Gaaaaaaaaaaaaanz viel Text zu AWD.

„Mit diesen beiden, ihrer Power und der AWD - Firmenphilosophie werden sich Ihre Investitionen schnellstens auszahlen. Natürlich unterstütze ich Sie nach Kräften, wenn es z. B. bei aufzunehmenden Darlehen darum geht, einen Bürgen zu bringen. Denken Sie vertrauensvoll an mich. Für mich sind Sie, Herr Weise, als Paradepferd meiner Direktion, der beste Beweis dafür, wie gut das System AWD funktioniert.“
Kein Wunder! Monat für Monat bekommt Direktor L. zu dieser Zeit im Durchschnitt durch meine Arbeit 10.000 bis 20.000 Einheiten auf seinem Konto gutgeschrieben, an denen er bei 1,- DM pro Einheit 10.000 bis 20.000,- DM verdient.

Zu diesem Zeitpunkt dachte ich noch: die richtige Person in der richtigen Position. Super, mein Direktor L.! Er war ja auf dem ersten Blick auch an meinem weiteren Vorankommen interessiert.
Gemeinsam hatten wir auch detailliert alle Schritte abgestimmt, die spätestens 1994 zu meiner Beförderung zum Direktor führen sollten. Und als dieser mir dann vorschlug, gleich ein grösseres Büro zu eröffnen, in dem ich auch Landesdirektor werden könnte, kam mir dabei ebenfalls nichts komisch vor. Die Klarheit dieses Planes veranlasste mich schliesslich nach häufigem Abwägen, eine geschlossene Bürofläche von immerhin 530 qm anzumieten. So stellte ich nach diversen Rücksprachen und Abstimmungen den AWD - Büroeröffnungsantrag und sandte ihn an die Zentrale nach Hannover.
Zu diesem Zeitpunkt hatte der Landesdirektor J. für den AWD einen Verteilungsschlüssel für die Bürokosten entwickelt, in dem es u.a. in Punkt 6 heisst:

„Das Kostenverteilungsprinzip ist abhängig von der Ursache: Klarheit in allen Kosten, die verständlich durch Dritte nachvollzogen werden können. Am Beispiel von lfd. Bürokosten ist eine detaillierte Aufstellung nachweislich erbrachter Leistungen zu bilanzieren.“
„Die nachfolgende Beispielrechnung schlüsselt detailliert auf, welche Kostenfaktoren bestehen und welche Zahlen dafür pro Monat kalkulatorisch eingesetzt werden. Darin enthalten sind die Faktoren Miete, Licht und Wasser sowie Lohnkosten für die Putzfrau, Lohnkosten für die 1. Sekretärin, Lohnkosten für eine Bürokraft, Wartungskosten etc.“
Summa summarum werden in diesem Musterbeispiel 15.126,00 DM monatliche Kosten für eine angenommene Bürofläche von 200 qm veranschlagt.

Der Kostenverteilungsschlüssel wird wie folgt unterteilt:
GSTL (Geschäftsstellenleiter)  = 1 Mietanteil  
DA (Direktionsassistent)  = 2 Mietanteile  
DM (Direktionsmanager)  = 4 Mietanteile  
D (Direktor)  = 8 Mietanteile  
LD (Landesdirektor)  = 16 Mietanteile  

Dies entspricht dem Verteilungsprinzip nach dem Struktur – Verdienst - Schlüssel.

Beispiel einer Unternehmergemeinschaft:
D
DM
DA
GSTL

Ermittlung des Kostenfaktors:
Beteiligte  Kostenschlüssel  Kumulierung  
GSTL = 6 Pers.  1 Anteil  6 x 1 = 6  
DA = 2 Pers.  2 Anteile  2 x 2 = 4  
DM = 1 Pers.  4 Anteile  1 x 4 = 4  
D = 1 Pers.  8 Anteile  1 x 8 = 8  
Kostenverteilungsschlüssel   22  

Die Kostenverteilung von DM 15.126,- beträgt damit konkret:
DM 15.126 : 22 Anteile = DM 687,55 für einen Anteil

Das war nachvollziehbar und nahm mir die Befürchtung, für die Deckung der hohen Kosten allein aufkommen zu müssen.
Meine eigene Kalkulation mit insgesamt monatlich 35.000,- DM für Miete und sämtliche Betriebskosten – und auf 17 starke AWD - Schultern verteilt – sah gegenüber der vorgegebenen Orientierung sogar günstiger aus. Wobei natürlich – wie immer, wenn es um Kostenbeteiligungen ging – der Direktor L. hier nur moderierend auftrat und sich nicht angesprochen fühlte. Sein Kürzel „D.“ übersah er in den Kostenorientierungen aus Hannover.
Ich stellte also am 01.04.1993 den AWD - Antrag auf Büroeröffnung. Als meine Direktion und Führungskraft trug ich Herrn Direktor L. in das Antragsformular ein. Es wurde weiter nach allen Führungskräften gefragt, die dieses Büro nutzen werden. Kein Problem für mich, ich füllte diese Reihe mit den Namen der AWD - Führungskräfte aus den beiden Gruppen meines Direktors und mit den Namen meiner eigenen Führungskräfte aus.
Auch die folgenden Angaben zum geplanten Büro und die Beschreibung der Büroräume, zu laufenden Kosten und den Kosten der Investition, zur Darstellung der Produktions- und Einkommenssituation, zum persönlichen Ausbildungsstand, zu geplanten Durchführungen der Ausbildung und Meetings, zu Verantwortlichen für Schulungsprogramme usw. gab ich ordnungsgemäss an.
Denn es gelten besondere Regeln für die Eröffnung eines eigenen Büros.

So schreibt der AWD u.a. vor:
- dass monatlich mindestens 5.000 Einheiten Umsatz erreicht werden.
- DM 50.000 müssen finanzierbar oder aber liquide vorhanden sein.
- Teilnahme an Train – the – Trainer - Seminaren.

Das Genehmigungsverfahren wurde deshalb in zwei Schritte unterteilt:
1. Die Vorabanfrage für eine mögliche Büroanmietung
2. Die Aktuelle Objektgenehmigung für eine Büroeröffnung

Um die Auflagen des AWD im Zuschnitt und in der Ausstattung des Büros zu erfüllen, musste ich in Vorkasse treten.
Als „Unternehmer im Unternehmen“ war ich somit gezwungen, Investitionen zu tätigen, um weiter nach oben zu steigen. Auch hier verwischte mein Direktor L. alle aufkeimenden Zweifel mit dem Hinweis auf zukünftige Verdienstmöglichkeiten und stärkte meinen Glauben, die richtige Entscheidung mit der Büroeröffnung getroffen zu haben. Meine Leistungen stimmten ja ohnehin, wie ich selbst wusste und es bei jedem Anlass auch bestätigt bekam.

Um die nötigen Gelder kurzfristig zusammenzubekommen, gewährte der AWD mir ein Darlehen zur Büroeröffnung. Ich hatte alle Posten mehrmals durchgerechnet. Mit den zu erwartenden Produktionserlösen und dem Polster, das ich durch das Darlehen hatte, liess sich die Investition in ein eigenes AWD - Büro beruhigt angehen. Bei den Mietzahlungen stand ich nicht allein - eigentlich konnte nichts schief gehen, wenn alle Wort hielten und jeder seinen Vertragspart erfüllte.

So kam es zum Darlehensvertrag über 58.000 DM zwischen dem AWD und mir am 10. Mai 1993, in dem es hiess:
„Für das gewährte Darlehen haften der Darlehensnehmer sowie dessen übergeordnete Führungskraft Herr J.L. als Gesamtschuldner. Darüber hinaus tritt der Darlehensnehmer eine Risikolebensversicherung über DM 50.000,00 an die Darlehensgeberin ab. Der Pauschalzinsbetrag beträgt insgesamt DM 15.155,40.“

Zudem nahm ich am 10.05.1993 noch ein weiteres Darlehen beim AWD über 19.500 DM auf, um das Büro entsprechend einrichten und ausstatten zu können. Nachdem der Büroeröffnungsantrag positiv beschieden war und ich das Büro komplett eingerichtet hatte, sandte ich gemäss der Vorschriften des AWD sämtliche Rechnungen an die Zentrale nach Hannover.

Nun begann ein heisser, arbeitsintensiver Sommer und ein noch heisserer und intensiverer Herbst und Winter. Die Ereignisse überschlugen sich und mein Arbeitspensum verdoppelte sich. Ich hatte einen 14-16 Stundentag und verbrachte noch dazu manche Nacht im Büro, um die getätigten Investitionen - Büromöbel, Bürotechnik, Schulungsraum - wieder sehr schnell ins Verdienen zu bringen. Meine gesamte Struktur zog dabei hervorragend mit.
Neben der ständigen „Einheiten- und Mitarbeiter - Produktion“ waren nun die Büroorganisation und die Abläufe in dem neuen Büro aufzubauen. Angeleitet von den zur neuen AWD - Bürogemeinschaft gehörenden siebzehn Führungskräften tummelten sich ja immerhin über die Woche verteilt mehr als zweihundert AWD- Mitarbeiter in diesem Büro.
Ohne meine Frau und meine Tochter hätte ich diese Strapazen kaum durchgestanden. Wir waren zu dritt und spornten uns gegenseitig an. Der Einsatz und das neue Büro machten sich bemerkbar: Trotz der erheblichen zusätzlichen Aufgaben erzielte ich in 1993 das beste Ergebnis seit meinem Eintritt in den AWD. In diesem Jahr gewannen wir – ja, ich sage „wir“ , denn es war eine Teamarbeit mit Frau und Tochter, die bei mir angestellt war, - den „Super V. I.P.- Club Australien“ mit 206.000 Einheiten. Auf dieses Ziel habe ich 1993 vom ersten Tag an hingearbeitet.
Silvester 1993 blickte ich also auf ein sehr ereignisreiches und erfolgreiches Jahr zurück. Ich habe hart gearbeitet, viel gewagt und auf dem ersten Blick auch viel gewonnen. Mein „Einheiten - Rekord“ spricht für sich. Er steht jedoch einem anderen Rekord des Jahres gegenüber: dem Rekord der grössten Differenz zwischen Provisionsanspruch und tatsächlich ausgezahlter Provision.

Investitionen sind langfristige Aufwendungen, die ein Kaufmann in der Erwartung tätigt, das eingesetzte Kapital möge sich amortisieren. Die Investitionen, die ich beim AWD getätigt habe, sollten sich schon 1994 auszahlen, so hoffte ich.
Zu denn laufenden Kosten an Zinsen und Tilgung, die jeden Monat fällig waren, kamen ja durch das Büro noch die Kosten: Miete, Mietnebenkosten, Personal, Büromaterial, Leasing Telefonanlage und Bürotechnik, Ausbildung, Struktur, Auto, und Versicherungen auf mich zu – alles musste pünktlich bezahlt werden.
Doch wovon, wenn die Provisionszahlungen ausblieben?

Eine Zusammenstellung aller Kosten, die während meiner AWD - Zeit von April 1990 bis Juli 1994 angefallen waren, zeigt, in welchem fatalen Missverhältnis die Ausgaben zu den mir vom AWD gewährten Einnahmen standen:
Kostenposition  DM  
- Büro - Miete  ca. 100.000  
- Büroausstattung  
(inkl. Möbel, Technik etc.)  ca. 220.000  
- Pkw (Leasing und Nutzung)  ca. 104.000  
- Präsente / Incentives für  
Beförderungen, Danksagungen etc.  
(z.B. Sekt, Blumen, Bücher)  ca. 40.000  
- Personalkosten  
(Bürokräfte etc.)  ca. 25.000  
- Telefon, Fax, Kopier- und  
PC-Service etc.  ca. 12.500  
- Veranstaltungen und Seminare  
inkl. Material  ca. 45.000  
- Sonstiges  ca. 20.000  
Summe  ca. 566.500  

Demgegenüber standen gezahlte Abschlussprovisionen in Höhe von 612.687 DM, zzgl. Gewinne von 28.860,- DM. Die Differenz zwischen Ausgaben und Einnahmen beträgt 75.047,- DM. Dies macht den Betrag aus, von dem ich und meine Familie über 4 Jahre leben mussten. Ich war also sprichwörtlich gezwungen, noch Geld von zu Hause mitzubringen, d. h. alle privaten Reserven aufzubrauchen, um überleben zu können. Dieses eklatante Missverhältnis war auf Dauer nicht zu ignorieren. Das Schiff begann zu sinken, der Untergang kündigte sich an.

Insgesamt sass ich ab 1993 monatlich auf einem Kostenblock von ca. 29.000 DM. Dieser war nur zu realisieren, wenn alle AWD - Untermieter ihre anteiligen Bürokosten an mich pünktlich gezahlt hätten. Sie hatten jedoch in dem AWD alle den selben „Zahlmeister.“ Seit geraumer Zeit wurden die Abrechnungen und tatsächlich an mich angewiesenen Zahlungen des AWD immer undurchsichtiger und konfuser. Immer seltener kam die eigentlich verdiente Provision auf mein Konto.

Dieser Missstand traf nicht nur mich, sondern die ganze Bürogemeinschaft. Ein Untermieter nach dem anderen konnte seinen Mietanteil nicht mehr entrichten und stand mit leeren Taschen dar. Ein immer grösser anwachsender Liquiditätsmangel im gesamten Büro war die Folge.

Verzweifelte Familienväter baten mich um Stundung der Miete, wussten sie doch nicht mehr, wie sie ihren Lebensunterhalt finanzieren sollten.

Doch wie sollte ich helfen? Ich war in derselben Situation – nur mit dem Unterschied, dass ich für alle Kosten nach aussen den Kopf hinzuhalten hatte. Es war mir nicht mehr möglich. die Bürokosten „einzutreiben“ bzw. alleine aufzubringen. Anstatt mich über das schöne „Ambiente“ des neuen Büros zu freuen und in der Vermittlung von Geschäften weiter zügig voran zu schreiten, befasste ich mich nur noch mit der Abwehr von Mahnungen.

Trotz meiner Bemühungen, die Mitarbeiter an der Stange zu halten drehte sich die Stimmung im Büro, - immer mehr warfen das Handtuch. Alle Nachfragen und Reklamationen bei der AWD - Zentrale blieben ohne Antwort. Selbst als ich Ende November 1993 Herrn Lange, zuständiger AWD- Geschäftsführer und Schwager Maschmeyers, einen persönlichen Brief schrieb, in dem ich ihm meine Enttäuschung und Verzweiflung eindringlich schilderte – ich sprach dabei auch in grosser Sorge um meine Mitarbeiter – verpuffte dieser im Nichts.

Jeder monatliche Schecklauf wurde für meine Führungskräfte und meine gesamte Struktur zu einem Tag des Entsetzens. Nur mit erbetenen Vorschüssen und Darlehen retteten wir uns über die Runden. Der AWD schwieg sich zu den Provisionsrückständen aus. Völlig am aktuellen Thema vorbei gehend, meldete er sich Anfang des nächsten Jahres mit der Nachricht, dass es notwendig sei, meine beiden Darlehensverträge zusammen zu führen. Sowohl mein Direktor als auch ich mussten diese Änderung bestätigen. Die beiden vorherigen Verträge wurden also 1994 zusammen addiert und mit folgendem Zusatz versehen:

„Die Darlehensgeberin ist berechtigt, die vereinbarte Rückführung des Darlehens von den Provisionsansprüchen des Darlehensnehmers in Abzug zu bringen. Insbesondere berechtigt der Darlehensnehmer die Darlehensgeberin unwiderruflich, evtl. Ansprüche des Darlehensnehmers aus Sonderzahlungen des AWD in Abzug zu bringen und/ oder den geldwerten Betrag aus dem evtl. Gewinn eines oder mehrerer AWD- V. I .P.- Club’ s zu verrechnen.“

Ohne mir über das Ausmass dieser Vertragsänderung ein richtiges Bild zu machen, unterzeichnete ich - und unterschrieb damit quasi mein eigenes Todesurteil.





Summa Summarum (S.267 – 270)
Um über vier Jahre AWD-Tätigkeit richtig zu verstehen benötigte ich mehr als sechs Jahre. Um über vier Jahre AWD-Tätigkeit völlig spurlos zu verkraften, wird meine verbleibende Lebenszeit wohl nicht mehr ausreichen.
Zu gross und zu tief sind die sozialen Folgen für mich und meine Familie, um das Geschehene rückgängig zu machen. Zu gravierend sind die sozialen Einschnitte, die Peinlichkeiten und Auswirkungen der behördlichen Massnahmen, bis hin zur teilweisen Pfändung meiner Altersrente, um nicht täglich an diesen „Allgemeinen Wirtschaftsdienst“ erinnert zu werden.

Um nicht an mir zu verzweifeln, sondern dieser Demütigung zu widerstehen, war ich es mir und meiner Familie einfach schuldig herauszufinden, weshalb ich in diesem relativ trivialen Metier der Finanzberatung gescheitert bin.
Alle aus dieser Branche tummeln sich auf dem gleichen Markt, alle vertreiben die gleichen Produkte, die, bis auf wenige Ausnahmen, von soliden und renommierten Gesellschaften initiiert werden. Alle haben gegenüber dem Kunden und für sich selbst ähnliche Konditionen.

Alle AWD-Mitarbeiter - soweit ich es überblicken konnte - waren enorm fleissig und motiviert sowie der Aufgabe intellektuell und moralisch voll gewachsen.
Und doch führte dieser Finanzdienst-Job beim AWD für beide Seiten zu extrem unterschiedlichen Ergebnissen. Die eine Seite überrollte mit ihren Umsatzrekorden den gesamten Markt, liess alle Mitbewerber hinter sich und wusste nicht wohin mit dem Geld. Die andere Seite verliess zu Tausenden (99 Prozent) wieder den AWD und wusste nicht woher mit dem Geld.
Der Grund ihres Ausscheidens war immer derselbe: Carsten Maschmeyer gab ihnen nicht den „Hafer“, den sie sich redlich verdient hatten.

Er, der immer Wert darauf legte, in vollem Einklang mit den Naturgesetzen zu agieren, beherzigte - wie ich schliesslich aus der jahrelangen Analyse seines Abrechnungssystems erkannte - konsequent ein Prinzip :
Man darf nicht einfach drei plus drei zusammenziehen, sondern muss sich vorher fragen für wen u. für welchen Zweck das Ergebnis gedacht ist.
Geht es also darum, Geld zu zahlen, dann ist drei plus drei 5,5. Geht es jedoch darum, Geld zu bekommen, dann ist das Ergebnis 6,5.
So einfach ist das - bei mir praktiziert bei über 80 Prozent aller Abrechnungen - und kaum zu durchschauen bei diesem diffizilen Massengeschäft.

Von den Gesetzmässigkeiten der Natur wendete der AWD-Chef nur eins rigoros an: Der Starke „frisst“ den Schwachen, ohne Moral und ohne Kompromisse.
Charisma, Charme und ein undurchdringbarer Abrechnungsdschungel - genial verpackt in der „zuckersüssen Philosophie“ des grossen Geldverdienens - waren die gestellten Fallen, in die fast alle hineinliefen.

Warum, so fragt man sich, bäumen sich dennoch zu wenige dagegen auf? Meine Antwort darauf ist sicher unvollständig: Die Provisionsverluste sind bei den vielen Tausend Ex-Mitarbeitern weitaus geringer als in meinem Fall, der analytische Aufwand zur Herausarbeitung der Forderung ist extrem gross und das Durchdringen der „juristischen Abwehr“ des AWD ist mit sehr, sehr viel Kraft, Zeit und Geld verbunden. Ausserdem handelt es sich bei den Betroffenen in der Regel um jüngere Leute, die den Verlust schneller verschmerzen, da sie sich kurzum einer neuen beruflichen Chance zuwenden bzw. zuwenden müssen.

Weit gefehlt auch, wer annimmt, es würde sich bei mir um alte Kamellen handeln und der AWD hätte sich ja inzwischen von Grund auf gewandelt.
Ich habe Kenntnis von einer ehemaligen Mitarbeiterin, die es ebenfalls vier Jahre beim AWD aushielt, als Wirtschaftsberaterin - linke Schiene des Karriereplanes - tätig war, auch auf keinen grünen Zweig kam und erst nach dem Börsengang des AWD das Handtuch warf. Sie absolvierte die gesamte Ausbildung, lief sich die Hacken ab und erhielt im Schnitt mtl. einen Scheck über 2.000 DM. Bei rd. 3.000 DM Kosten für diesen Job hatte sie also eine mtl. Unterdeckung von 1.000 DM. Jetzt bezieht sie ein Arbeitslosengeld von rd. 1.500 DM, ist dem wöchentlichen Galopprennen um Kunden und Termine nicht mehr ausgesetzt, hat endlich wieder Frieden in der Familie und ihre Finanzen um 250 Prozent verbessert.
Sie gehört auch zur grossen Schar der Mitarbeiter des AWD, die in Anbetracht des Börsenganges ohne jeglichen schriftlichen Gegenwert ein für allemal auf ihre vertraglichen Ansprüche aus dem Gewinnfonds verzichtet haben. Begründet wurde diese Kampagne des AWD mit dem für Mitarbeiter möglichem Erwerb von Vorzugsaktien und dass sich dieser Verzicht günstig auf die Aktie auswirke.

Nun zurück zu mir und meinen Fakten.

Wie in dem Kapitel „Fazit“ aufgezeigt, bin ich auch bei der Untersuchung der 16 verschiedenen Komplexe bzw. Elemente - zusammengefasst zu 10 Kernthesen - auf ein dramatisches Ergebnis gestossen.

Ich musste in fast allen untersuchten Fällen feststellen, dass die AWD-Zentrale sich jede ihr bietende theoretische Möglichkeit einer „Geldeinverleibung“ durch Provisionsschmälerung auch praktisch genutzt und zum Nachteil ihrer Vermittler rigoros angewendet hat.
Dabei ist an den jeweils exemplarisch für die einzelnen 16 „Elemente“ aufgezeigten Beispielen zu erkennen, dass diese Elemente in der Vergütungspraxis kaum isoliert auftraten, sondern meistens miteinander kombiniert wurden. Die einzelnen Beispiele wiesen häufig gleich mehrere Fehler auf und stimmten buchstäblich vorne und hinten nicht. So führte z.B. eine überhöhte Rücklagenbildung von 50 Prozent, eine falsche Statusangabe über dieses Geschäft (Scheinstorno) und eine daraufhin vorgenommene Kürzung der Provision bei nicht erfolgter Auflösung der vorher einbehaltenen Rücklagen automatisch zu einer mehrfach vertragswidrigen Handlung und groben Benachteiligung des Vermittlers (Anlagen 34, 35, 36).

Summa Summarum ergibt sich in Zusammenfassung der in den Kernthesen 1 bis 10 vorgenommenen Hochrechnungen bundesweit eine rechtswidrige Kapitalbildung durch den AWD aus Provisionen in einer Grösse von rund 611,5 Millionen DM für den Zeitraum 1990 bis 1994.
Zinsen, Ausgleichsansprüche und Ansprüche aus Vermögensschäden sind dabei generell noch nicht berücksichtigt.

Bei Reduzierung dieses Betrages um 60 Millionen DM durch die klaglose Anerkennung von durch den AWD nicht nachgewiesenen Antragsstornierungen in einer Grössenordnung von 10 Prozent - Kernthese 7, Punkt b „pauschale Umsatzkürzung“ - verbleiben rund 551,5 Millionen DM an geschuldeten Abschluss- und Bestandsprovisionen sowie unberechtigten Kostenverlagerungen.
Im ersten Schritt meiner Recherchen habe ich hingegen für den besagten Zeitraum eine vom AWD einbehaltene reine Abschlussprovision von bundesweit rund XXX DM ausgewiesen.
In diesem Betrag sind jedoch die im Buchauszug fehlenden Geschäfte - Kernthese 3 - mit 53 Millionen DM, die Verwehrung einer Bestandsprovision - Kernthese 7 a - mit 170 Millionen DM, die Auswirkungen einer pauschalen Umsatzkürzung (Antragsstorno) - Kernthese 7 b - mit 100 Millionen DM sowie die ungerechtfertigte Kostenverlagerung - Kernthese 10 - mit 14,5 Millionen DM nicht mit erfasst.
Bei Hinzurechnung dieser Beträge ergeben sich 557,5 Millionen DM und damit eine annähernde Übereinstimmung zwischen den auf zwei verschiedenen Wegen ermittelten Provisionseinbehalten des AWD.

Für meine Struktur, einschliesslich meine Person, ergibt die Addition der 10 Kernthesen bzw. der 16 Elemente ein Provisionseinbehalt von insgesamt rund 4,7 Millionen DM.

Die rechtswidrige Vergütung des Aussendienstes durch den AWD lässt sich wohl nicht mehr von der Hand weisen. Im Gegenteil, je tiefer durch die jahrelange Korrespondenz mit dem AWD der Einstieg in die Vergütungspraxis möglich wurde, um so mehr Ungereimtheiten und Geschäftswidrigkeiten traten zu Tage.

So liessen sich die untersuchten 16 Elemente um 2 weitere bedeutende Komplexe ergänzen. Eine Analyse der Handhabung der durch den AWD für seine Vermittler abgeschlossenen Personenkautionsversicherung ergab sogar bei dieser Position eine rechtswidrige Bereicherung des Unternehmens.
Bei dem durch den AWD ins Leben gerufenem Kinderhilfswerk lässt sich der Chef des Hauses weltweit als Gönner huldigen und zieht gleichzeitig beim vereinbarten Spendeneinbehalt seinen Vertriebskräften das „Fell über die Ohren.“

Mit gleicher Deutlichkeit liesse sich die Liste der Rechtswidrigkeiten fortführen, wenn man die bisherige ausschliessliche Sicht auf die Vermittler ausweiten würde auf die AWD-Kunden, die Aktionäre und auf die Konsortialbanken.

Dies überlasse ich jedoch anderen...





Bei Reklamation: Bestenfalls Darlehen statt Provision
Der AWD hat jedoch nicht nur systematisch Provisionen widerrechtlich einbehalten, sondern sich an dieser bewusst herbeigeführten Notlage der Vermittler auch noch bereichert.

Das Prinzip: möglichst wenig Bezahlung von Leistung, dafür möglichst viel Gewährung von Darlehen und Vorschüssen. Das Recht dazu nahm er sich wieder einmal im Mitarbeitervertrag heraus, wo es lakonisch heisst: „... Noch nicht oder noch nicht voll verdiente Provisionen ... können vorzeitig an die Mitarbeiter ausgekehrt werden, wenn ... die jeweilige Partnergesellschaft ihrerseits voll dem AWD ... bezahlt hat.“

Es gab praktisch nie ordnungsgemäss abgerechnete Provisionszahlungen des AWD. Hätte es sie gegeben, hätten Vorschüsse und Darlehen die Ausnahme sein können. So aber wurden sie ganz bewusst zur Regel aufgebaut, weil sich damit zusätzliches Geld verdienen liess. Denn so ein Darlehen kostete den Vermittler natürlich Kreditzinsen.

In der Regel handelte es sich bei den gewährten finanziellen „Hilfen“ genau genommen um eigenes verdientes Geld des Vermittlers, da er für seine Geschäftsvermittlungen einen Provisionsanspruch hatte.

Das doppelte „Abzocken“ hatte also beim AWD Methode: Provisionen zurückhalten und zugleich Teile davon als zu verzinsende Vorschüsse ausgeben.

Da die Kasse beim Vermittler praktisch nie stimmte und die überwiesene Provision oft kaum für den Alltag reichte, musste der AWD sich tausendfach mit Reklamationen zur Verprovisionierung herumschlagen.

Meine erste grössere Reklamation gegenüber der AWD - Zentrale erfolgte im April 1991. Allein von meinen bereits 1990 vermittelten Verträgen waren zu diesem Zeitpunkt mir gegenüber rund 40 Prozent der Geschäfte nicht exakt abgerechnet.

Auch hier zeigte sich jedoch die AWD – Zentrale – intern - wieder von ihrer „besten“ Seite:
Die Beschwerden, die durch den zunehmenden Druck auf die eigene wirtschaftliche Existenz, oft ins Betteln um bald mögliche Bezahlung ausarteten, wurden mit grosser Arroganz einfach ignoriert und kaltschnäuzig abgebügelt
(siehe Anlagen x x x x )

Die Anlagen x x x x zeigen:
Auf meine Sammel- Reklamation vom April 1991 zu 176 vermittelten aus 1990 und mit einem Wert von über 24.000 DM noch offener Abschlussprovision, erhielt ich nach acht Wochen nur den lakonischen Formbrief, in dem angekreuzt und handschriftlich vermerkt war, dass „Restverträge reklamiert, die Reklamation in Bearbeitung und teilweise bereits erledigt“ sei (Anlage 63).

Unterm Strich hatten die Reklamationen überhaupt keinen Erfolg, sondern zwangen mich, noch grössere Anstrengungen zu unternehmen, um durch die Vermittlung weiterer Neugeschäfte finanziell überleben zu können. So war es ja wohl auch gewollt.

Das Ausmass an Ignoranz verdeutlicht die Reaktion auf eine grosse Anzahl von Geschäften aus 1990, deren Bezahlung ich bereits 1991 angemahnt hatte und für die bis heute noch keine Vergütung erfolgte (Anlage 64).

Häufig konnten Reklamationen gar keinen Erfolg haben, da viele Geschäfte gar nicht erst in den Abrechnungen erschienen, also dem Vermittler nicht zugeordnet wurden, nach AWD - Logik gar nicht existierten und deshalb einfach unter den Tisch fielen (Anlage 65).

Dies zwang alle Vermittler, den Gürtel noch enger zu schnallen, weiterhin überdurchschnittlich viele Geschäfte zu vermitteln oder endlich das Handtuch zu werfen. Um die Auszahlung der wohlverdienten Ansprüche galt es dann zu betteln.

Trotz lauter Hilfe - Schreie (siehe Anlagen 66 und 67), wurden die Vermittler oft ihrem Schicksal überlassen. Allenfalls liess man sich in der AWD - Zentrale zu einem schon beschriebenen Vorschuss in Form eines Darlehens herab und vergrösserte nicht zuletzt mit dem Zinsdruck die finanzielle Abhängigkeit des Vermittlers. Zugleich wurden immer auch die Führungskräfte der Struktur als Bürgen mit in die Haftung genommen. Diese hatten oftmals an eigenen Darlehen zu knabbern und waren somit häufig mehrfach belastet.

Das Wort Knebelvertrag passt wohl zu dieser Praxis (siehe Anlage x ).

Die Anlage x zeigt:
Der vom AWD diktierte Darlehensvertrag geht immer von einer gemeinsamen Abstimmung der Provisionskonten aus.
Dabei war der Vermittler immer im Nachteil, weil ihm ja niemand und zu keiner Zeit exakte Provisionsabrechnungen vorlegte. Auch der AWD war mit seinen falschen Buchauszügen, falschen, verspäteten oder gar nicht erfolgten Provisionsabrech-nungen sowie seiner insgesamt chaotischen Buchführung zu einer taggenauen Saldenabstimmung überhaupt nicht in der Lage.

Er wollte offenbar nur die Unterschrift des Vermittlers auch dazu missbrauchen, dass der notleidende Vermittler auf dem Weg zum Vorschuss - Darlehen gleich noch die ordnungsgemässe Abrechnung der Provisionen zum Stichtag bescheinigt. Clever gedacht. Für 4.900 DM wird dann ein „humaner“ Zins von nur 81,84 DM verlangt, gleichzeitig aber mit der Verpflichtung verbunden, das Darlehen nach 6 Monaten zurückzuzahlen, sonst droht das nächste „Darlehen.“

Doch schon an dieser Stelle sah der AWD für sich noch eine weitere Einnahmequelle: Obwohl das Darlehen ja in Form von bereits verdientem Provisionsanspruch und real als Geldwert in der AWD - Zentrale verfügbar war, tat man so, als sei der Vermittler ein hohes Risiko und verlangte ihm zusätzlich eine Risiko - Lebensversicherung ab. Die konnte der AWD bei Versicherern einkaufen und dafür Provision kassieren; den Beitrag holte er sich vom Vermittler. Falls dann immer noch etwas passieren sollte, wollte sich der AWD an den Führungskräften der entsprechenden Struktur schadlos halten - die wurden zusammen mit dem Vorschuss - Empfänger als Gesamtschuldner haftbar gemacht.

Fazit:
So stelle ich mir das vor, was Fachleute einen sittenwidrigen Vertrag nennen.

An dieser Stelle sei eingefügt:
Manche Folgen wären in dieser Schärfe nicht so schnell aufgetreten und noch etwas länger zu verkraften gewesen, wenn es nur bei diesen vielfältigen Einkommenseinbussen geblieben wäre.

Doch der AWD war vor allem durch Carsten Maschmeyer darauf aus, dass seine Vertreter die schönsten Büros, die nobelsten Garderoben, die tollsten Dienstwagen, die modernste Technik, die attraktivsten Hotels verbunden mit üppigen Seminar- und Materialkosten nutzen bzw. tragen sollten.

Nur so konnte am besten repräsentiert und dem Image des Unternehmens schnell zum Durchbruch verholfen werden.

In der Tat geben viele Unternehmen in Deutschland dafür viel Geld aus, um auch nach aussen hin einen einheitlichen Marktauftritt zu dokumentieren.

Der AWD setzte dieses Ziel jedoch mit fremden Mitteln durch. Die Vermittler sollten diese Kosten selbst dafür tragen. So steht im Mitarbeitervertrag: „Aus den Provisionen ... hat der Mitarbeiter sämtliche ... Kosten seines Geschäftsbetriebes einschliesslich etwaiger Untervertreter, ... Bürobedarf ... und die mit dem Gewerbebetrieb zusammenhängenden Abgaben zu bestreiten“ (Ziffer 5.3).

Doch gerade in repräsentativen Dingen hatten die Vermittler nur eingeschränkte Entscheidungsbefugnis. So musste jede Eröffnung eines neuen AWD - Büros in der Zentrale beantragt werden und die Räumlichkeiten ganz bestimmten Kriterien entsprechen (Lage, Grösse, Ausstattung).

Auch der Dienstwagen musste schon aus psychologischen Gründen ein BMW oder Mercedes sein. Als Outfit der Aussendienstler wurde gehobene Geschäftskleidung erwartet.

Fazit:
Trotz spärlich fliessender Provisionen mit dem schmalem Vermittler - Geldbeutel eindrucksvolle Statussymbole zu präsentieren, um den potentiellen Kunden von der eigenen Kompetenz zu überzeugen - das ist Spagat zwischen schönem Schein und bitterem Sein.





Vorwort
EM-TV, Pixelparc, Kirch Media und Intershop haben uns gezeigt, dass auch die umfangreichen Kontrollmechanismen bei den um Börsenzulassung ringenden Unternehmen spektakuläre Zusammenbrüche nicht verhindern können. Wie dieses Buch durch eine Innenansicht eines börsennotierten Unternehmens aufzeigt, ist das heutige Instrumentarium bei den Zulassungsprüfungen nicht geeignet, nicht bilanzierte Verbindlichkeiten eines Börsenanwärters aufzudecken. Die Ursachen liegen darin, dass man sich mit dem Unternehmen im Aussenverhältnis beschäftigt, ohne die inneren Verhältnisse genau zu analysieren. Dies gilt insbesondere für Vermittlungsgesellschaften wie die AWD AG, die ihre Umsätze durch selbständige Aussendienstmitarbeiter realisiert. Werden diese Aussendienstmitarbeiter durch unverständliche Vergütungsregelungen und undurchsichtige Abrechnungssysteme daran gehindert, ihre Provisionsansprüche zu erkennen und geltend zu machen, besteht die Gefahr, dass die Vermittlungsgesellschaft später erheblichen Nachforderungen ausgesetzt ist, ohne sich auf die Verjährung berufen zu können.

Im Klartext: Der Verdienst eines AWD-Aussendienstmitarbeiters ist die Provision, die ihm für ein vermitteltes Geschäft – ein Versicherungsvertragsabschluss o.ä. – von Seiten des AWD zusteht. Der AWD praktiziert jedoch eine Provisionsabrechnung, die in der Summe zu erheblich niedrigeren Auszahlungen führt – der Aussendienstmitarbeiter erhält damit im Ergebnis weniger Provision als ihm vertraglich zusteht und besitzt keine Mittel, dies nachprüfen zu können. Addiert man die den Aussendienstlern auf diesem Weg vorenthaltenen Provisionen, kommt man zu einem dreistelligen Millionenbetrag (in Euro!).

Diese Verbindlichkeiten sind bei der Prüfung des Börsengangs nicht weiter aufgefallen. Im Börsenprospekt des AWD ist von ihnen keine Rede. Die Bilanzen des AWD sind folglich fehlerhaft, wenn nicht möglicherweise sogar nichtig!

So erfolgreich der AWD seine Aussendienstmitarbeiter um ihre Provision gebracht hat, so sehr muss er nun fürchten, dass dieses auffliegt und die Anleger ihr Geld zurückverlangen.

Es darf nicht mehr sein, dass sich ein Unternehmen und dessen Alleininhaber nicht nur an der Arglosigkeit und Gutgläubigkeit seiner Mitarbeiter bereichert, sondern auch noch an Anlegern, die auf seine Bilanzen hereinfallen – dies muss ein Ende haben! Mit diesem Buch leiste ich einen ersten Beitrag hierzu. Ich möchte Augen öffnen und den zahlreichen an der Nase herumgeführten Mut machen, ebenso ihre Ansprüche geltend zu machen, wie ich es getan habe. Gleichzeitig will ich geneigte Anleger warnen, den schöngefärbten Zahlenwelten des AWD zu vertrauen – es könnte ein böses Erwachen geben. Die Uhr tickt!

Entschuldigung

Ich entschuldige mich nachträglich bei den vielen Personen, die ich während meiner „Dienstzeit“ als Mitarbeiter für den „Geldmacher“ in fester Überzeugung begeisterte und eine grosse und einmalige berufliche Chance offeriert habe.










Bestandsprovisionen (S. 200-201 u. 207-208)
Der AWD hat nicht nur ständig die Abschlussprovisionen seiner Vermittler rechtswidrig gekürzt, sondern generell Bestandsprovisionen verweigert.

Bei Versicherungen sind jedoch Bestandsprovisionen üblich, um den Vermittler materiell daran zu interessieren, dass einmal abgeschlossene Verträge möglichst lange halten. Dafür bezahlen die Versicherungsgesellschaften ihren Vermittlern - hier der AWD - Zentrale – vorsichtig kalkuliert - im Sachgeschäft bis zu 25 Prozent und im Personengeschäft bis zu 2 Promille jeweils vom Jahresbeitrag als Bestandsprovision.

Was macht der AWD damit? Er behält dieses Geld zunächst komplett für sich fest. Im Mitarbeitervertrag kommt das Wort Bestandsprovision als Leistungsanspruch des Vermittlers gar nicht vor. Den normalen Mitarbeitern wird dieses Geld damit systematisch vorenthalten. Lediglich Führungskräfte können indirekt partizipieren - durch eine Gewinnbeteiligung (siehe AWD- Karriereplan).
Diese „AWD- Ausschüttung“ speist sich laut AWD - Zusatzvertrag für Führungskräfte von Januar 1994 aus einbehaltenen Provisionen für die Vermittlung von AWD - Erfolgsprodukten (siehe Kernthese 1), sowie aus Bestandspflege- und Dynamikprovisionen (Ziffer 5).
Damit gesteht der AWD ein, nur Erstprovisionen (Abschlussprovisionen) zu bezahlen, jedoch die den Vermittlern zustehenden Bestandsprovisionen nicht auf direktem Wege an diese weiterzugeben.

Statt dessen bot er, soweit ich das auch für die Zeit nach meinem Ausscheiden überblicken konnte, bis 1998 ein sittenwidriges Gewinnsystem an, aus dem willkürlich gezahlt werden kann, aber nicht pflichtgemäss gezahlt werden muss.
In diesen „Gewinntopf“ kamen auch die Provisionsanteile für Geschäfte, deren Vertragssummen - und damit auch die Prämien - sich regelmässig erhöhten (Dynamikprovisionen), und für Verträge, die wegen ihrer geringen Einheiten Bewertung nur eine kleine Abschlussprovision (weniger als 2 DM) ergaben (so genannte Miniprovision).
Rein rechnerisch ist allerdings leicht festzustellen, dass diese „Miniwerte“ an Provisionen für die Vermittler kaum eine Rolle spielen und auch für die Führungskräfte in der Praxis kaum angefallen sein können.
Der „Gewinntopf“ speiste sich also vorwiegend aus den Bestands- und Dynamikprovisionen.

Alle geschilderten drei Positionen sind jedoch Einnahmen auf erfolgreiche Geschäftsvermittlungen, die die jeweiligen Produktgeber der AWD - Zentrale bezahlt haben und die demzufolge anteilig dem unmittelbaren Vermittler direkt zustehen.
Der AWD hingegen zimmert sich jedoch auch hier mit dem beschriebenen Gewinnsystem seine eigene Rechtsgrundlage (siehe Anlagen 43 und 44).

a ) In grossem Stil Rechtswidrigkeit bei Bestandsprovision (Bestandspflegeprovision)
Im „Gewinnsystem“ will der AWD Bestandsprovisionen zwar eingeflossen lassen haben, doch tatsächlich bei den Vermittlern angekommen ist davon nur ein Bruchteil. Dies ergab die Nachrechnung bei meinen „Gewinnausschüttungen“ für die Jahre 1992 bis 1994.
Von dem mir für diese Jahre für Bestands - Dynamikprovision und Bonifikation zugeteiltem Gewinn von insgesamt 66.853 DM - erhalten rd. 29.000 DM - entfielen als Bestandsprovision aus den Umsatz - Jahren 1991 und 1992 DM 11.487.
Eine testierte Abrechnung über Anspruch und Auszahlungsbeträge von Bestandsprovisionen existiert nicht. Dadurch konnte die AWD - Zentrale Bestandspflegeprovisionen als finanzielle Manövriermasse für ihre Eigenkapitalbasis verwenden, obwohl dieses Geld den Vermittlern zustand.

Um den Umfang der Trickserei zu ermitteln, habe ich zunächst meine tatsächlichen Ansprüche auf Bestandsprovision ausgerechnet. Dabei ging ich nur von meinen Umsätzen als Führungskraft für 1991 und 1992 aus, die für mich jeweils um zwei Jahre versetzt 1993 und 1994 zu Bestandsprovisionen führen müssten.
Berechnungsbasis waren nur die im Buchauszug des AWD aufgeführten Geschäfte, obwohl dort nachweislich rund 3000 Geschäfte von mir fehlen.
Zudem habe ich nur jene Geschäftsvermittlungen berücksichtigt, die nach meinen eigenen Recherchen sowie branchenüblich zu Bestandsprovisionen führen, insbesondere Unfall-, Kfz-, Hausrat-, Haftpflicht- und andere Sachversicherungen. Der Jahresbeitrag (netto) aus all diesen Policen ist die Basis für meinen Anspruch auf Bestandsprovision.

Konkret bedeutet dies für den Umsatz 1991: Meine Struktur vermittelte insgesamt 1498 Geschäfte. Davon waren der Relation meines Eigenumsatzes entsprechend 689 Geschäfte mit Anspruch auf Bestandsprovision verbunden (= 46 Prozent). Bei vorsichtig kalkulierten 500,- DM Jahresbeitrag pro Vertrag ergibt sich ein Beitragsaufkommen nur aus diesen Geschäften von 345.000 DM.

Analog ergab sich aus dem Umsatz 1992 ein Beitragsaufkommen von 452.000 DM bei Verträgen, die Bestandsprovision auslösen (33 Prozent von 2.737 Geschäften = 903 Sachgeschäfte x 500,- DM).

Macht für die Umsatz- Jahre 1991 und 1992 ein Beitragsaufkommen von 797.000 DM.

Es ist davon auszugehen, dass der AWD als grosse Vertriebsgesellschaft mit erheblichem Umsatz von den Versicherungsgesellschaften den jeweils grösstmöglichen Satz an Bestandsprovision erhält.
Branchenkenner gehen von 25 Prozent des Jahresbeitrags aus, den die Versicherer als Bestandsprovision an die AWD - Zentrale bezahlen.
Vorsichtig gerechnet könnte der AWD also ohne Probleme wenigstens 10 Prozent Bestandsprovision an seine Vermittler weiter leiten. Tat er aber nicht.

Hätte Maschmeyer sich korrekt verhalten, hätte die Rechnung in meinem Fall wenigstens so aussehen müssen:
Aus dem Umsatz 1991 hätte ich 1993 eine Bestandsprovision von 34.500 DM erhalten müssen (345.000 DM x 10% Bestandspflege). Tatsächlich erhalten habe ich nur 1.510,- DM, das sind lediglich 4,4 Prozent meiner Ansprüche.
1994 hätte ich wiederum aus 1991 die 34.500 DM und für den Umsatz aus 1992 rd. 27.100 DM (inzwischen weitere Führungskräfte in meiner Struktur mit Gewinnanspruch) ergibt zusammen 61.600 DM Bestandsprovision erhalten müssen.
Tatsächlich gebucht wurden jedoch nur 9.977 DM, also lediglich 16 Prozent.

Unterm Strich verbuchte die AWD - Zentrale bei einem Anspruch an Bestands-provision für die beiden Jahre von 96.100 DM nur 11.487 DM zu meinen Gunsten.










Einführung
Illusionen und Realitäten befinden sich im steten Wechselspiel des Lebens.

Mit der Wende waren buchstäblich über Nacht in einem Teil des Landes neue Realitäten gegeben, die neue und grosse Illusionen ermöglichten.
Die Realität der individuellen Freiheit liess nun auch im neuen Teil Deutschlands die Illusion grosser persönlicher Wünsche zu.

Eine selbst gekrönte Lichtgestalt der Finanzdienstleistung beherrscht dieses Wechselspiel zwischen Illusion und Realität in vollendeter Form und dringt mit ihrer Philosophie des unmaximierten Geldverdienens und des „paradiesischen Lebens“ seit der Wende für eine gewisse Zeit in die Hirne und Herzen vieler Tausend Menschen ein.
Für den einen Teil der „Verzauberten“ war dies die erste Chance einer finanziellen Unabhängigkeit, für den anderen Teil eine erneute Hoffnung, an das grosse Geld zu gelangen.

In Wirklichkeit erschliesst sich dieser „Geldmacher“ durch den expansiven Einsatz seiner Philosophie und die permanente Gewinnung zeitweiliger Erfolgsgehilfen eine völlig neue und unerschöpfliche Einnahmequelle und einen persönlichen Geldsegen unvorstellbaren Ausmasses.

Für die Mitarbeiter hingegen findet in den meisten Fällen das Engagement mit dem Finanzdienstleister neuester Qualität und die Illusion vom finanziellen Aufstieg ein bitteres und teilweise tragisches Ende.
Der ständig inszenierte Sturmlauf nach immer neuen Kunden und Abschlüssen, begleitet von einer schwer kontrollierbaren unkorrekten Vergütung und einem hohen Kostendruck, lässt viele Mitarbeiter erst sehr spät zur Besinnung kommen und oft erst dann das Handtuch werfen, wenn auch die letzten persönlichen Reserven für diese Illusion aufgebraucht sind und der soziale Abstieg droht.

Ich selbst stand mehr als vier Jahre als Mitarbeiter im Dienste dieser Lichtgestalt, benötigte anschliessend mehr als sechs Jahre um ihre verkündeten „Wohltaten“ vollends zu durchschauen und befinde mich seit 1995 in der rechtlichen Auseinandersetzung mit dem inzwischen zur Aktiengesellschaft aufgestiegenem Unternehmen.

Analog zu der vom Firmenchef erfolgten Bewertung, dass der Lichtkegel seiner Philosophie schon jetzt bis in die nächste Generation seiner Nachkommen leuchtet und auch seinen noch nicht geborenen ein sorgenfreies Leben gewährleistet, kann ich nur sagen, dass von meiner Befolgung dieser Philosophie ebenfalls Generationen betroffen sind - allerdings von dessen Schatten.

Mit vorliegendem Buch habe ich den Inhalt und den Einsatz der Philosophie durch den „Geldmacher“, meinen Werdegang in seinem Unternehmen sowie meine erzielten Ergebnisse, gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse aus diesem Abenteuer dargestellt und bewertet.
Während ich im ersten Teil meinen Auf – und Abstieg im „Banne“ des „Geldmachers“ chronologisch nachzeichne, befasse ich mich im zweiten Teil des Buches mit den Ursachen meines unverschuldeten Scheiterns.

Belegt mit unzähligen Beispielen, habe ich in jahrelanger analytischer Kleinarbeit an mehreren Tausend Einzelfällen die Vergütungspraxis des „Geldmachers“ entschleiert und ab Kapitel „Fazit“ seinen ständigen, rigorosen und gigantischen Griff in den „Provisionstopf“ seiner Aussendienstler nachvollzogen.

Im Widerspruch zu dem pausenlos poliertem Glanz seiner weit leuchtenden Person und Philosophie hat der „Geldmacher“ nach innen ein undurchdringbares Dickicht als Abrechnungssystem aufgebaut, mit immer neuen Einfällen zu seinem Vorteil erweitert sowie eiskalt und unendlich trickreich zum wirtschaftlichen Nachteil seiner eigenen Mitarbeiter angewandt.
Ohne Ehrfurcht, Fürsorgepflicht und moralische Skrupel hat er hierbei mit unersättlicher Gier nur sein imperiales Machtstreben verfolgt und das finanzielle Scheitern, den Ruin und die Tragik der ihm auf den Leim gegangenen Mitarbeiter in Kauf genommen.

Mit der Geschichte dieses Buches wende ich mich an die vielen Mitarbeiter, die sich in Treu und Glauben mit der Philosophie des „Geldmachers“ eingelassen haben, keine Mühen und Aufwendungen für ihre beruflichen Chance scheuten und trotzdem zu weit über 90 Prozent – überwiegend auch mit dem schmerzhaftem Gefühl des eigenen Versagens - an den Unkorrektheiten des Finanzdienstleisters scheiterten.

Sie alle gehören zu der grossen unbeliebten Berufsschar der Damen und Herren im pflichtgemässem Nadelstreifen – Kostüm, die elegant und sorglos ständig das an den Mann zu bringen haben, was sie selbst gerne hätten – ein gesichertes finanzielles Auskommen. Sie werden häufig und in grosser Anzahl bewusst nur als „Durchlaufposten“ angeheuert, da sie zwangsläufig auch neue Kunden mitbringen.
Bei geplatzten Konditionen dienen sie meistens als Prellbock und haben jedoch selbst nirgends eine eigene Lobby.

Mit diesem Buch verbinde ich allerdings auch die Hoffnung, dass sich endlich eine Instanz findet, die sich von der Blendkraft des „Geldmachers“ nicht beeindrucken lässt, sondern die Autorität und Kraft aufbringt in das „Blendwerk“ einzusteigen, um diesem Finanzdienstleister, dessen Verkaufsbestrebungen immer wieder darin bestehen, alle um sich herum für dumm zu verkaufen, auf die Schliche zu kommen.






Klappentext
Vom schönen Schein und dem dunklen Abgrund dahinter handelt diese fesselnde Dokumentation über das Innenleben von Deutschlands grösstem und mittlerweile börsennotierten Finanzdienstleister AWD.

Horst Weise, selbst ehemaliger AWD-Mitarbeiter, ermöglicht dem Leser einen detaillierten Blick hinter die Kulissen des Strukturvertriebs à la Carsten Maschmeyer, Gründer und Kopf des AWD. Gleich einer Gehirnwäsche werden Mitarbeiter akquiriert und zu gutgläubigen Vertretern gedrillt, die vor allem funktionieren und nichts hinterfragen sollen. Einmal in den Klauen des AWD werden sie zum Spielball und müssen zusehen, wie Mitarbeiterverträge willkürlich geändert und gebrochen werden. Provisionsverschleierungen stehen an der Tagesordnung und treiben Mitarbeiter erbarmungslos an den Rand des finanziellen Ruins. So geschehen beim Autor, der kurz nach der Wende beim AWD beginnt und bereits nach kurzer Zeit auf undurchsichtige Zahlenakrobatik und leere Versprechungen stösst. Doch zum unbeschadeten Ausstieg ist es bereits zu spät; Weises „Karriere“ beim AWD endet mit einem unverschuldeten Schuldenberg und unerfüllten Provisionsforderungen in Millionenhöhe auf dem Sozialamt.

Das Schicksal des Autors ist kein Einzelbeispiel. Deshalb stellt Weises Buch keine einseitige Abrechnung mit dem AWD und Carsten Maschmeyer dar; vielmehr belegt es an Hand harter Fakten, mit welch rechtswidrigen Mitteln sich der AWD bereichert und warnt davor, in die Arme(e) dieses Abzockers zu rennen.

Ein ernüchterndes Dokument, das die schillernde Welt der Allfinanzbranche in Frage stellt!





Weitere Auszüge
Im Buch werden auf der Grundlage von 13.000 analysierten Provisionsabrechnungen exemplarisch div. Beispiele unkorrekter AWD - Abrechnungen für vermittelter Geschäfte dargestellt. Hierbei ist immer wieder festzustellen:
jede sich theoretisch bietende Möglichkeit der Provisionsschmälerung wurde auch in der Praxis angewandt, die möglichen Fehler (im Buch "Elemente") überlagern sich häufig bei ein und demselben Fall. Die Geschäfte sind also gleichzeitig mit mehrfachen Fehlern infiziert.

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So, Ende der gesammelten Auszüge !

Ziemlich hart, oder?

Nehmen ihre Leute aus statt zu bezahlen, grausig.

Gruss E.

habe mir auch mal die zeit genommen und es gelesen bzw. überflogen - reinschauen lohnt sich und ist informativ


awd-aussteiger

bye peet

"Der Wald wäre sehr leise, wenn nur die begabtesten Vögel singen würden."

sollte man wirklich lesen. lässt sich auch sehr gut lesen.

bleibt nur zu hoffen, dass die klagen auch erfolg haben. hat der horst seine ansprüche durchsetzen können?

es ist leider immer sehr schwer so etwas zu durchschauen und aus einer lage, wie der unseren als aussenstehende zu beurteilen. trotzdem frag ich mich, wenn das wirklich wahr ist, oder auch nur zum teil, wie geht es diesem "geldmacher"? vielleicht ist er derjenige, der ein buch schreiben sollte. darüber wie gut er schläft und wieviel freude er an seinem vermögen hat ...

nochmal, aufgrund einer solchen informationsbasis einen menschen zu verurteilen ist höchst zweifelhaft. nichtsdestotrotz bin ich davon überzeugt, dass solcher oder ähnlicher scheiss real passiert, und es nicht selten erschreckend ist, wie wenig die betroffenen tun können.

gruß - gekko