DEUTSCHLAND, DEINE UNTERNEHMER
Das Glück des gescheiterten Börsengangs
Von Martin Scheele
Schmitz Cargobull ist der Toyota unter den Lkw-Auflieger-Produzenten. Damit der Mittelständler weiter auf der Überholspur fährt, verzichten die Eigentümer auf waghalsige Expansionsabenteuer und besinnen sich auf ihre Stärken in Europa. Über den einst gescheiterten Börsengang wird heute kräftig gelacht.
Man stelle sich vor: Ein braver, wenig Charme versprühender Maschinenbauer trifft auf aufgeregte Großinvestoren zur Zeit des Neuen Marktes. Das recht unbekannte Unternehmen möchte an die Börse. Es geht ihm blendend. Die hungrigen Finanziers, ständig auf der Suche nach einem Renditekick, fragen: Und was macht ihr in zehn Jahren?
Stille. Perplexes Schweigen. Die Angesprochenen schauen sich fragend an. Ihre Antwort lautet: "Wir bauen auch dann Sattelauflieger". Ene-mene-mu-raus-bist-Du! Die Investoren stellten sich unter "einer Story" etwas anderes vor und eilten vergrätzt von dannen. Da hatten sich die zwei heterogenen Parteien ähnlich gut verstanden, wie ein Kölner und ein Düsseldorfer bei der Antwort auf die Frage, wer das beste Bier braut.
Der Maschinenbauer fühlt sich heute dennoch als Gewinner, und beteiligte Personen wie Bernd Hoffmann können über die Geschichte schmunzeln. Wegen schwacher Nachfrage nach den Aktien sagte Hoffmann, Chef von Schmitz Cargobull, Europas größtem Lkw-Auflieger-Produzenten, den angekündigten Börsengang ab. Das war im März 1999. "Dies war eine unserer glücklichsten Entscheidungen, die Zeit war damals nicht reif für ein Unternehmen der Old Economy", meint er heute im Gespräch mit manager-magazin.de. Eine verständliche Entscheidung, der heute 61-Jährige wollte das Lebenswerk seiner Partner nicht an der Börse verscherbeln.
Ein Börsengang ist für das Unternehmen zurzeit so essentiell wie die Straßenkarte von Peking für einen deutschen Brummifahrer. "Heute ist ein Börsengang nicht aktuell, weil wir derzeit über genügend Eigenkapital verfügen", sagt Hoffmann und verweist auf eine Eigenkapitalquote von robusten 40 Prozent.
Nahezu im Verborgenen, ohne ständig im Fokus von nervigen Analysten zu stehen, das gefällt Hoffmann offensichtlich. Allerdings hätte er keine Probleme, Rede und Antwort zu stehen. Denn das Unternehmen aus dem münsterländischen Horstmar fährt weiterhin auf der Erfolgsspur. "Unser Marktanteil in Europa liegt bei 26 Prozent, bis 2009 wollen wir 35 Prozent erreichen". Der Branchenzweite, die Krone-Gruppe, die gerade einmal 60 Kilometer entfernt ihre Zentrale gründete, hält gebührenden Abstand.
"Der Umsatzausfall kam über Nacht"
Schmitz Cargobull, dessen Logo ein blauer Elefant ist, hat im zurückliegenden Geschäftsjahr (bis 31. März) knapp 1,2 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftet. Vorstandschef Hoffmann prognostiziert dem Familienunternehmen auch dieses Jahr wieder rasantes Wachstum, "mit 10 Prozent wären wir zufrieden". Das wirkt vergleichsweise mickrig, zuletzt waren es bis zu 30 Prozent! Über die derzeitige Gewinnsituation kann Hoffmann nichts sagen: Der Aufsichtsrat hat das Zahlenwerk schlicht noch nicht abgesegnet. Nur soviel: "Wir haben auch dieses Jahr wieder gut verdient." Bisher habe die operative Marge zwischen 4 bis 6 Prozent gelegen.
Die Geschichte des 1892 aus einer Schmiede hervorgegangenen Unternehmens kennt freilich auch Tiefen. Anfang bis Mitte der 90er Jahre musste gar ein Bilanzverlust von 100 Millionen Mark verkraftet werden. "Der Umsatzausfall kam über Nacht", erzählt Hoffmann. Schmitz Cargobull war seinerzeit stark im Mittleren Osten aktiv, dort brachen wegen des ersten Golfkriegs plötzlich die Umsätze um 50 Prozent ein. "Das konnten wir nicht kompensieren."
Wenig später, 1994 und 1995 stand der Maschinenbauer vor der zweiten Herausforderung. "Die Nachfrage durch die Wiedervereinigung war damals gesättigt, mit dem Angebotsprogramm konnten wir den Markteinbruch nicht verkraften." Selbstkritisch meint Hoffmann: "Das war ein Managementfehler, weil wir ein extrem breites Sortiment an Nutzfahrzeugen im Programm hatten." Damals seien 80 Prozent des Umsatzes mit 20 Prozent der Produkte gemacht worden. Der Vorstand lernte aus der Krise und siebte in den Produktionslinien rigoros aus.
Dass Schmitz Cargobull nicht das Schicksal anderer Maschinenbauer ereilte und gegen die Wand fuhr, ist zum einen der WestLB zu verdanken, die mit einem langfristigen Darlehen aushalf, zum anderen hatten die Anteilseigner zu besseren Zeiten üppige Rücklagen aufgebaut. Es war und ist gute Tradition, nur einen sehr geringen Prozentsatz der Gewinne auszuschütten.
Die Krise bleibt haften. Als wäre sie gestern passiert, so genau kann Vorstandschef Hoffmann noch über die Umstände berichten. Hoffmann ist einerseits Urgestein des Unternehmens - er fing 1974 als Verkaufsleiter an - andererseits gehört er nicht der Gründerfamilie an. Die heißt - keine Überraschung - Schmitz. Peter Schmitz (64), Vertreter der fünften Generation, führt den Aufsichtsrat an. Sein Familienstamm hält wie der seines Cousins Heinz Schmitz (68) und der Familie Hoffmann jeweils ein Drittel der Anteile.
An adäquatem Nachwuchs mangelt es den Familien nicht. Söhne der agilen Altherrenriege arbeiten sich langsam im Unternehmen hoch. "Nur der Familienname prädestiniert aber nicht für den Vorstand", stellt Firmenprimus Hoffmann klar, der noch vier Jahre den Chefposten innebehalten möchte. Voraussetzung ist dann schon eher, dass "einen nicht der schnöde Mammon treibt".
"Den Sprung über den Teich wollen wir nicht machen"
Praktisch auch, dass die Sprösslinge schon aus eigener Anschauung Tiefen des Unternehmens erlebt haben. Schnell lernten sie, dass auch ein Schmitz Cargobull nicht im Überrollkäfig lebt - und sich den Folgen der Globalisierung nicht entziehen kann. So steht auf der Agenda von Vorstandschef Hoffmann das Thema Rationalisierungen ganz oben. Zwei Drittel der insgesamt 4100 Mitarbeiter - davon 650 Leiharbeiter - arbeiten in deutschen Werken - ein hoher Kostenfaktor. Sind Einschnitte geplant? Davon will Hoffmann nichts wissen. Er spricht wolkig davon, dass die "Fabriken produktiver werden müssen". Kurzeitig präsentiert sich der Unternehmensleiter als Virtuose des Unbestimmten.
Das Bodenständige und Solide kehrt Hoffmann wieder heraus, als es um die Strategie für die Zukunft geht. Organisch zu wachsen ist eine der Unternehmensmaximen. Eine Expansion außerhalb von Europa geht Schmitz Cargobull so ähnlich forsch an, wie ein 90-Jähriger Führerscheinneuling seine erste Fahrt auf der deutschen Autobahn. Amerika beispielsweise nennt Hoffmann "einen interessanten Markt" um gleich jede Euphorie zu dämpfen "das Geschäft ist noch volatiler als in Europa, den Sprung über den Teich wollen wir in absehbarer Zeit nicht machen".
Und das vielerorts hochgelobte China erweist sich für die modernen Lastesel von Schmitz Cargobull als Entwicklungsland, dass Hoffmann links liegen lässt. "Die Zugmaschinen, die in China herumfahren haben das technische Niveau der 50er Jahre in Deutschland. Sie wären mit unseren Aufliegern überfordert." In Sachen Wachstum bemüht der Mittelständler aus Horstmar dann das Bild vom "europäischen Haus" des großen Europäers Gorbatschow - und kann dabei auf die große Marktmacht verweisen. Nur in Albanien und im Vatikan weht keine Schmitz Cargobull-Fahne.
Wen wunderts, dass bei einer derart unkühnen Expansionsstrategie ein Börsengang nicht vonnöten ist. Die drei Familien bleiben also bis auf Weiteres im Eigentümerkreis unter sich. An ihrer Loyalität zueinander haben sie indes keinen Zweifel: Die Anteile der Anteilseigner sind nicht mehr gepoolt - die Herren haben schlicht vergessen, den ausgelaufenen Vertrag zu erneuern.
Das Glück des gescheiterten Börsengangs
Von Martin Scheele
Schmitz Cargobull ist der Toyota unter den Lkw-Auflieger-Produzenten. Damit der Mittelständler weiter auf der Überholspur fährt, verzichten die Eigentümer auf waghalsige Expansionsabenteuer und besinnen sich auf ihre Stärken in Europa. Über den einst gescheiterten Börsengang wird heute kräftig gelacht.
Man stelle sich vor: Ein braver, wenig Charme versprühender Maschinenbauer trifft auf aufgeregte Großinvestoren zur Zeit des Neuen Marktes. Das recht unbekannte Unternehmen möchte an die Börse. Es geht ihm blendend. Die hungrigen Finanziers, ständig auf der Suche nach einem Renditekick, fragen: Und was macht ihr in zehn Jahren?
Stille. Perplexes Schweigen. Die Angesprochenen schauen sich fragend an. Ihre Antwort lautet: "Wir bauen auch dann Sattelauflieger". Ene-mene-mu-raus-bist-Du! Die Investoren stellten sich unter "einer Story" etwas anderes vor und eilten vergrätzt von dannen. Da hatten sich die zwei heterogenen Parteien ähnlich gut verstanden, wie ein Kölner und ein Düsseldorfer bei der Antwort auf die Frage, wer das beste Bier braut.
Der Maschinenbauer fühlt sich heute dennoch als Gewinner, und beteiligte Personen wie Bernd Hoffmann können über die Geschichte schmunzeln. Wegen schwacher Nachfrage nach den Aktien sagte Hoffmann, Chef von Schmitz Cargobull, Europas größtem Lkw-Auflieger-Produzenten, den angekündigten Börsengang ab. Das war im März 1999. "Dies war eine unserer glücklichsten Entscheidungen, die Zeit war damals nicht reif für ein Unternehmen der Old Economy", meint er heute im Gespräch mit manager-magazin.de. Eine verständliche Entscheidung, der heute 61-Jährige wollte das Lebenswerk seiner Partner nicht an der Börse verscherbeln.
Ein Börsengang ist für das Unternehmen zurzeit so essentiell wie die Straßenkarte von Peking für einen deutschen Brummifahrer. "Heute ist ein Börsengang nicht aktuell, weil wir derzeit über genügend Eigenkapital verfügen", sagt Hoffmann und verweist auf eine Eigenkapitalquote von robusten 40 Prozent.
Nahezu im Verborgenen, ohne ständig im Fokus von nervigen Analysten zu stehen, das gefällt Hoffmann offensichtlich. Allerdings hätte er keine Probleme, Rede und Antwort zu stehen. Denn das Unternehmen aus dem münsterländischen Horstmar fährt weiterhin auf der Erfolgsspur. "Unser Marktanteil in Europa liegt bei 26 Prozent, bis 2009 wollen wir 35 Prozent erreichen". Der Branchenzweite, die Krone-Gruppe, die gerade einmal 60 Kilometer entfernt ihre Zentrale gründete, hält gebührenden Abstand.
"Der Umsatzausfall kam über Nacht"
Schmitz Cargobull, dessen Logo ein blauer Elefant ist, hat im zurückliegenden Geschäftsjahr (bis 31. März) knapp 1,2 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftet. Vorstandschef Hoffmann prognostiziert dem Familienunternehmen auch dieses Jahr wieder rasantes Wachstum, "mit 10 Prozent wären wir zufrieden". Das wirkt vergleichsweise mickrig, zuletzt waren es bis zu 30 Prozent! Über die derzeitige Gewinnsituation kann Hoffmann nichts sagen: Der Aufsichtsrat hat das Zahlenwerk schlicht noch nicht abgesegnet. Nur soviel: "Wir haben auch dieses Jahr wieder gut verdient." Bisher habe die operative Marge zwischen 4 bis 6 Prozent gelegen.
Die Geschichte des 1892 aus einer Schmiede hervorgegangenen Unternehmens kennt freilich auch Tiefen. Anfang bis Mitte der 90er Jahre musste gar ein Bilanzverlust von 100 Millionen Mark verkraftet werden. "Der Umsatzausfall kam über Nacht", erzählt Hoffmann. Schmitz Cargobull war seinerzeit stark im Mittleren Osten aktiv, dort brachen wegen des ersten Golfkriegs plötzlich die Umsätze um 50 Prozent ein. "Das konnten wir nicht kompensieren."
Wenig später, 1994 und 1995 stand der Maschinenbauer vor der zweiten Herausforderung. "Die Nachfrage durch die Wiedervereinigung war damals gesättigt, mit dem Angebotsprogramm konnten wir den Markteinbruch nicht verkraften." Selbstkritisch meint Hoffmann: "Das war ein Managementfehler, weil wir ein extrem breites Sortiment an Nutzfahrzeugen im Programm hatten." Damals seien 80 Prozent des Umsatzes mit 20 Prozent der Produkte gemacht worden. Der Vorstand lernte aus der Krise und siebte in den Produktionslinien rigoros aus.
Dass Schmitz Cargobull nicht das Schicksal anderer Maschinenbauer ereilte und gegen die Wand fuhr, ist zum einen der WestLB zu verdanken, die mit einem langfristigen Darlehen aushalf, zum anderen hatten die Anteilseigner zu besseren Zeiten üppige Rücklagen aufgebaut. Es war und ist gute Tradition, nur einen sehr geringen Prozentsatz der Gewinne auszuschütten.
Die Krise bleibt haften. Als wäre sie gestern passiert, so genau kann Vorstandschef Hoffmann noch über die Umstände berichten. Hoffmann ist einerseits Urgestein des Unternehmens - er fing 1974 als Verkaufsleiter an - andererseits gehört er nicht der Gründerfamilie an. Die heißt - keine Überraschung - Schmitz. Peter Schmitz (64), Vertreter der fünften Generation, führt den Aufsichtsrat an. Sein Familienstamm hält wie der seines Cousins Heinz Schmitz (68) und der Familie Hoffmann jeweils ein Drittel der Anteile.
An adäquatem Nachwuchs mangelt es den Familien nicht. Söhne der agilen Altherrenriege arbeiten sich langsam im Unternehmen hoch. "Nur der Familienname prädestiniert aber nicht für den Vorstand", stellt Firmenprimus Hoffmann klar, der noch vier Jahre den Chefposten innebehalten möchte. Voraussetzung ist dann schon eher, dass "einen nicht der schnöde Mammon treibt".
"Den Sprung über den Teich wollen wir nicht machen"
Praktisch auch, dass die Sprösslinge schon aus eigener Anschauung Tiefen des Unternehmens erlebt haben. Schnell lernten sie, dass auch ein Schmitz Cargobull nicht im Überrollkäfig lebt - und sich den Folgen der Globalisierung nicht entziehen kann. So steht auf der Agenda von Vorstandschef Hoffmann das Thema Rationalisierungen ganz oben. Zwei Drittel der insgesamt 4100 Mitarbeiter - davon 650 Leiharbeiter - arbeiten in deutschen Werken - ein hoher Kostenfaktor. Sind Einschnitte geplant? Davon will Hoffmann nichts wissen. Er spricht wolkig davon, dass die "Fabriken produktiver werden müssen". Kurzeitig präsentiert sich der Unternehmensleiter als Virtuose des Unbestimmten.
Das Bodenständige und Solide kehrt Hoffmann wieder heraus, als es um die Strategie für die Zukunft geht. Organisch zu wachsen ist eine der Unternehmensmaximen. Eine Expansion außerhalb von Europa geht Schmitz Cargobull so ähnlich forsch an, wie ein 90-Jähriger Führerscheinneuling seine erste Fahrt auf der deutschen Autobahn. Amerika beispielsweise nennt Hoffmann "einen interessanten Markt" um gleich jede Euphorie zu dämpfen "das Geschäft ist noch volatiler als in Europa, den Sprung über den Teich wollen wir in absehbarer Zeit nicht machen".
Und das vielerorts hochgelobte China erweist sich für die modernen Lastesel von Schmitz Cargobull als Entwicklungsland, dass Hoffmann links liegen lässt. "Die Zugmaschinen, die in China herumfahren haben das technische Niveau der 50er Jahre in Deutschland. Sie wären mit unseren Aufliegern überfordert." In Sachen Wachstum bemüht der Mittelständler aus Horstmar dann das Bild vom "europäischen Haus" des großen Europäers Gorbatschow - und kann dabei auf die große Marktmacht verweisen. Nur in Albanien und im Vatikan weht keine Schmitz Cargobull-Fahne.
Wen wunderts, dass bei einer derart unkühnen Expansionsstrategie ein Börsengang nicht vonnöten ist. Die drei Familien bleiben also bis auf Weiteres im Eigentümerkreis unter sich. An ihrer Loyalität zueinander haben sie indes keinen Zweifel: Die Anteile der Anteilseigner sind nicht mehr gepoolt - die Herren haben schlicht vergessen, den ausgelaufenen Vertrag zu erneuern.
