeitern in Problemländern nicht auf die Füße zu treten. Nur so viel lässt er sich entlocken: „Man kann nun mal nicht alles nach deutschen Normen und Prinzipien organisieren. Aber wir haben Möglichkeiten gefunden, die Qualitätsanforderungen unserer Kunden zu erfüllen.“

Die Kontraktlogistik, Fieges Spezialität, ist das am schnellsten wachsende Segment im Logistikmarkt – mit einem enormen Potenzial, das noch nicht ausgeschöpft ist. Umsätze von fast 70 Milliarden Euro seien in Deutschland noch „kontraktlogistikfähig“, sagen Wissenschaftler, bislang würden nur 16 Milliarden Euro abgewickelt. Nur eines könnte das Wachstum derzeit etwas bremsen: „LKW-Fahrer werden in Deutschland langsam knapp“, erzählt Fiege.

Lesen Sie weiter auf Seite 6: Der Mensch

Überhaupt, der Faktor Mensch. Weltweit werden Fachkräfte in den nächsten Jahren zu einem immer knapperen, umworbeneren Gut, auch in Asien. „Wie binde ich in China, Indien und Co. die besten Talente an mich? Das ist eine Frage, über die sich die Personalabteilungen aller großen Konzerne derzeit den Kopf zerbrechen“, weiß Unternehmensberater Rigall. Ohne loyale und verlässliche Mitarbeiter können Unternehmen in Schwellen- und Entwicklungsländern auf Dauer nicht erfolgreich sein. Schon jetzt sind dort halbwegs qualifizierte Arbeitskräfte zunehmend schwer zu finden. Ein ausgebildeter und erfahrener Ingenieur kann heute in China mit Gehaltssteigerungen von mehr als 30 Prozent pro Jahr rechnen.

Und: Auf den asiatischen Arbeitsmärkten „gehen die Uhren ganz anders“ als hier zu Lande. Wolf Meier-Scheuven kann dazu eine lustige Geschichte erzählen. Meier-Scheuven ist ein Mittelständler vom alten Schlag, ein Unternehmer mit Prinzipien. In der vierten Generation führt er den Bielefelder Kompressorenhersteller Boge. Einer seiner Grundsätze lautet: Wichtige Mitarbeiter suche ich selbst aus. Keine Frage also, dass er vor sechs Jahren selbst nach Schanghai flog, als Boge dort erstmals Vertriebs- und Servicepersonal suchte.

Doch die Vorstellungsgespräche verliefen ein wenig anders, als es Meier-Scheuven aus Bielefeld gewohnt war. „Die Bewerber sahen aus, als kämen sie direkt von der Straße“, erzählt er. Statt in Anzug und Krawatte erschienen sie in Sandalen und Lederweste, keiner hatte Zeugnisse oder Referenzen. Trotz Dolmetscher war ein Gespräch mit den Bewerbern kaum möglich. Nach dem 20. Bewerber gab Meier-Scheuven auf. „Suchen Sie sich Ihre Leute aus“, sagte er zum Chef seiner China-Tochter.

An die 60 Mitarbeiter beschäftigt das Unternehmen in Schanghai. Boge produziert dort fast die gesamte Produktpalette. Nur die absolute Top-Serie kommt bis heute ausschließlich aus Ostwestfalen – unter anderem aus Angst vor Ideen-Klau. „Man muss sich schon überlegen, ob man das neueste und tollste Modell auch in China fertigen muss“, sagt Meier-Scheuven, der sich heute anders als vor wenigen Jahren vorstellen kann, auch weitere Produktionsstandorte in Übersee zu eröffnen.

Dabei ist es kaum mehr als ein Jahrzehnt her, dass Boge angefangen hat, sich systematisch mit dem Thema Ausland zu beschäftigen. Bis Mitte der 90er-Jahre lebte der Mittelständler fast ausschließlich vom Inlandsmarkt. Doch nach dem Ende des Wiedervereinigungsbooms dämmerte Meier-Scheuven: „Wenn wir weiter wachsen wollen, dann können wir das nur im Ausland.“

Über 55 Prozent des Umsatzes macht das Unternehmen außerhalb Deutschlands. Mit Jobabbau in der Heimat ist das Auslandsengagement nicht verbunden – in China produziert Boge nur für den lokalen Markt; auch in Deutschland stockt Boge derzeit die Belegschaft auf.

Lesen Sie weiter auf Seite 7: Strategien für den Erfolg

An sich ist Internationalisierung kein neues Thema für die deutsche Wirtschaft. Zwischen 1872 und 1913 waren die Exporte schon einmal massiv in die Höhe geschossen. Am Vorabend des Ersten Weltkriegs summierten sie sich auf fast 20 Prozent der damaligen Wirtschaftsleistung – ein Ausmaß, das erst 60 Jahre später wieder erreicht wurde.

Doch was jetzt beginnt, das ist die dritte Ära der Globalisierung. Und diese Version 3.0 stellt international agierende Unternehmen vor eine ganz neue Herausforderung: Sie müssen es schaffen, ein rasantes Wachstumstempo zu verdauen. „Die Erschließung neuer Märkte erfolgt im Zeitraffer“, sagt Berater Rigall. „Wofür die Unternehmen in Deutschland und Europa mehrere Jahrzehnte Zeit hatten, das passiert in Asien innerhalb von ein bis zwei Jahren.“ Die eigentliche Herausforderung dabei: das „Management der Expansion“.

Die Strategien, mit denen deutsche Unternehmen die Entwicklung meistern können, sind vielfältig. Einen Weg hat der Fahrradreifenspezialist Bohle gefunden, der sich in seinem Markt zum Qualitäts- und Innovationsführer entwickelt hat und diese Position mit aller Kraft verteidigt.

Auch das Erfolgsrezept der Spedition Fiege taugt als Blaupause für andere Unternehmen – die Anreicherung der eigenen Wertschöpfung mit neuen Dienstleistungskomponenten. Und wer expandieren will, der muss sich wie der Kompressorenhersteller Boge auf die neuen Märkte in Osteuropa und Asien konzentrieren. Denn dort, und nicht in den gesättigten Industrieländern, spielt fortan die lauteste Musik: Die Exporte in beide Regionen werden bis 2015 pro Jahr um satte acht Prozent zulegen, erwartet Prognos.

Der heimische Mittelstand steht unterdessen noch vor einer ganz anderen Herausforderung: Der Weltmarkt wird so groß, dass kleinere Firmen Probleme bekommen, ihn überhaupt noch bedienen zu können. „Durch den Fall des Eisernen Vorhangs und durch die stärkere Integration Chinas in die Weltwirtschaft haben sich die Absatzmärkte zweimal erheblich vergrößert“, betont Kurt Demmer, Chefvolkswirt der auf Unternehmensfinanzierung spezialisierten IKB Deutsche Industriebank. „Die Größe vieler Unternehmen ist aber gleich geblieben.“ So könne sich ein Mittelständler mit 50 oder 100 Millionen Euro Jahresumsatz einen eigenen Vertrieb in China kaum leisten.

Fusionen sind nach Ansicht von Demmer nicht der einzige Ausweg. „Auch unternehmensübergreifende Kooperationen, zum Beispiel bei Service und Vertrieb, sind eine Option“, sagt der Ökonom. „Im Moment“, räumt er indes ein, „ist so etwas bei den meisten Mittelständlern allerdings noch ein unheimlich schwieriges Thema.“

Der Reifenfabrikant Bohle aus dem Bergischen Land macht es vor. Bereits seit 1973 kooperiert der Mittelständler eng mit einem Familienunternehmen in Korea. In den Anfangsjahren produzierten die Koreaner „Schwalbe“-Reifen in ihrem Heimatland – nach den Vorgaben aus Reichshof. Die Deutschen kümmerten sich unterdessen um die Produktentwicklung, die Markenpflege und den Vertrieb. Als in der koreanischen Reifenfabrik Ende der 80er-Jahre dann die Kapazitäten knapp wurden, bauten beide Unternehmen ein neues, gemeinsames „Schwalbe“-Werk in Indonesien auf.

Schon lange geht die Beziehung der beiden Unternehmen weit über das Geschäftliche hinaus: Beide Eigentümerfamilien verbindet eine enge Freundschaft. „Wir vertrauen uns blind“, sagt „Schwalbe“-Chef Frank Bohle. „Preisverhandlungen im eigentlichen Sinne führen wir schon seit Jahren nicht mehr."

Die Studie kostenlos von Prognos herunterladen: » www.prognos.com/globalisierungsreport