Kursverdoppelung bei Actua Corporation (vorm. Internet Capital)

Willmy kaufte Henry Butcher International, das mit 126 Jahren Tradition wohl älteste Auktionshaus der Welt und machte es zum Kernstück des damals nicht mal zwei Jahre jungen Münchner Startups GoIndustry, das sich derzeit anschickt, zur weltweiten Nummer eins in seinem Metier zu werden: Industrieauktionen, dem Verkauf von gebrauchten Maschinen und ganzen Fabriken via Internet.

Vermittelt das mittlerweile zu Kultstatus gelangte US-Auktionshaus Ebay Konsumartikel vom Turnschuh bis zum Teddybär weltweit auf dem Internetmarktplatz an Privatkunden, kümmert sich GoIndustry um deutlich schwerfälligere Ware. Damit machte die AG mit Sitz in München im vergangenen Jahr einen Umsatz von 50 Millionen Euro und schreibt laut CEO Willmy seit vergangenem Jahr operativ schwarze Zahlen. Mit rund 260 Mitarbeitern in 16 Ländern verkaufte das Unternehmen 2002 bei etwa 400 Versteigerungen weltweit Waren im Wert von fast 300 Millionen Euro. In diesem Jahr, so Willmy, werde sein Unternehmen 600 Versteigerungen durchführen.

40 Prozent des Umsatzes macht GoIndustry mit Insolvenzen, weitere 40 Prozent entfallen auf den Verkauf von nach Restrukturierungen überflüssigen Maschinen und Gebäuden. Die übrigen 20 Prozent des Umsatzes erzielt GoIndustry dafür mit technischen Gutachten, Willmy und das Management halten selbst eine Beteiligung von 46,7 Prozent an dem Unternehmen, die restlichen Anteile gehören den beiden Wagniskapitalgebern Atlas Venture und Internet Capital Group, die insgesamt 55 Millionen Euro in die Neugründung investierten.

Ein Erfolgsgeheimnis von GoIndustry: Das Kapital investierte Willmy, der im Mai 2000 als CEO einstieg, in den Kauf renommierter Auktionshäuser wie Henry Butcher, Michael Fox (USA) und Herbert Karner (Deutschland/Österreich). So scharte er geballtes Verwertungswissen um sein Startup und verschaffte zugleich den Traditionsunternehmen den Eintritt ins Digitalzeitalter – eine Verbindung, die Früchte trägt. Willmys jüngster Coup: GoIndustry kümmert sich um den Verkauf der Überreste der insolventen Industrielegende Grundig.

Der Posten steht ganz unten in einer langen Liste von Verkäufen. „Live Auction“ steht da an vorletzter Stelle im Kalender, mit „GoWebcast, dreitägiger Verkauf, vierter Dezember 2003, 1121 Wien, Österreich“. Bis zum Nikolaus-Tag kommt in Österreich die letzte Fernsehgeräteproduktion von Grundig unter den Hammer.

Oder das, was in einigen Wochen noch übrig ist von den Kunststoff-Spritzgussmasc hinen und den Roboter-Lackieranlagen, die man braucht, um mehr als 50 verschiedene Fernsehmodelle zusammenzubauen, vom Standardgerät bis zum Luxusheimkino mit 110 Zentimetern Bildschirmdiagonale. „Dank unserer umfangreichen Kundenkartei können wir Interessenten in mehr als 30 Ländern gezielt angehen“, sagt Herbert Willmy, „allein in China sprechen wir 2500 potenzielle Investoren an.“ Bevorzugt wird der, der das ganze Werk kauft.

" Eine ganze Industrie verändern"

So lukrativ – GoIndustry kassiert bis zu zehn Prozent des Kaufpreises vom Verkäufer und bis zu 15 Prozent Provision vom Käufer – und namhaft der jüngste Kunde auch ist, Willmy muss schlucken: „Wenn so ein bedeutendes Stück deutscher Industriegeschichte verkauft wird, tut das schon weh.“ Willmy ist schließlich kein 25-jähriger Internet-Nerd, dem es egal ist, ob er heute Turnschuhe und morgen Fernsehfabriken online verkauft.

Willmy ist selbst Old Economy, baute im Alter von 25 Jahren für den fränkischen Messer-, Gabel- und Löffel-Produzenten WMF von Singapur aus das Asiengeschäft auf. Trug jahrelang Managementverantwortung für das Lampengeschäft von AEG, saß im Vorstand des niederländischen Elektronikriesen Philips – bevor ihn die Lust packte, nochmal alles auf null zu setzen und ein eigenes Unternehmen aufzuziehen. Heute sitzt Willmy in München in einem 16-Quadratmeter-Büro, hat nur wenig mehr Mitarbeiter als damals sein gesamter Philips-Vorstandskreis zählte, und ist zufrieden: „Wir sind dabei, eine ganze Industrie zu verändern.“

Weltweit, schätzt Willmy, habe der Markt für gebrauchte Wirtschaftsgüter ein Volumen von 44 Milliarden Euro im Jahr. Erst fünf Milliarden davon würden im Rahmen von Auktionen umgesetzt, der Löwenanteil entfalle auf traditionelle Verkäufe. „Doch das ändert sich gerade sehr schnell“, sagt Willmy, „wir gehen davon aus, dass sich der Auktionsmarkt bis 2006 auf mehr als elf Milliarden Euro verdoppelt.“ Schließlich würde der Verkäufer im Bieterverfahren deutlich bessere Preise erzielen als beim traditionellen Verkauf. Brent Pollard aus Kent kann das sicher bestätigen.

PETER STEINKIRCHNER

21.10.2003
Eine Story aus der WirtschaftsWoche 44/2003. Kennen Sie schon das WirtschaftsWoche-Miniabo? "

Vieles an dieser Story ist noch intakt. In der Meldung über den Börsengang ist von guten Aussichten die Rede und von der Möglichkeit der Expansion. Dies dürfte auch der Hauptgrund für den Börsengang sein, man braucht Aktien als Währung, um Übernahmen zu finanzieren. Denn die Branche ist noch sehr fragmentiert und daher ist es allein mit orgnischem Wachstum nicht getan. Nach sehr viel Skepsis im letzten Jahr, auch von meiner Seite, wie Ihr immer wieder lesen konntet, könnte uns GoIndustry nach den letzten Information doch sehr stark positiv überraschen. Ich schließe z.B. nicht aus, dass wir nächstes Jahr um diese Zeit ein Marktkapitalisierung von 200 Millionen Dollar haben und der Anteil von Internet Capital 70 Millionen wert ist.

du warst es, der diesen Artikel x mal reingestellt hat -unwidersprochen!!!
Schön bei der Wahrheit bleiben Guudster! Das war dein Kronzeuge. Und jetzt dies?
Gedächnisschwund??

#115  von snag      29.02.04 23:04:22    Beitrag Nr.: 12.291.589
Dieses Posting:   versenden  |  melden  |  drucken  |  Antwort schreiben  INTERNET CAPITAL GROUP
   
 
"Ein Vergleich .......mit Web.de, ........"(das spare ich hier aus, lässt sich im Original aber nachlesen, und in diesem Thread auch snag`s Euphorie zu GoIndustry)

"Vergleich man einmal die Nachhaltigkeit des Geschäfts, so gehen die Punkte eindeutig an GoIndustry. Wenn man GoIndustry trotzdem mit den gleichen Maßstaben wie Web.de misst, müsst ausgehend von den 370 Millionen Marktkapitalisierung von Web.de die Markkapitalisierung von GoIndustry bei 740 Millionen liegen. Das ist auch ein aus andererer Perspektive ein ziemlich realischtischer Wert, denn auf der Basis geschätzter Erlöse von 90 Millionen für 2004 ergibt sich dann ein Kurs-Umsatz-Verhältnis von 8.

Wenn GoIndustry einen Wert von 740 Millionen besäße, so ergäbe sich für die 31% von Internet Capital eine Wert von 229 Millionen. Würde man Ebay-Maßstäbe an die " Ebay des Investitionsgütersektors" , wie das die Wirtschaftswoche formulierte, legen, kämen da noch viel höhere Werte heraus. "

Wer zu blöd ist zu erkennen, das Internet Capital ein Wagnisfinanzierer ist, sollte sich ein Zins- und Cash-Konto anlegen. Hinzufügen muss man allerdings, dass Internet Captial zwar kein Zins- und Cash-Konto ist, aber mittlerweise eine eher konserative Anlage. Denn die Risiken sind gestreut, große Teile der Marktkapitalisierung durch Cash und Wertpapiere abgedeckt und die Schulden tendieren gegen Null (sind es vielleicht inzwischen schon). Dass diese Änderung der Risikostruktur zu einer Reduzierung der Kurschancen führt ist wohl auch klar, statt einer möglichen Verffünfachung bis Verzehnfachung in früheren Zeiten, ist nach dem Anstieg auf jetzt acht Dollar eben nur noch ein Verdreiffachung auf mittlere Sicht realistisch. Das mag zwar mancher Zocker bedauern, aber die haben nun eben einmal fast ihr gesamtes Fremdkapital durch Eigenkapital ersetzt - und da wirkt nun einmal der Leverage-Effekt in eine Reduzierung des möglichen Kursvervielfachers. Dass das nur die Instis, mit einer Quote von vermutlich 60%, drauf haben steht auf einem anderen Blatt. Dem privaten Anleger wurden und werden die gewinnbringenden Engagements in diesem Wert durch Frustorgien von Postern, die zu New Economy-Zeiten alles verzockt haben und kein Geld mehr für eine  anständige psychiatrische Behandlung haben, verleidet.

Lasst Euch also nicht weiter verarschen. Beinhartes Kaufen ist weiter angesagt.

die Internet Capital für 4.200 Dollar gekauft haben und nicht wie ihr zwischen vier und acht Dollar oder noch nicht zwischen acht und neun Dollar drin seid. Denn die flippen geradezu aus, wie Ihr heute lesen konntet, wenn Ihr jetzt ihr für 4.200 Dollar gekauften und bei 3,40 Dollar verkauften Aktien aufkauft und Euren Einsatz vermehrfacht.

Es für zwar nur ein Minderheit, aber manche Zocker können eben nicht verlieren, insbesonere wenn sie im Blockwartseminar zu singen gelernt haben: "Die Partei, die Partei, die hat immer recht." Da muss man nicht einige Sylvester Psychologie in der Baumschule beim Prof. Ast studiert aben, was da für lebensuntaugliche Verkorksungen entstehen.

hanebüchernen Unsinn von einem anderen Board: "Ob long, ob Short, das Geld is fooort."

 
Forum: Aktien | USA


 
Arnie  




22.12.05, 22:23 Uhr (18 Klick(s))  

ICGE ist Short

Das Long-Signal vom 20.12. bei 7,67 USD wurde heute durch ein Short-Signal bei 8.27 USD abgelöst.

Immerhin ein Plus von 0,60 Cent in 2 Tagen.

Ich hoffe, dass ich das nächste Long-Signal nicht wieder versäume
 

Anfang Januar als ICGE bei rund 9 USD stand, hast du behauptet die Aktie steigt innert 12 Monaten um 300%. Einen Kursanstieg gab es mitnichten, im Gegenteil auf Jahressicht liegt der Wert im Minus. Jetzt gibts du einen Kursanstieg um 100% in 6 Monaten an, aber
auf Basis des niedrigen aktuellen Kursniveau. Bitt erkläre mir, wo die 300% geblieben sind und warum es trotzdem einen Kursanstieg von "nur 100%" geben soll.
Woanders in diesem Board, brüstest du dich gerade als der große richtigliegende Kursprophet. Durch ständige Wiederholungen des gleichen Themas über die wertvollen Beteiligungen wird deine Aktie nicht besser.

Und noch stehen einige, teilweise auch werthaltige Beteiligungen aus, wenn auch die Einzelwerte der neu hinzugekommenen gegenbüer den ersten vier erheblich abfallen. Aber wir haben ja auch schon die Hausnummer von 791 Millionen."

Der Grund meines Posten war ein E-Mail, das ich erhalten haben, und wo jemand fragt, ob man die obige Summe durch die 39 Millionen Aktien teile müsse um den Fair Value zu erhalten oder um eine größere Zahl, da ja noch Aktien aus der Wandelanleihe ausstünden. Richtig ist, dass 60 Millionen Wandelschuldverschreibungen existieren, die in Aktien zu 9,15 eingetauscht werden können. 20 Millionen davon hat Internet Capital aus seinen Barmittel schon abgelöst. Bleiben also noch vier Millionen Aktien. Dafür habe ich aber oben die Nettocash angegeben, also die Wandelschuldverschreibung angezogen, sodass man die 791 Millionen auf die 39 Millionen verteilen kann. Hier kommen wir auf einen Wert von 20 Dollar schon nach dem fünften Wert. Und dies ist auch der Grund warum ich eine Verdoppelung- bis Verdreifachungschance sehe.

Ehe man also groß der Maul aufreißt, sollte man sich die Bilanz von Internet Capital ansehen sowie die bisher von mir untersuchten Beteiligungen

icgcommerce.com

freeborders.com

starcite.com

ecredit.com

metastorm.com

ansehen und begründen, was an meinen Aussagen, die alle sehr ausführlich sind, falsch ist. Sprüche klopfen reicht, es muss schon Butter bei die Fische, denn sonst enttarnt man sich als Schwätzer.

Warum wird die Aktie in den nächsten 6 Monaten um nur 100% steigen, obwohl noch der 300% Kursanstieg für 2005 aussteht. Diese Frage habe ich immer noch nicht beantwortet bekommen. Das heißt doch im Umkehrschluß, das deine Bewertung für das Unternehmen deutlich reduziert wurde. Ich lese aber immer nur, wie toll und wertvoll die Beteiligungen sind. Du siehst eine Verdopplung- oder Verdreifachungschance, nach deinen Angaben 300% in 2005 und 100% 1.Hj 2006 müßte der Kurs im Mai/Juni 2006 aber um 600% über dem heutigen liegen.
Ich messe dich an deinen Kursprognosen, auf deren Trefferquote du ja so stolz bist, und nicht an irgendwelchen Schwafelbewertungen für Beteiligungen.
Also antworte endlich und sage warum jetzt nur noch 100% auf aktueller Basis und nicht mehr 300% wie vor einem Jahr.

Insiders at telecom Qwest and ICG, a venture capital fund that invests in Internet software firms, doled out nearly $220,000 to acquire 30,000 shares in the open market in December, according to Securities and Exchange Commission filings.

Tontine Capital Partners, a leading hedge fund, has been aggressively buying up ICG shares and filed as a major shareholder on Monday with the SEC. The firm did not reveal at what price these shares were acquired.

Qwest has been posting earnings losses for the past two years, while ICG recently posted its first positive earnings after a similar streak of losses, according to data-provider Thomson Financial.

At Qwest, Charles Biggs, a director since April 2004, bought 10,000 shares for $59,300 last Friday -- just days before former CEO Joseph Nacchio was indicted for illegal insider-trading activity.

This was the biggest purchase at the company over the past 12 months, Thomson data indicate.

"He could have picked up the stock at a much lower price, but I think he just saw too much risk before -- he's not afraid to buy into the momentum," says Silverman.

Last month, James Unruh bought 5,000 shares a month ago for $29,600 soon after joining the board.

Though Qwest's corporate guidelines do not specify ownership levels, directors are expected to hold the value of the retainer fee in stocks.

These were the first transactions since February 2002. The company said there was a blackout period preventing insider activity in 2003 when Qwest restated earnings, but reverted back to standard trading windows.

Meanwhile, Walter Buckley III, ICG's founder and chief executive, snapped up 7,500 shares for about $60,000, while Michael Zisman, a director since 2001, plunked down about $100,000 for 12,500 shares.

Karen Greene, vice president of investor relations, says Zisman is a board member who functions more like a full-time managing director for operations, strategies and acquisitions.

Last month, Robert Keith Jr, a director, sold about 29,000 shares for $250,000. Noting the appreciation in ICG's stock price, Jonathan Moreland, director of research at InsiderInsights.com, says, "The selling is so typical in this circumstance; the buying is trumping [the] negative selling."

Tontine Capital Partners, a well-regarded hedge fund, also reported that it has acquired a 7% stake in the company with 2,831,300 voting shares.

Silverman says he keeps a close eye on the fund's investments. "They seem to be fairly aggressive in making bets that some people would call risky, and they aren't afraid to rattle the cage [to] unlock value."

Greene notes that ICG is "aggressively looking at companies to add to the portfolio" on the on-demand Internet software sphere.

Because ICG has kicked back into this strategic mode, John Tinker, analyst at ThinkEquity Partners, "it's a cheap stock" that is buffered against risks because of ICG's strong cash positions.

Tinker also likes Buckley's and the management's commitment to ICG. "They have stayed with it and they believe in the company," he adds.

Scheiß. Habe deinen Beitrag vom 03.01.05 wieder raufgeholt:

Internet Capital - Erwarte Kursverdreifachung!

so lautete der Betreff. Also von damaligen Niveau sind wir bei rund 35 Euro.
wo der Kurs ein Jahr später ist, siehst du ja selbst.
Neue Prognose: 100% in 6 Monaten, also runde 16 Euro.
Ein Analyst wurde da wohl sagen: Strong sell!

seine Behauptung, dass der Kurs von Internet Capital am 3. Januar 2005 bei 11,67 Euro gelegen habe ist falsch (seine genannten 35 geteilt durch 3). Im folgenden findet Ihr die Internet Capital-Kurse der ersten Januarwoche (Angabe in Dollar, Quelle: Yahoo-Board):

7-Jan-05 8.40 8.41 8.08 8.28 613,000 8.28
6-Jan-05 8.29 8.46 8.10 8.18 436,500 8.18
5-Jan-05 8.82 8.99 8.28 8.29 838,800 8.29
4-Jan-05 8.78 9.08 8.78 8.95 524,400 8.95
3-Jan-05 9.12 9.21 8.73 8.93 766,200 8.93


Der Kurs des Euro lag am 3. Jan. 2005 bei 1,30, woraus sich ein Eurokurs von Internet Capital von 6,87 ergibt.

Momentan liegt die Dollarnotierung von Internet Capital bei 8,41. Der Eurokurs liegt knapp unter 1,19, woraus sich ein Eurokrus von 7,07 ergibt.


Datschi hat zudem immer noch kapiert, dass eine Verdreifachung von z.B. acht Dollar auf 24 Dollar keine Kursanstieg um 300% ist, sondern von 200%. Lieber Datschi, 16 Dollar Kursanstieg sind bezogen auf die Ausgangsbasis von 8 eben 200%. Im übrigen brauchst Du nicht mitzulesen und schon gar nicht mitzuposten, wenn Du keinen Bock hast und nur Bockmist ablieferst. Wie Du vielleicht an den Leserzahlen gemerkt hast, ist das hier eine wichtige Informationsquelle für nicht gerade wenige Internet Capital-Besitzer in Deutschland. Les Dich also entweder in die Materie ein und liefere sachbezogene Beiträge oder lass Deine Profilierungsversuche in einem viel gelesenen Thread, indem Du jemand am Bein herunterzupinkeln versucht, für den Du, auch wenn Eigenlob stinkt, einige Nummern zu klein bist.  

verarschen und belügen, vielleicht kann er einfach nur nicht rechnen, das hatte ich ja im letzten Posting an seinen Prozent-Rechen-Künsten schon aufgezeigt.

Seine Behauptung, dass der Kurs von Internet Capital am 3. Januar 2005 bei 11,67 Euro gelegen habe ist falsch (seine genannten 35 geteilt durch 3). Im folgenden findet Ihr die Internet Capital-Kurse der ersten Januarwoche (Angabe in Dollar, Quelle: Yahoo-Board):

7-Jan-05 8.40 8.41 8.08 8.28 613,000 8.28
6-Jan-05 8.29 8.46 8.10 8.18 436,500 8.18
5-Jan-05 8.82 8.99 8.28 8.29 838,800 8.29
4-Jan-05 8.78 9.08 8.78 8.95 524,400 8.95
3-Jan-05 9.12 9.21 8.73 8.93 766,200 8.93


Der Kurs des Euro lag am 3. Jan. 2005 bei 1,30, woraus sich ein Eurokurs von Internet Capital von 6,87 ergibt.

Momentan liegt die Dollarnotierung von Internet Capital bei 8,41. Der Eurokurs liegt knapp unter 1,19, woraus sich ein Eurokrus von 7,07 ergibt.

Allerdings kann ich mir durchaus vorstellen, wie er zu seinem Wért von 11,67 gekommen ist. Und zwar hat er vermutlich den Dollarwert mit dem Eurokurs multipiziert statt den Dollarwert durch den Eurokurs zu dividieren. Jeder Auszubildende in einen kaufmännischen Beruf, der solche eine Blödheit begeht, bekommt die Note "Sechs". Zur Entschuldigung von Datschi kann man vielleicht annehmen, wozu er sich einmal äussern müßte, dass er vielleicht noch eine Schulform oder Vorschulform besucht, wo derartige Gedankengänge bisher noch nicht bewältigt werden können - obwohl, ein einigermaßen cleverer Grundschüler schafft das meines Erachtens durchaus.

Warum stürzte aber Internet Capital ab? Es war vor allem das Überzocken dran schuld, die den Wert auf 4280 Dollar trieben. Mitbeteiligt waren daran einige, die heute auf diesem und anderen Board ihre Heulnummern abgeben und anderen, die zwischen 3,40 und 8 Dollar gekauft haben, ihre Kursgewinne nicht gönnen. Und das Heulen wird noch schlimmer werden, wenn Internet Capital weiter steigt. Denn diese Heulorgien auf einigen deutschen Boards kommen immer dann, wenn Internet Capital am Steigen ist.

Das man mit den Einstieg in bester Gesellschaft ist, zeigt das Engagement eines der erfolgreichsten Hedge-Fonds der USA, der jetzt 7,2% hält - und somit knapp 25 Millionen Dollar investiert hat.

Nach nur 5 von 20 Beteiligungen sah meine Rechung für Internet Capital wie folgt aus:

Nettocash/Wertpapiere = 170 Millionen

ICGCommerce = 135 Millionen

Freeborders = 120 Millionen

Starcite = 115 Millionen

Credittrade = 95 Millionen

Metastorm = 56 Millionen

macht zusammen: 791 Millionen.


Die Nr. 6 Marketron ist der führende Spezialist von überwiegend betriebswirtschaftlicher Software für Rundfunk, Fernseh- und Kabelgesellschaften. In dieser Nische dürfte Marketron mit ca. 250 Mitarbeiter einen Umsatz von ca. 30 Millionen in 2005 schaffen. Bei einem angenommen Multiple von drei (diese Vorsicht hängt mit meiner Vorsicht gegenüber Software-Firmen zusammen)ergibt sich ein sicher sehr vorsichtig geschätzter Unternehmenswert von 90. Die 38% von Internet Capital wären dann ca. 35 Millionen wert.


Nach nur 6 von 20 Beteiligungen sieht meine Rechung für Internet Capital wie folgt aus:

Nettocash/Wertpapiere = 170 Millionen

ICGCommerce = 135 Millionen

Freeborders = 120 Millionen

Starcite = 115 Millionen

Credittrade = 95 Millionen

Metastorm = 56 Millionen

Marketron = 35 Millionen

macht zusammen: 826 Millionen.

Noch stehen einige Unternehmen aus, aber schon die Bewertung der Nr. 6 zeigt, dass die Unternehmenswerte der restlichen Beteiligungen sehr viel kleiner werden, aber mit 826 Millionen haben wir auch schon eine ganz ordentliche Hausnummer, vor allem verglichen mit den 325 Millionen gegenwärtige Marktkapitalisierung.

mit 95 Millionen bewertet hatte und die 38% von Internet Capital daran mit 35 Millionen.

Hier die letzte Meldung von Marketron, die genannten Zahlen helfen Dimensionen einschätzen.

“Marketron built our hosting service and traffic software to provide large broadcast groups with a highly secure, accessible and cost-effective platform for managing their revenue and inventory data,” said Mike Jackson, CEO and Chairman for Marketron International. “Marketron’s SAS-70 certification validates the strength of our offering and significantly reduces the Sarbanes-Oxley auditing costs for publicly traded broadcasters.”

Marketron conducts a SAS-70 Type II audit annually.

Marketron Hosting: Fortune 100 IT for Every Station
Launched in 2000, Marketron Hosting currently serves more than 40 broadcast groups and 6,500 individual subscribers. It provides anytime, anywhere system access, enabling staff to work productively from any computer with an Internet connection. Implementations are fast and easy as there is no proprietary desktop software to install or update. Marketron Hosting’s enterprise-grade protections include best-in-class system hardware, expert IT maintenance, state-of-the-art data security and disaster recovery.

About Marketron International
Marketron International is a leading provider of broadcast management solutions for the Radio, TV and Cable industries. Marketron’s fully integrated suite of Sales, Traffic, Finance and Business Intelligence solutions automates workflow from proposal to billing, enabling groups to optimize inventory and increase revenues. Today, 1,600 broadcasters in North America license Marketron solutions. Marketron International is headquartered in Burlingame, Calif., with five offices across North America. The company is privately held and its investors include Darwin Group, Internet Capital Group, Pisces Group and Rosewood Capital. For more information, please visit www.marketron.com.

wenn man einmal auf nachstehende Seite klickt und die gerade die Geschäftsabschlüsse in der letzten Wochen sich ansieht.

www.marketron.com/news/pr/

bei der Internet Capital-Beteiligung Marketron:

www.marketron.com/corp/careers/

Unter den 115 Firmen, die in den USA an den Start gehen, dürfte im ersten Quartal einer großen Wahrscheinlichkeit die Internet Capital-Beteiligung traffic.com gehören. Die haben schon vor längerer Zeit einen IPO gefilt, in dessen Rahmen sie 85 Millionn einsammel wollen. Inzwischen haben sie Kursziele etwas heruntergesetzt, aber ca. 200 bis 300 MIllionen IPO-Marktkapitalisierung sollten schon drin. Leider hält Internet Capital hier nur noch 3 bis 4% (früher waren es einmal 25%, aber man hat da offensichtlich in den vergangen Zeiten der Geldknappheit einge Finanzierungsrund), was auf einen Wert des Anteils ziwschen sechs und zwölf Millionen hinausläuft.

In ganzen anderen Dimensionen kämpfen wir bei Freeborders. Da konnten im Frühjahr 2004 folgendes lesen:

" Das chinesische Software-Outsourcing-Unternehmen Freeborders hat seinen Willen bekundet, im nächsten Jahr den Börsengang zu wagen. Wie CEO John Cestar heute mitteilte, hoffe man, am Markt in Hongkong bis zu 200 Millionen Dollar einnehmen zu können. Der Börsengang werde vor allem von den bisherigen Anteilseignern gewünscht. Cestar glaubt, dass das erste Software-Unternehmen, das an die Börse komme, "jede Menge Geld machen" könne.

Für die nächsten 5 Jahre erwartet das Unternehmen ein Umsatzwachstum von jährlich 30 bis 50 Prozent. Im abgelaufenen Geschäftsjahr habe man außerdem die Gewinnzone erreicht. Der entscheidende Vorteil des Software-Outsourcing nach China sei der Kostenfaktor. Hier läge der Jahresdurchschnittslohn eines Entwicklers bei 6500 Dollar. In Indien komme dieser schon auf 10.000 Dollar, in den USA auf 100.000 Dollar. "

Wie wir alle wissen, ist etwa anders gekommen, weil Freeborders enorm expandiert hat, nicht um 30 bis 50%, sondern um 100%. Der Börsengang fand in 2005 nicht statt, dafür aber eine Privatplacierung, da man offensichtlich den Zeichnern im Rahmen eines IPO's nicht günstig in den Rachen werfen wollte.

Ich weiss nicht, wieviel Prozent der Aktien die gannnten 200 Millionen ausmachen. Wären es 50% wäre Freebörders 400 Millionen wert und die 33% von Internet Capital 133 Millionen.

die ich in meinem letzten Posting mit einer denkbaren Marktkapitalisierung von 400 Millionen Dollar aufgezeigt hatte, erscheinen vielleicht dem einen oder anderen etwas gewagt, sind aber meines Erachtens absolut realistisch. Denn bereits im Frühjahr 2004 (vergleicht den Artikel in deutscher Sprache aus dem vorhergehenden Posting) war von 200 Millionen die Rede, die man bei einem IPO einsammeln wollte. Wieviel % der Aktien das waren, wurde dabei nicht genannt. Wären es z.B. 50% der Aktien gewesen, was bei einem IPO schon eine sehr hohe Quote ist, wäre man also damals schon von einer Marktkapitalisierung von 400 Millionen ausgegangen. Dabei muss man bedenken, dass man damals "nur" von einem Wachstum von 30% bis 50% ausging. Wie wir alle wissen, hat sich aber im in den letzten 18 Monten das IT-Outsourcing in Richtung China dramatisch beschleunigt. Statt der damals anvisierten 30% bis 50% lag das Umsatzwachstum von Freeborders in 2005 bei über 100% und der Umsatz in 2005 absoluten dürfte zwischen 40 und Millionen gelegen haben. Und statt damals 85 Beschäftigte in den USA und 100 in China, sind heute 120 in USA/Europa und 400 in China. Und es geht rasant weiter, wie ihr den folgenden Zeilen aus dem weiter unten angeführten Artikel entnehmen könnt: "What are your goals?We have 400 [people] now in China. We plan to be at a thousand in 12 months. We’re hiring between 30 and 50 people a month. And we’re being selective in hiring. The good news is the talent pool is huge and well qualified." Bei diesem geplanten Personalanstieg ist logischerweise auch mit einem Umsatzanstieg in 2006 zu rechnen, ein Wert von 70 bis 80 Millionen sollte erreicht werden - und das ist sicher eine sehr konserative Schätzung. Fakt ist allerdings auch, dass eine derart rasante Expansion eine Stange Geld kostet. Verkündete man in 2004 schon einmal, dass man nahe an der Gewinnzone sei, konnte man in einer Verlautbarung von Internet Capital lesen, dass Freeborders zu den Kernfirmen gehöre, die noch ein Stück von einem positiven Ebitda entfernt sei. Das ist vermutlich auch einer der Gründe, dass man sich zuletzt noch einmal 20 Millionen von privaten Investoren besorgt hat. Allerdingsdürfte der Einstieg von FTVentures, über den ihr unten lesen könnt, auch strategische Gründe gehabt haben, um deren Netzwerk zu nutzen, da diese exzellente Verbindungen haben. Bedauerlicherweise ist dabei auch der Anteil von Internet Capital auf 33% abgesunken. Mit meinen obigen Information und dem nachstehenden Artikel dürfte plausibler werden, dass meine Schätzung einer Marktkapitalisierung eines Freeborders-IPO in 2006 in Höhe von 400 Millionen noch sehr, sehr konserativ ist. Für Internet Capital würde das mit 135 Millionen zu Buche schlagen. Sicher steckt in der momentanen Marktkapitalisierung von Internet Capital von ca. 330 Mílllionen schon die Annahme eines Wertes für Freeborders drin, sicher aber keine 135 Millionen, sondern nur Bruchteile.

Inside a Service Provider: Freeborders Shares Its China Growth Plans

By Dian Schaffhauser

When Freeborders announced in September 2005 that it was receiving an infusion of $20 million from existing and new investors, it was a hefty endorsement of that company’s business model and track record as a US-China IT service provider.

Funding came from existing investors TAL Investments, a division of TAL Group, one of the largest apparel manufacturers in the world, and Internet Capital Group, a venture fund that targets B2B e-commerce companies, as well as new investor FTVentures, a consortium of financial services firms.

Sourcingmag.com recently spoke with co-CEO John Cestar to learn how the company intends to use the money and just what the business model is. Along the way, he explained the nuances of delivering services to the retail and financial industries and how the company will grow to a thousand people by the end of 2006.

Can you explain what this latest investment is about?

John Cestar:
We were founded on the premise that we could build software in China for delivery to major industries here in the US. The economics for doing that are extremely attractive for clients. At the time -- in 2000 -- you couldn’t get a financial services firm to do that. They were too nervous about China. India at that time was extremely cost effective and successful. So most financial services firms were not interested [in China].

The industry that was interested was retail. It kind of makes sense. Retailers have been working in China for decades. Many of them have infrastructure in China. They’ve been getting their core products from China. China’s no big mystery to most big global retailers. They felt comfortable having their software products built and delivered from China as well...

Our initial investment went to building out the retail vertical of the business. So we invested in hiring retail experts here in the US, because it’s not enough to have engineers in China to build software. If you do that, you’re just a commodity. You have to really have industry-specific business process experts here in the US to drive strong results.

We did that and gained process maturity.

In what kinds of projects?
At that time, most custom non-packaged software the retailers were consuming was and continues to be on the supply chain side of the business. Retailers will buy a package to manage retail point of sale, for example, or buy a package to manage CRM -- customer-facing software.

Retail supply chains are extremely complicated, and retailers typically build large custom systems around categories like PLM, which we specialize in -- product lifecycle management -- around workflow and other supply chain management applications, plus applications that touch logistics and integrate into ERP systems...

Retailers see that as strategic to their businesses. We’ve got 30 retail clients in this business. They all approach it differently. They all have some twist on it that they see as competitively important. Which is why vendors have not succeeded at selling fixed packages on the supply side to retail.

Is that retail vertical business coming from the US or China reps?
[TAL Apparel Group] is an investor. They are part of this $20 million expansion round. TAL is one of the largest retail products manufacturers in the world. [Major customers include Brooks Brothers, L.L. Bean, J.C. Penney, Giordano, Land’s End, Liz Claiborne., Nautica and Tommy Hilfiger.] They’re a private company. They are extremely profitable and strategic to retailers.

Fountain Set is another one. Fountain Set produces 50% of the Gap’s knit fabric. It’s the largest fabric supplier in the world. They’re a shareholder in the company.

What’s going on in retail is a concentration of strategic work with highly technology-enabled partners. It’s kind of the opposite of what went on [in retail] in the early ’80s -- which was, just find more sources of supply, cheaply.

So we were...able to attack the market with a deep knowledge of how key strategic suppliers need to communicate with retailers here in the US.

How do you make the leap to providing services for financial services firms then?
The core strategic value that we have developed is the ability to build complex software products from scratch in China for delivery to the US. That requires a huge degree of process maturity. We work differently today than we did five years ago. Five years ago in China our infrastructure wasn’t as automated as it is now. We were much more focused on heavy lifting -- everybody jump on a new project and do it to perfection. Now we’ve got serious process maturity and repeatability...

Those processes do migrate to other industries well. We’ve completed major work for financial services firms, and the key is bringing on front end talent here in the US -- but using the same processes for defining requirements, getting technical specs to China, communicating well in a formal process with the engineers in China, then delivering back and implementing in the US... It’s all around process maturity.

We’re in the final evaluation for [Capability Maturity Model Integration (CMMI)] level 5. We should have it in December... We’ve had our auditors living with us for two years. And the audit firm is from India because CMMI -- as a value -- was really developed and proven by the major outsourcing firms in India. We realized we didn’t want to have an auditor from China who was basically looking for us to get to Level 5 as a marketing matter.

Why are financial services so important to your company?
FTVentures [is] a special kind of firm. [Their] limited partners -- people who gave them the capital to invest -- are the 33 largest financial services firm in the world -- everybody from Citigroup to UBS to Deutsche Bank to JP Morgan. They really are a consortium of financial services firms with a mission of giving companies expansion capital to deliver services to financial services.

Delivering technologies to financial services requires the same degree of industry knowledge as delivering in retail. If you’re going to work on a supply chain in retail, you’re going to have to know how the retail supply chain really works. If you’re going to work on a core banking system, a trading system, a cash management system -- whatever in financial services -- you really need to have the industry expertise to have credibility.

We were interested in their partnership, in their ability to recruit top talent, in their track record in building outsourcing services firms. You can see on their Web site, they’ve built some successful firms in India that deliver services to Wall Street firms.

The reason [the financial services firms] invested in FTVentures was to turn around and be the client for the firms that FT [funds]. It’s a virtuous circle. It’s really the bank’s money. The banks give it to FT to decide where to place it, and then the banks become customers of the companies that FT invests in.

We’re not exclusive to financial services. But in our business, you say, “Hey, let’s not reinvent the business model. India did it.” ...The top Indian firms work in multiple verticals, not just one. Of the top five Indian firms, financial services is the largest vertical. The reason is, there’s huge profit. Financial services firms dedicate a large percent of their budgets to IT and outsourcing.

I think last year, there was about $12 billion that went from the US to the firms in India... Half of it was from Wall Street.

Most major Wall Street firms decide, we are going to outsource. Then it’s a question of, what are we outsourcing? What are we keeping in-house? How strategic do we get with our outsourcing firms? Do we throw projects over the wall? Or do we actually bring them inside our firewall? So from China, they’re inside our firewall in NY and can do large-scale maintenance and integration work. It’s really a co-sourcing or co-location model. That’s where you get groups like Infosys inside Merrill Lynch. Merrill Lynch has got 2,000 people at Infosys.

Who’s your competition?
If you go in the Internet and put in “China software outsourcing” or “China solutions outsourcing,” you’ll see a bunch of entrepreneurs from China who have no understanding of how major global companies consume services... Lots of companies that are working in the China market are not sophisticated enough in terms of their process, in terms of their English language, in terms of their business knowledge [or] knowledge of how major western clients work, to deliver to them.

[So the competition] really is the guys from India.

Now, China has an advantage over India that’s significant. We’re not saying that all the business in the world is going to move from India to China. But China is more cost effective than India, significantly. And part of that is what I call “the disease of success.” India has been so successful, it’s gone haywire. So many firms are out there now, and there’s been wage inflation. There’s been a lot of turnover at the firms. And the clients feel this. India firms are passing on price increases to clients, because their own wage bases have gone up 60% in the last 18 months.

That’s driving people to look at China for the first time.

Also, more importantly, in the financial services world, there’s the sense that major firms got overcommitted to India. Just as a matter of risk mitigation and diversification -- they are bankers after all -- they need to send 5%, 15%, half of it, whatever the number, to China. They have to diversify away from India a bit.

The only place where you can get the kind of scale that you can get in India is China.

What are your goals?
We have 400 [people] now in China. We plan to be at a thousand in 12 months. We’re hiring between 30 and 50 people a month. And we’re being selective in hiring. The good news is the talent pool is huge and well qualified. The education system is producing results. More importantly, multi-nationals are training good technologists in China.

So IBM has huge facilities in China. Microsoft has huge facilities in China. What they’re doing is not what we’re doing, which is offering talent from China to the rest of the world. They’re taking Microsoft products from the US and using teams from China to localize that product for the China market.

Since we started four years ago, what’s gone on in China is a dramatic shift in multi-nationals going to China. There’s not an industry in the US today that has not identified China as their number one growth story. Four years ago, Microsoft had 50 people in China. Now it’s 5,000.

It’s enabled us to tap into that. It’s great training. We’ve hired many people from multi-nationals.

They know as technologists that their careers become valuable if two things happen: One, if they work in an English-speaking environment. So if you’re localizing an IBM product for China, you’re speaking Chinese, you’re delivering a product for the Chinese market that’s Chinese-based. English is important. The other is the opportunity to work for multiple western-based clients outside of China. You know if you’re delivering to a major bank in NY and you succeed, that is a major accomplishment and career builder.

What is recruiting like in China vs. the US?
...The key to success in operating in China is not having expatriates run the technology facilities. Expatriates meaning Americans, Indians, anybody outside of China.

What’s lacking in China -- which is true of many developing economies, but particularly in China -- there are outstanding technologists -- world-class. We have many clients who will attest to that. The challenge is identifying and recruiting good senior managers, who know what it means to be good custodians over someone else’s assets, not theirs.

Part of it is the history of the country. There are many bureaucrats in that economy... In the US, on the left hand side [of a bell curve], there are relatively few bureaucrats in our economy as a percent of the working population. Relatively few people work in government. Most people work in the middle, and professional management. And we have relatively few entrepreneurs on the right hand side as a percent of the working population. China is the exact reverse of that curve. There’s a huge group of bureaucrats who are well trained technologists, who work for state-owned industries. And they want to make the leap to a private company. But if you hire those guys, nothing gets done. They just don’t know how to deliver the quality. On the right hand side of the curve, there’s a huge group of entrepreneurs in China, but if you’re going to rest your company’s fortunes on that group, it’s a big risk. You’re not really sure what they’re up to. In the middle of the curve, there’s a tiny group of professional managers.

We spend all of our effort, identifying, recruiting, training and retaining those people. Initially we recruited at the top -- 20 people from the US who were Chinese citizens, who were from the US or Canada or Europe who were on H-1 visas or some kind of visas and working for western software companies... They had a taste for how western clients consumed technology services.

So we were able to populate our initial management ranks in China with those people.

Then [those management groups] spend a great deal of effort identifying and recruiting in China.

We’re well known in China. Where we are in Shenzhen -- in southern China, fairly close to Hong Kong -- [there’s a] national draw. If you go around the facility and ask people where they’re from, nobody’s from Shenzhen. But they all go there because of the opportunity and because major firms like IBM and Microsoft are set up there.

We recruit through our network in China. We use Web sites. We use job fairs. We do use recruiters as well...

Last year, we went through 20,000 applications and invited 3,400 for first-round interviews and testing. We invited 800 back for second round interviews and further testing. We gave 200 offers and 170 accepted.

What we were recruiting for last year, we definitely emphasized English language. People must speak English as well as being strong technologists. We tie our comp plan to demonstrating increasingly proficient English skills. You can be a great technologist, but if you can’t pass a level 2 English exam that’s online, then you don’t get your comp.

...We do a lot of training around how to speak with clients. What clients are concerned about, how to ask questions, how to listen. These things are not obvious to people who are good technologists in China but haven’t worked with Western clients...

What are the US-based folks doing?
We’re working in three distinct industries: financial services, retail and high tech. The main expert [for retail, for example,] used to run the women’s business at Levi Strauss & Co. She has a couple of decades in retail. All of our retail team has great degree of retail credibility and business credibility. So what they do is initiate discussions with the client. Clients typically are very vague in the beginning: “We need a system to coordinate with 10 suppliers.” It’s the CIO’s job and his or her team’s job to translate that mandate into a technology project that meets the needs of the end users and that works and that is cost effective.

The industry experts on the front end will work with the business users to really flesh out what the use of this product is, will define the high-level requirements, will drive those high-level requirements into detailed use cases and detailed functional specs.

Ultimately those specifications are transferred in standardized documents we’ve developed over the years to a team lead in China...someone with eight to 12 years of experience in application development and in running teams. That team lead will take the hand-off.

And we have deployed in China solutions managers who will get assigned to the project as well, who will clarify any questions on the spot in China about requirements, will build a sizing plan and execute against the documentation.

Sizing?
Sizing is the key to the whole thing. It’s the key to setting the project delivery schedule, setting customer expectations, it’s the key to pricing. And we are very highly productive in China. Yet we don’t push people 80 hours a day. It’s important to setting client expectations.

Most of the clients take our deliverables and use them in their business. If we slip on timelines, it’s very painful for them. We’ve gotten sophisticated about understanding, “OK, in a product cycle in this retailer, they need this system in place by June 1st, in order to hit a Jan. 1 set of deliveries that need to be in stores by May 15th.” The implications of our delivery slipping is major for their business because we understand how that retailer deploys software. We understand that retailer’s own merchandising calendar.

One of the reasons our growth has been so swift is that we are close to the client, and we make decisions close to the client. We push decision authority in this organization down to client partners who live with our clients.

We’re doing the same with financial services. We’ve been building HR systems for financial services most recently. And the whole compliance area in financial services is a very big growth area. [Sarbanes-Oxley] is a subset of that.

Like retailers, financial services firms are global. They work in many different geographies and legal environments.

We’re working on a number of systems that give early warnings to managers back in the US if managers in a different country are out of compliance, either with specifics of regulations in that country or with the global regulations internally at the bank. So it’s these training systems that will ask critical questions of key managers every week. [As a manager] you’re able to understand pretty quickly if their understanding of regulations is sufficient. And if not, you get them additional training.

What systems are you using?
We’re heavy users of Skype. We’re heavy users of formalized process. If you start talking informally on the phone -- you can do that to clarify specific issues, but if that’s the process, there will be communication error. If we’re ever off a 10th of a degree in a delivery, it’s because of communication errors. You want to squeeze out all communication error. So we have documentation and processes around issue resolution, around decision checkpoints, around escalation procedures. We constantly train on and reinforce process. You cannot work in an ad hoc way.

We’ve invested in systems to do it, very sophisticated software systems from companies like [IBM Rational Software] and others that help to put a workflow process around issue resolution.

Talk about intellectual property. I can see it be important to financial services, but retail?
I think the whole category needs to be taken very, very seriously. I wouldn’t want to distinguish between industries. It is true, if you build a complex back end system [for retail], there’s no commercial value to anybody. You’re not going to sell that thing on the streets of Shenzhen. But at the same time, these systems are delivering competitive advantage to the client. They don’t want any of that knowledge going anywhere else.

It’s important that we have security inside our facility... When you come to our facility, it looks like it’s in San Jose CA. It happens to be in China. It happens to enjoy the world’s most cost-effective environment for doing this kind of work. The teams are dedicated and the infrastructure is secure. And there’s no chance that work from one client is suddenly going to show up in the environment of another client. We encourage our clients to visit us. This is a big reason we’ve grown so swiftly. When people do come to visit, they say, “Wow, this place does look like it could be in California.”

For example, there is no paper. You will not see a scrap of paper. No one can bring anything in, no one can bring anything out. Everyone is searched on the way in and on the way out. We have no USB ports. They’re all blocked out. You can’t email, except for dedicated people in dedicated rooms.

...It looks almost like we’ve gone too far. The people in China weren’t used to that. [They’d say,] “What are we building in this place?” It looks like a government lockdown.

Now it’s clear, you’re working on important work. This work you’re doing is for the world’s largest companies. And it’s strategic and competitive to them. It actually adds seriousness to the environment. It’s like if you wear a suit to work, you probably act more serious than if you wear jeans.

So what is the dress code?
...We don’t require people to wear coat and tie, but everybody has to wear a collared shirt with slacks. No short skirts.

At first, people said, “Wait a minute. We’re executing over here. We can’t be marketing.” And we said, “No, no. You may not be explicitly marketing, but this facility is a big part of our company’s presentation, because people want to come see it.”

We want to squeeze out the whole thing that this is a college all-nighter. It’s not a college all-nighter. It’s a professional environment. We’re going to do all we can to eliminate all the heavy lifting. We want to run a facility that’s highly automated. The work is very professional, but well meted out, well planned. We’re not having a lot of crisis. It’s not a success in my view if we have to get our best people around a problem, stay up all night for three days, to deliver to the client, even if the client is happy. That’s too much heavy lifting.

Useful Links:
Freeborders
www.freeborders.com/

An interview with Freeborders' other co-CEO, Ramsey Walker
www.sourcingmag.com/Home/home.aspx?i=02_12/12/2005_plink_895_1

How To Start Working with China (18 Practical Tips)
www.sourcingmag.com/home/home.aspx?i=02_12/...5_cn_740_5_00_00

TAL Group
www.talgroup.com/eng/home.html

FTVentures
www.ftventures.com/

Internet Capital Group
www.internetcapital.com

About the Author(s):
Dian Schaffhauser is the editor and publisher of Sourcingmag.com. Contact Dian at dian (at) sourcingmag.com.

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Owner Name Select a name below for more information. Date Shares Held   Change(Shares) % Change(Shares) Value($1000)
BARCLAYS GLOBAL INVE... 9/30/2005 2,804,182 (835,528) (22.96%) $23,275

TRAFELET & CO LLC 9/30/2005 2,602,000 500,000 23.79% $21,597

GRUBER & MCBAINE CAP... 9/30/2005 2,504,056 116,000 4.86% $20,784

BLAIR WILLIAM & CO/I... 9/30/2005 1,869,989 1,260,612 206.87% $15,521

GENDELL JEFFREY L 9/30/2005 1,658,100 1,658,100 New $13,762

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TURNER INVESTMENT PA... 9/30/2005 1,174,970 (119,500) (9.23%) $9,752

DRIEHAUS CAPITAL MAN... 9/30/2005 797,004 797,004 New $6,615

JL ADVISORS LLC 9/30/2005 743,400 743,400 New $6,170

EAGLE ASSET MANAGEME... 9/30/2005 641,080 (1,148,909) (64.19%) $5,321

STATE STREET CORP 9/30/2005 469,871 24,435 5.49% $3,900

VANGUARD GROUP INC 9/30/2005 390,818 52,300 15.45% $3,244

SANDLER CAPITAL MANA... 9/30/2005 380,000 (335,141) (46.86%) $3,154

COLUMBIA PARTNERS L ... 9/30/2005 368,555 (152,749) (29.30%) $3,059

PEQUOT CAPITAL MANAG... 9/30/2005 365,300 365,300 New $3,032

PALMYRA CAPITAL ADVI... 9/30/2005 300,000 300,000 New $2,490

NORTHERN TRUST CORP 9/30/2005 295,546 18,459 6.66% $2,453

TIAA CREF INVESTMENT... 9/30/2005 267,322 13,915 5.49% $2,219

POTOMAC CAPITAL MANA... 9/30/2005 250,800 (13,400) (5.07%) $2,082

DDJ CAPITAL MANAGEME... 9/30/2005 200,000 (105,000) (34.43%) $1,660

GAGNON SECURITIES LL... 9/30/2005 158,518 (36,504) (18.72%) $1,316

CREDIT SUISSE 9/30/2005 155,124 52,572 51.26% $1,288

MELLON FINANCIAL COR... 9/30/2005 144,407 9,800 7.28% $1,199

MORGAN STANLEY 9/30/2005 110,880 8,746 8.56% $920

EMERALD ADVISERS INC... 9/30/2005 107,100 44,200 70.27% $889

SHAW D E & CO INC 9/30/2005 104,707 (146,133) (58.26%) $869

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DIMENSIONAL FUND ADV... 9/30/2005 96,296 96,296 New $799

AGF FUNDS INC 9/30/2005 70,854 70,854 New $588

FUND ASSET MANAGEMEN... 9/30/2005 70,775 0 0.00% $587

STATE BOARD OF ADMIN... 9/30/2005 69,600 (3,000) (4.13%) $578

RIDGECREST INVESTMEN... 9/30/2005 65,000 15,000 30.00% $540

PUBLIC EMPLOYEES RET... 9/30/2005 60,333 (2,181) (3.49%) $501

AXA 9/30/2005 57,717 6 0.01% $479

AMERIPRISE FINANCIAL... 9/30/2005 57,320 0 0.00% $476

EAGLEROCK CAPITAL MA... 9/30/2005 52,616 52,616 New $437

CONESTOGA CAPITAL AD... 6/30/2005 51,390 6,850 15.38% $427

PNC FINANCIAL SERVIC... 9/30/2005 45,880 0 0.00% $381

BANK OF AMERICA CORP... 9/30/2005 43,872 9,215 26.59% $364

GOLDMAN SACHS GROUP ... 9/30/2005 41,021 3,834 10.31% $340

STRS OHIO 9/30/2005 40,600 (300) (0.73%) $337

BEAR STEARNS & CO IN... 9/30/2005 37,805 (5,080) (11.85%) $314

CITIGROUP INC 9/30/2005 34,239 17,191 100.84% $284

PRUDENTIAL FINANCIAL... 9/30/2005 31,025 13,800 80.12% $258

MARKSTON INTERNATION... 9/30/2005 29,775 0 0.00% $247

AMERICAN INTERNATION... 9/30/2005 27,814 1,287 4.85% $231

CALIFORNIA PUBLIC EM... 9/30/2005 27,785 0 0.00% $231

großen Zahl von Banken und Hedge-Fonds von der Besitzerliste aus dem vorhergehenden Posting gegenüber. Über seine Motivation habe nicht nur ich, sondern ganze US-Boards schon gerätselt und darauf keine Antwort gefunden. Denn eigentlich hat man gegen gute Fundamentals eines Unternehmens, das zudem mehr als die Hälfte seiner Marktkapitalisierung durch Cash/marktgängige Wertpapiere abdeckt keine Chance, um Geld zu verdienen. Vermutlich möchte er auch ganz gern eindecken seine wohl auch im erheblichen Umfang nackt geshorteten Papiere einzudecken, aber das würde den Kurs massiv nach oben treiben. Also versucht er es mit einer Strategie des Weichklopfen und weiteren Verkäufen, um in der Summe dann aber mehr zurückzukaufen - und das klappt anscheinend hinten und vorne nicht. Denn seine zum Kursdeckeln vorgenommenen Verkäufe werden von geduldigen Institutionals genutzt, um die Bestände aufzustocken (siehe den Hedge-Funds, der jetzt die 7,2% Anteil melden musste). Auch heute hat der einsame Hedge wieder geworfen. Solche Geschenke sollte man annehmen, denn einem fast geschenkten Gaul, guckt man ja bekanntlich nicht ins Maul. Obwohl wir ihm hier ganz schön ins Maul gucken - wenn ihr einmal den Thread durchgeht, seid Ihr bestens informiert. Dabei habt Ihr ein intaktes und wunderschönes Gebiss feststellen können, das unseren shortsellernden Hedge noch erheblich beißen wird.

ich hab noch 1000 ICGE im Depot (es waren mal 20000 vor dem 1:20 Reversesplit). Irgendwie habe ich die vergessen zu verkaufen. Selbst eine Verdopplung würde die Aktie noch nicht ins Plus bringen. Allerdings sehe ich auch nicht mehr viel Abwärtspotential (das hab ich aber schon mal gedacht :-(). Das war meine größstes Verlustgeschäfte überhaupt. Viel Hoffnung hab ich da nicht mehr.  

von früher. Das ist ja auch logisch, denn sie war einmal kanpp 40 Milliarden mehr - und die können ja nicht alle auf einem Haufen sitzen. Am ärmsten sind sicher alle die dran, die das Teil damals für 4.280 gekauft haben (vor dem Split = 214). Aber das scheint ja bei Dir - schon vor der Stückzahl her gesehen - nicht der Fall gewesen zu sein, ich tippe bei Dir eher auf 20 Dollar (= ein Dollar vor dem Split). Zu diesem Preis habe ich auch ein paar Stücke drin, liege aber durch Verbilligen bis hinunter zu 3,40 Dollar ( = vor dem Split = 0,17) mit einer relativen hohen Stückzahl so um die 6 Dollar und bin guter Hoffnung auf der Basis des Einstiegkurses binnen Jahresfrist meinen durchschnittlichen Einstandskurs zu verdreifachen. Okay, wenn man bedenkt, dass ich da jetzt fast vier Jahre drinhänge, mit dem Gesamtbestand im Schnitt zwei Jahre, sind 35 bis 40% Performance nicht die Welt, da hätte ich auch den DAX kaufen können. Allerdings habe ich beim DAX trotz sehr viel Optimismus nicht die Hoffnung, dass der sich auf Jahresfrist mindestens verdoppelt (7.000 traue ich ihm allerdings zu). Ich bin sogar etwas optimistischer als der nachstehende Ami.

ICGE stock has doubled since May 2004.
by: kaktus69
Long-Term Sentiment: Strong Buy  12/27/05 02:06 pm
Msg: 238850 of 238856

Look at your facts. This stock is a winner, doubling in 18 months ($4.00 in May 2004 to $8 +++ NOW).
It will double again to the $16.00 range by end of 2006.

Trifft meine Sicht der Dinge zu, wärst, wenn mein angenommer Einkaufskurs von Dir stimmt, wieder aus dem Schneider.