WELT am SONNTAG-Interview: Dem deutschen Handel geht es schlecht. Die Metro dagegen wächst und gedeiht. Vorstandschef Hans-Joachim Körber erklärt warum
Seit 1999 Vorstandschef der Metro AG Düsseldorf: Hans-Joachim Körber Foto: WamS/Dannemann
WELT am SONNTAG: Herr Körber, der deutsche Einzelhandel steckt seit Jahren tief in der Krise. Nur die Metro steigert Umsatz und Gewinn. Was machen Sie besser?
Hans-Joachim Körber: Der deutsche Einzelhandel stagniert seit acht Jahren, genauer gesagt, seit dem Ende des Wiedervereinigungsbooms. Nun kann man darüber jammern oder hoffen, dass die Politik Rückenwind gibt. Oder man spuckt wie wir in die Hände.
WamS: Hört sich einfach an. Was heißt das konkret?
Körber: Einer unserer Schwerpunkte heißt Internationalisierung. 1996 betrug unser Auslandsanteil fünf Prozent, heute sind es 45 Prozent. Wir sind mit den Cash&Carry-Märkten mittlerweile Marktführer in allen ehemaligen Ostblockländern. Nun könnten wir uns zurücklehnen. Tun wir aber nicht. Unsere Devise ist: Besser sein als der Wettbewerb. Wir haben in Deutschland zum Beispiel bislang etwa zehn Prozent Marktanteil. Das heißt, 90 Prozent gibt es noch zu erobern.
WamS: Sie wachsen aber vor allem im Ausland...
Körber: ... Richtig. Rund zwei Drittel unseres Wachstums resultiert aus dem internationalen Geschäft. Aber wir wollen auch in Deutschland noch weiter wachsen. Wie gesagt. Der Maßstab ist, besser sein als der Markt.
WamS: Zur Ihrem Unternehmen gehören neben Metro Cash&Carry auch die SB-Warenhäuser Real, die Verbrauchermärkte Extra, der Media-Markt, Saturn, der Baumarkt Prakti-ker und Kaufhof. Erstens: Gibt es in Deutschland nicht zu viel Verkaufsfläche? Und zweitens, wo generieren Sie ihre Gewinne?
Körber: Zu erstens, Ja. Deutschland ist overstored. Da wird es demnächst sicherlich weitere Konsolidierungen geben müssen. Zu zweitens: Wir machen insgesamt knapp 50 Milliarden Euro Umsatz im Jahr. Wir sind erfolgreich mit unserem Großhandel Cash&Carry im In- und Ausland. Das gleiche gilt für die Elektronikfachmärkte. Aber wir gehören auch zu den Unternehmen, die im deutschen Lebensmitteleinzelhandel Geld verdienen. Insgesamt hinkt der deutsche Einzelhandel bei der Umsatzrendite immer noch im internationalen Vergleich hinterher. Die wichtige Frage ist also, wie kann man im internationalen Vergleich aufholen?
WamS: Und?
Körber: Es muss Verkaufsfläche reduziert werden. Und wir müssen mehr kapitalmarktorientierte Unternehmen im Handel haben.
WamS: Erklären Sie mal.
Körber: Da gibt es nicht viel zu erklären. In Deutschland gibt es pro Einwohner 1,4 Quadratmeter Verkaufsfläche, in Frankreich 0,7, in England 0,6. Unsere Flächenproduktivität ist also dramatisch niedriger. Und was die Kapitalmarktorientierung betrifft: In Deutschland werden gerade mal 15 Prozent des Umsatzes durch börsennotierte Gesellschaften erzielt. Zum Vergleich: In England sind es 85 Prozent. Deshalb lebt die Branche hier ohne den Druck der Kapitalmärkte von relativ niedrigen Margen. Die Folge, es gibt in Deutschland nicht ausreichend Gewinne, die es dem Einzelhändler erlauben, ins Ausland zu expandieren.
WamS: Aber die Ausländer kommen zu uns. Siehe Wal-Mart?
Körber: Richtig. Wenn sie, wie Wal-Mart, überzeugt sind, das richtige Konzept zu haben, kann man nirgendwo billiger Umsatz kaufen als in Deutschland. Wenn man dann noch die Kraft hat, die kulturelle Barriere zu meistern, springen sie rein und sagen, so billig gibt's das nicht wieder. Das ist das Problem des deutschen Einzelhandels: Den Zug der Internationalisierung haben viele verschlafen.
WamS: Um im Bild zu bleiben: Ist der Zug schon raus aus dem Bahnhof oder kann man noch aufspringen?
Körber: Der Zug ist im Wesentlichen abgefahren. Der große Wachstumsschub kam mit dem Fall der Mauer. Inzwischen sind die Märkte besetzt. Man muss diesen Prozess als Zeitfenster sehen. Märkte öffnen sich, werden besetzt. Dabei gibt es den besten Standort, den zweit- und drittbesten und dann ist Schluss. Wer von Beginn an nicht dabei ist, für den wird es schwierig und sehr, sehr teuer.
WamS: Das hört sich nach Managementversagen an. Sie selbst haben kürzlich moniert, der Handel habe zu wenig gute Führungskräfte...
Körber: Der Handel hat nach wie vor kein positives Image. Die Bedeutung der Branche wird völlig falsch eingeschätzt. Ich rede von 1,5 Millionen Beschäftigen und 1,5 Millionen Teilzeitkräften. Das ist ein großer Wirtschaftsfaktor, leider mit dem Image des kleinen Krämers. Aber daran sind die Händler selbst schuld. Zu viele Eigeninteressen, zersplitterte Verbände, wenig politischer Einfluss. Daran muss sich dringend etwas ändern.
WamS: Und wie?
Körber: Führende Unternehmen des Handels arbeiten zurzeit an der Gründung eines Bundesverbandes deutscher Handelsverbände. Das ist ein erster Schritt hin zur Interessenbündelung und -stärkung.
WamS: Und dann wird alles gut?
Körber: Wir haben den europäischen Zug verschlafen. Schauen wir doch mal nach Brüssel. Dort gibt es Überlegungen, die Verbraucherschutzgesetze neu zu ordnen. Und was machen wir hier in Deutschland? Wir sitzen und diskutieren, ob wir uns in Deutschland richtig aufstellen und politische Interessen vertreten können. Statt uns intensiv einzubringen in die Gesetzesprozesse ,damit das Ergebnis dann einigermaßen sinnvoll ist, verschleißen wir uns damit, den Brüsselern nachzuweisen, dass das, was sie als Gesetzesinitiative haben, vielleicht doch nicht ganz richtig ist.
WamS: Und daran soll ein neuer Verband etwas ändern?
Körber: Es ist zumindest ein Schritt hin zu mehr Einigkeit. Das grundsätzliche Problem, die fehlende internationale Mitsprache, ist damit noch nicht gelöst. Bislang sind wir vom Metro-Konzern die Einzigen, die in internationalen Gremien mitarbeiten. Das ist auch noch ein gravierender Unterschied zwischen Deutschland und unseren Nachbarn. Dort engagieren sich die Spitzenkräfte der Unternehmen für die Branche, bei uns die Verbands-Funktionäre.
WamS: Immerhin hat es doch aber in Deutschland Bewegung gegeben mit den Änderungen der Ladenschlusszeiten, dem Rabattgesetz und der Zugabenverordnung...
Körber: ...Aus dem Jahre 1932! Tatsächlich wird der mündige Bürger in Deutschland allmählich ernst genommen.
WamS: Der allerdings immer noch vor zu viel Rabatten geschützt werden muss...?
Körber: Ja, das ist ja das Unverständliche, wenn man darüber nachdenkt. Betrachten wir doch nur einmal die C&A-Rabattaktion. 20 Prozent Nachlass für den Kunden. Und davor wird der Kunde geschützt, indem C&A Bußgeld zahlen muss. Oder die Klage gegen den Kaufhof-Frühaufsteherrabatt. Absurder geht es doch nicht. Von Flexibilität und Dynamisierung sind wir hier zu Lande noch meilenweit entfernt.
WamS: Ist E-Commerce ein Schritt in die richtige Richtung?
Körber: Ich will es einmal so formulieren: Das Internet ist ein zusätzlicher Kanal zum Kunden, geeignet für Kommunikation, zurzeit weniger für Geschäfte. Was war es denn vor zwei Jahren? Eine weltweit getragene Illusion, die uns vorgaukelte, es würde etwas völlig Neues entstehen. Aber was ist die Realität, zum Beispiel beim Versender? Hier ersetzt der Bildschirm den Bestell-Katalog, das sind zehn Prozent der Prozess-Kette. Der Rest, die Logistik, ist Old Economy. Der Fehler war: Man hat diese zehn Prozent vielfach überbewertet. Wohin das führt, haben die vielen Pleiten gezeigt.
WamS: Wohin führt der Weg der Metro 2002?
Körber: Unsere Zielsetzung sind sieben Prozent Wachstum im Jahr. Das sind sieben Milliarden Umsatz jedes Jahr, 8000 Beschäftigte, 100 neue Märkte.
WamS: Ein ehrgeiziges Ziel...
Körber: 1996 machte die Metro 60 Milliarden Umsatz, heute sind es knapp 100. Wir können allein leben. Viele andere nicht.
WamS: Werden Sie zukaufen?
Körber: Möglich. Sicher aber expandieren wir weiter organisch. In diesem Jahr planen wir Neueröffnungen in Vietnam und Indien.
Das Gespräch führten Martina Goy und Ulrich Porwollik.
Zahlen & Fakten
In Deutschland ist die Metro AG, Düsseldorf, mit 49,5 Milliarden Euro Umsatz der größte Handelskonzern, weltweit liegt er mit diesem Ergebnis auf Platz vier hinter Marktführer Wal-Mart aus den USA. Bis Ende 1997 war die Metro ein weitgehend deutsches Unternehmen. Durch die Übernahme der Metro Holding und ihrer Cash&Carry-Betriebe ist die Metro AG seither in 23 Ländern präsent. Heute konzentriert sich die Metro AG auf vier Kerngeschäftsfelder: Cash&Carry, SB-Warenhäuser, Nonfood-Fachmärkte und Warenhäuser.
Seit 1999 Vorstandschef der Metro AG Düsseldorf: Hans-Joachim Körber Foto: WamS/Dannemann
WELT am SONNTAG: Herr Körber, der deutsche Einzelhandel steckt seit Jahren tief in der Krise. Nur die Metro steigert Umsatz und Gewinn. Was machen Sie besser?
Hans-Joachim Körber: Der deutsche Einzelhandel stagniert seit acht Jahren, genauer gesagt, seit dem Ende des Wiedervereinigungsbooms. Nun kann man darüber jammern oder hoffen, dass die Politik Rückenwind gibt. Oder man spuckt wie wir in die Hände.
WamS: Hört sich einfach an. Was heißt das konkret?
Körber: Einer unserer Schwerpunkte heißt Internationalisierung. 1996 betrug unser Auslandsanteil fünf Prozent, heute sind es 45 Prozent. Wir sind mit den Cash&Carry-Märkten mittlerweile Marktführer in allen ehemaligen Ostblockländern. Nun könnten wir uns zurücklehnen. Tun wir aber nicht. Unsere Devise ist: Besser sein als der Wettbewerb. Wir haben in Deutschland zum Beispiel bislang etwa zehn Prozent Marktanteil. Das heißt, 90 Prozent gibt es noch zu erobern.
WamS: Sie wachsen aber vor allem im Ausland...
Körber: ... Richtig. Rund zwei Drittel unseres Wachstums resultiert aus dem internationalen Geschäft. Aber wir wollen auch in Deutschland noch weiter wachsen. Wie gesagt. Der Maßstab ist, besser sein als der Markt.
WamS: Zur Ihrem Unternehmen gehören neben Metro Cash&Carry auch die SB-Warenhäuser Real, die Verbrauchermärkte Extra, der Media-Markt, Saturn, der Baumarkt Prakti-ker und Kaufhof. Erstens: Gibt es in Deutschland nicht zu viel Verkaufsfläche? Und zweitens, wo generieren Sie ihre Gewinne?
Körber: Zu erstens, Ja. Deutschland ist overstored. Da wird es demnächst sicherlich weitere Konsolidierungen geben müssen. Zu zweitens: Wir machen insgesamt knapp 50 Milliarden Euro Umsatz im Jahr. Wir sind erfolgreich mit unserem Großhandel Cash&Carry im In- und Ausland. Das gleiche gilt für die Elektronikfachmärkte. Aber wir gehören auch zu den Unternehmen, die im deutschen Lebensmitteleinzelhandel Geld verdienen. Insgesamt hinkt der deutsche Einzelhandel bei der Umsatzrendite immer noch im internationalen Vergleich hinterher. Die wichtige Frage ist also, wie kann man im internationalen Vergleich aufholen?
WamS: Und?
Körber: Es muss Verkaufsfläche reduziert werden. Und wir müssen mehr kapitalmarktorientierte Unternehmen im Handel haben.
WamS: Erklären Sie mal.
Körber: Da gibt es nicht viel zu erklären. In Deutschland gibt es pro Einwohner 1,4 Quadratmeter Verkaufsfläche, in Frankreich 0,7, in England 0,6. Unsere Flächenproduktivität ist also dramatisch niedriger. Und was die Kapitalmarktorientierung betrifft: In Deutschland werden gerade mal 15 Prozent des Umsatzes durch börsennotierte Gesellschaften erzielt. Zum Vergleich: In England sind es 85 Prozent. Deshalb lebt die Branche hier ohne den Druck der Kapitalmärkte von relativ niedrigen Margen. Die Folge, es gibt in Deutschland nicht ausreichend Gewinne, die es dem Einzelhändler erlauben, ins Ausland zu expandieren.
WamS: Aber die Ausländer kommen zu uns. Siehe Wal-Mart?
Körber: Richtig. Wenn sie, wie Wal-Mart, überzeugt sind, das richtige Konzept zu haben, kann man nirgendwo billiger Umsatz kaufen als in Deutschland. Wenn man dann noch die Kraft hat, die kulturelle Barriere zu meistern, springen sie rein und sagen, so billig gibt's das nicht wieder. Das ist das Problem des deutschen Einzelhandels: Den Zug der Internationalisierung haben viele verschlafen.
WamS: Um im Bild zu bleiben: Ist der Zug schon raus aus dem Bahnhof oder kann man noch aufspringen?
Körber: Der Zug ist im Wesentlichen abgefahren. Der große Wachstumsschub kam mit dem Fall der Mauer. Inzwischen sind die Märkte besetzt. Man muss diesen Prozess als Zeitfenster sehen. Märkte öffnen sich, werden besetzt. Dabei gibt es den besten Standort, den zweit- und drittbesten und dann ist Schluss. Wer von Beginn an nicht dabei ist, für den wird es schwierig und sehr, sehr teuer.
WamS: Das hört sich nach Managementversagen an. Sie selbst haben kürzlich moniert, der Handel habe zu wenig gute Führungskräfte...
Körber: Der Handel hat nach wie vor kein positives Image. Die Bedeutung der Branche wird völlig falsch eingeschätzt. Ich rede von 1,5 Millionen Beschäftigen und 1,5 Millionen Teilzeitkräften. Das ist ein großer Wirtschaftsfaktor, leider mit dem Image des kleinen Krämers. Aber daran sind die Händler selbst schuld. Zu viele Eigeninteressen, zersplitterte Verbände, wenig politischer Einfluss. Daran muss sich dringend etwas ändern.
WamS: Und wie?
Körber: Führende Unternehmen des Handels arbeiten zurzeit an der Gründung eines Bundesverbandes deutscher Handelsverbände. Das ist ein erster Schritt hin zur Interessenbündelung und -stärkung.
WamS: Und dann wird alles gut?
Körber: Wir haben den europäischen Zug verschlafen. Schauen wir doch mal nach Brüssel. Dort gibt es Überlegungen, die Verbraucherschutzgesetze neu zu ordnen. Und was machen wir hier in Deutschland? Wir sitzen und diskutieren, ob wir uns in Deutschland richtig aufstellen und politische Interessen vertreten können. Statt uns intensiv einzubringen in die Gesetzesprozesse ,damit das Ergebnis dann einigermaßen sinnvoll ist, verschleißen wir uns damit, den Brüsselern nachzuweisen, dass das, was sie als Gesetzesinitiative haben, vielleicht doch nicht ganz richtig ist.
WamS: Und daran soll ein neuer Verband etwas ändern?
Körber: Es ist zumindest ein Schritt hin zu mehr Einigkeit. Das grundsätzliche Problem, die fehlende internationale Mitsprache, ist damit noch nicht gelöst. Bislang sind wir vom Metro-Konzern die Einzigen, die in internationalen Gremien mitarbeiten. Das ist auch noch ein gravierender Unterschied zwischen Deutschland und unseren Nachbarn. Dort engagieren sich die Spitzenkräfte der Unternehmen für die Branche, bei uns die Verbands-Funktionäre.
WamS: Immerhin hat es doch aber in Deutschland Bewegung gegeben mit den Änderungen der Ladenschlusszeiten, dem Rabattgesetz und der Zugabenverordnung...
Körber: ...Aus dem Jahre 1932! Tatsächlich wird der mündige Bürger in Deutschland allmählich ernst genommen.
WamS: Der allerdings immer noch vor zu viel Rabatten geschützt werden muss...?
Körber: Ja, das ist ja das Unverständliche, wenn man darüber nachdenkt. Betrachten wir doch nur einmal die C&A-Rabattaktion. 20 Prozent Nachlass für den Kunden. Und davor wird der Kunde geschützt, indem C&A Bußgeld zahlen muss. Oder die Klage gegen den Kaufhof-Frühaufsteherrabatt. Absurder geht es doch nicht. Von Flexibilität und Dynamisierung sind wir hier zu Lande noch meilenweit entfernt.
WamS: Ist E-Commerce ein Schritt in die richtige Richtung?
Körber: Ich will es einmal so formulieren: Das Internet ist ein zusätzlicher Kanal zum Kunden, geeignet für Kommunikation, zurzeit weniger für Geschäfte. Was war es denn vor zwei Jahren? Eine weltweit getragene Illusion, die uns vorgaukelte, es würde etwas völlig Neues entstehen. Aber was ist die Realität, zum Beispiel beim Versender? Hier ersetzt der Bildschirm den Bestell-Katalog, das sind zehn Prozent der Prozess-Kette. Der Rest, die Logistik, ist Old Economy. Der Fehler war: Man hat diese zehn Prozent vielfach überbewertet. Wohin das führt, haben die vielen Pleiten gezeigt.
WamS: Wohin führt der Weg der Metro 2002?
Körber: Unsere Zielsetzung sind sieben Prozent Wachstum im Jahr. Das sind sieben Milliarden Umsatz jedes Jahr, 8000 Beschäftigte, 100 neue Märkte.
WamS: Ein ehrgeiziges Ziel...
Körber: 1996 machte die Metro 60 Milliarden Umsatz, heute sind es knapp 100. Wir können allein leben. Viele andere nicht.
WamS: Werden Sie zukaufen?
Körber: Möglich. Sicher aber expandieren wir weiter organisch. In diesem Jahr planen wir Neueröffnungen in Vietnam und Indien.
Das Gespräch führten Martina Goy und Ulrich Porwollik.
Zahlen & Fakten
In Deutschland ist die Metro AG, Düsseldorf, mit 49,5 Milliarden Euro Umsatz der größte Handelskonzern, weltweit liegt er mit diesem Ergebnis auf Platz vier hinter Marktführer Wal-Mart aus den USA. Bis Ende 1997 war die Metro ein weitgehend deutsches Unternehmen. Durch die Übernahme der Metro Holding und ihrer Cash&Carry-Betriebe ist die Metro AG seither in 23 Ländern präsent. Heute konzentriert sich die Metro AG auf vier Kerngeschäftsfelder: Cash&Carry, SB-Warenhäuser, Nonfood-Fachmärkte und Warenhäuser.
