Im Interview mit manager-magazin.de erzählt Andreas Lindenberg, Mitgründer und Ex-Vorstand der WWL Internet AG, wie es zu dem Absturz des "Wachstums-Segments" und seiner Firma kommen konnte.
mm.de: Herr Lindenberg, was beschäftigt einen, wenn man nach dem Absturz seines Unternehmes am Schreibtisch sitzt und versucht, die Ereignisse der letzten Jahre zu verarbeiten?
Lindenberg: Die Frage, die mich am meisten bewegt und ständig begleitet hat, war: Warum ist das alles so gelaufen? Insofern war die Arbeit an dem Buch auch für mein inneres Gleichgewicht eine große Hilfe. Es ging mir wirklich darum, nicht etwas zu schreiben, was nach Rache oder Abrechnung aussieht. Deswegen war mir auch sehr daran gelegen, an den entscheidenden Stellen deutlich zu machen, dass ich meinen Teil Mitschuld an der Entwicklung habe.
mm.de: Ist Ihnen diese Aufarbeitung leicht gefallen? Immerhin hat die Geschichte von WWL auch mit persönlichem Scheitern zu tun...
Lindenberg: Das große Problem war, mit diesem heiklen Thema leidenschaftslos und ohne Emotionen umzugehen. Natürlich setzt mir die ganze Geschichte immer noch arg zu, und wenn man dann alles noch einmal Revue passieren lässt, gibt es schon den einen oder anderen Adrenalinstoß.
mm.de: Wie haben Ihre alten Kollegen reagiert, als sie von Ihrem Vorhaben erfuhren?
Lindenberg: Ich hatte natürlich einige Bedenken, als es um die Veröffentlichung des Buches ging. Das hatte auch damit zu tun, dass einige Bekannte, die mich anfangs immer zum Schreiben ermuntert hatten, wenige Tage vor Drucklegung ihre Meinung änderten. Das lag wohl unter anderem daran, dass sie heute noch teilweise bei der WWL arbeiten.
mm.de: Hat man versucht, Ihnen Ihr Vorhaben auszureden?
Lindenberg: Zumindest gab es zwischendurch Drohungen nach dem Muster: "Wenn der Lindenberg das Buch wirklich bringt, braucht er erst gar nicht zu versuchen, jemals wieder irgendwo Fuß zu fassen." Aber das war natürlich nicht ernst zu nehmen, denn soviel Macht und Einfluss hat wohl niemand. Tatsache ist allerdings, dass mir immer wieder gesagt wurde: "Unterschätz' die Macht der Beisheim-Gruppe nicht."
mm.de: Nicht nur ihr altes Unternehmen ist angeschlagen, auch der Neue Markt taumelt. Er ist – nach einer kurzen Blütezeit – seit März 2000 massiv eingebrochen und gilt als Tummelplatz für Zocker und Betrüger. Wie konnte es zu dieser Schieflage kommen?
Lindenberg: Da waren verschiedene Faktoren im Spiel. Zum einen gab es da bei vielen Beteiligten einen unglaublichen Selbstbereicherungstrieb, der immer wildere Blüten trieb. In einigen Bereichen haben sich Verhältnisse entwickelt, die man moralisch nicht mehr gut heißen kann. Zum anderen hat die Misere auch mit der Konstruktion des Neuen Marktes zu tun.
mm.de: Inwiefern?
Lindenberg: Das Regelwerk hat entscheidende Mängel. Es spricht ja, zumindest in der damaligen Form, durchaus kleine Firmen an und ermuntert sie zum Börsengang. In Wahrheit aber ist der Neue Markt wesentlich komplizierter, als es auf den ersten Blick scheint. Das führte dazu, dass viele Beteiligte für das, was da auf sie zukam, völlig unvorbereitet waren.
mm.de: Gilt das auch für die Gründer der WWL AG?
Lindenberg: Mit Sicherheit. Wenn Sie mich heute fragen, ob wir und unsere AG damals börsenreif waren, muss ich Ihnen sagen: Wir hielten uns für börsenreif, aber nach allem, was ich heute weiß, waren wir es nicht wirklich. Wir waren völlig unbedarft.
mm.de: Was heißt das konkret?
Lindenberg: Ein Beispiel: Das Regelwerk sieht vor, dass Nemax-Firmen nach IAS oder US-GAAP zu bilanzieren haben. Aber kaum einer versteht doch vorher, was das bedeutet. Ich behaupte heute: Würde man verlangen, dass alle AGs vor dem IPO mehrere Quartale nach diesen Regeln bilanziert haben, gäbe es schon im Vorfeld eine erhebliche Ausschussquote. Da würde sich die Spreu vom Weizen trennen. Hätte man das von Anfang an zur Voraussetzung gemacht, wäre dem Neuen Markt einiges erspart geblieben.
mm.de: Den Anlegern vermutlich auch, die seit dem 10. März 2000 ein Börsenvermögen von über 200 Milliarden Euro am Neuen Markt verloren haben...
Lindenberg: Richtig. Ein weiteres Problem war übrigens die Eitelkeit verschiedener Beteiligter, die mitunter schon zu kuriosen Situationen führte. Man muss einfach sehen, dass damals viele junge Leute plötzlich zu sehr viel Geld gekommen waren. Die waren mit dieser Situation zum Teil total überfordert und kamen dann auch sehr schnell an einen Punkt, wo sie für qualifizierte Ratschläge kaum noch zugänglich waren. Die Kritikfähigkeit war völlig außer Kraft gesetzt.
mm.de: Ähnliches gilt wohl auch für das Kostenbewusstsein in den Vorstandsetagen, wenn die Geschichten stimmen, die man mitunter aus Nemax-Unternehmen hört.
Lindenberg: Dazu kann ich auch eine Anekdote beisteuern. Ein Kollege hatte irgendwann die Idee, wir müssten unbedingt ein Strategie-Wochenende veranstalten. Also wurde das "Traube Tonbach" im Schwarzwald gebucht – so ziemlich das teuerste Hotel, das man in Deutschland finden kann. Als ich die Preise sah, bin ich zum Aufsichtsrat gegangen und habe gefragt: "Wer zahlt denn das alles?" Und er, als wäre es das Selbstverständlichste der Welt: "Ist alles schon geklärt. Kein Problem." Als ich mich darüber aufregte, legte er mir väterlich die Hand auf die Schulter und sagte: "Andreas, mein Lieber, wir wollen doch die Kirche im Dorf lassen. Wegen 20.000 Mark kippt unsere Firma nicht um..."
mm.de: Da hatte er ja zunächst mal nicht unrecht.
Lindenberg: Stimmt. Wenn es bei einem Mal bleibt. Aber wenn ein solcher Umgang mit dem Geld zur Regel werden, hält das keine Firma lange durch.
mm.de: Konnten Sie als Mitgründer nicht verhindern, dass solche Zustände eingerissen sind?
Lindenberg: Man muss einfach sehen, wie das damals war. Nach dem Börsengang war plötzlich sehr viel Geld da. Und ich, der ich vorher immer ein striktes Kostenmanagement betrieben hatte, bekam ständig zu hören: "Wir müssen jetzt professionell vorgehen." Professionell – das hieß für einige Kollegen einfach, dass man mit Geld jetzt sehr viel lockerer umging. Man hatte es ja... Mir hat das richtig weh getan.
mm.de: Wäre es nicht auch Aufgabe des Aufsichtsrates gewesen, diesem Verhalten einen Riegel vorzuschieben?
Lindenberg: Als ich dem Aufsichtsratchef gegenüber diesen Umgang mit dem Geld einmal kritisiert habe, sagte der zu mir: "Tja, die Verhältnisse haben sich nun mal geändert. Wir müssen jetzt mit den großen Hunden pinkeln."
mm.de: Dass das Geld aber auch erst mal verdient werden muss, wurde nicht gesehen?
Lindenberg: Es war ja da, das IPO war gut gelaufen. Und dann war es für die Kollegen eben auch eine Selbstverständlichkeit, dass man sich erst mal sein Büro nagelneu einrichtet. Andere sind zum Autohaus gegangen, haben sich einen schönen Dienstwagen ausgesucht und dann zum Händler gesagt: "Sie haben ja wunderschöne Alufelgen. Solche möchte ich auch haben." Ich könnte jetzt noch heulen, wenn ich daran denke.
mm.de: Hat diese Haltung sie nicht schnell zum Outsider unter den Kollegen gemacht?
Lindenberg: Das kann man so sagen. In der Tat ist das passiert, relativ bald nach dem Börsengang, auch wenn mir das damals nicht so bewusst geworden ist. Im Nachhinein muss ich feststellen, dass ich auf dem Posten, der mir dann zugedacht wurde, praktisch kaltgestellt war. Und wenn ich Anmerkungen zum Tagesgeschäft gemacht habe, wurde das lediglich als lästige Einmischung gesehen.
mm.de: Machen Sie sich heute Vorwürfe, dass sie nicht stärker eingegriffen haben?
Lindenberg: Das beschäftigt einen schon. Was mir wirklich weh tut: Ich habe es nicht geschafft, rechtzeitig die Gründungsgesellschafter hinter mich zu bringen, um etwas gegen die Entwicklung zu unternehmen. Da hätte ich deutlich hartnäckiger sein müssen. Ich habe viel zu wenig Vorstöße in diese Richtung gemacht.
mm.de: Wie wurden denn dann Entscheidungen getroffen? Wie muss man sich das vorstellen?
Lindenberg: Entscheidungen kamen mitunter auf recht eigenwillige Weise zustande. Zum Beispiel, als es damals um den Kauf einer Beteiligung in Bremen ging. Die meisten von uns waren ziemlich überfordert mit Bewertungsfragen und ähnlichen Dingen. Was wurde also gemacht? Wir haben einen bekannten Fondsmanager angerufen, der heute nicht mehr für seinen alten Arbeitgeber tätig ist, damals aber der Top-Mann in der Szene war. Den haben wir um Rat gefragt. Übrigens waren wir nicht die Einzigen, die das so gemacht haben.
mm.de: Sie haben sich tatsächlich von einem Fondsmanager bei einem Firmenkauf beraten lassen?
Lindenberg: Ja. Es ging ja auch immer darum, wie eine Entscheidung anschließend von den Anlegern wahrgenommen wurde. Das war enorm wichtig. Außendarstellung war alles. So lief das Spiel.
mm.de: Nach allem, was Sie als Beteiligter damals erlebt haben: Glauben Sie, dass der Neue Markt noch zu retten ist?
Lindenberg: Das glaube ich schon, aber das heißt nicht, dass wir die Kurse von damals wiedersehen. Unter Rettung verstehe ich, dass der Neue Markt wieder ein besseres Erscheinungsbild in der Öffentlichkeit bekommt, und dass die Unternehmen, die dort gelistet sind, ihre Geschäftsfähigkeit unter Beweis stellen.
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