Banken scheitern bei Privatkunden
Von Claudia Wanner, Frankfurt
Die Wachstumsstrategie der deutschen Banken im Privatkundengeschäft ist gescheitert. Eine Studie der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton (BAH) kommt zum Ergebnis, die Institute hätten über ein Jahrzehnt beständig die Komplexität des Geschäfts gesteigert und dabei Produktivitätsfortschritte nicht für Kostensenkungen genutzt.
Heute sei das Geschäft mit Privatkunden für die Kreditwirtschaft durchweg zu teuer, die Ansprache der Kunden sei ineffizient und der Vertrieb nicht flexibel genug. Als Lösung könnten nach Ansicht der Berater Vorbilder aus Industrie und Handel dienen: stärkere Standardisierung, mehr Fremdprodukte und eine geringere Fertigungstiefe.
Erstaunlich ist bei der Fehlentwicklung, dass sie schon über eine Dekade anhält, ohne dass die Geldhäuser merklich gegensteuern. Zwischen 1992 und 2001 legten beispielsweise bei den Großbanken die Kosten jährlich im Schnitt um rund elf Prozent zu. Gleichzeitig stiegen die Erlöse nach den Berechnungen von BAH nur um knapp sechs Prozent. Ähnlich weit klaffen Kosten und Erlöse auch bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken auseinander.
Kein Auge für die Kosten
"Segmentierung und Differenzierung waren für die Geldhäuser die beherrschenden Themen", sagt Reinhard Hoock, Partner bei BAH. Dem Privatkundengeschäft hätten die Institute dabei in ihrer Wachstumseuphorie - getrieben durch deutsche Einheit, Aktienboom und die wachsende Bedeutung der Altersvorsorge - besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Im Unterschied zur Industrie, die die Produktion stetig verschlankte, hätten die Banken bei den Investitionen aber die Kosten aus den Augen verloren, sagt Hoocks Kollege Hermann Bierer.
Besonders bedenklich finden die Berater, dass die Aufwand-Ertrags-Relation nicht nur im Massengeschäft zurückgegangen ist. Auch im margenstarken Geschäft mit vermögenden und sehr vermögenden Kunden ist die Profitabilität um bis zu 25 Prozentpunkte eingebrochen.
"Falsche Segmentierung" lautet das vernichtende Urteil von Hoock und Bierer. Zwei Kundengruppen seien ausreichend. Damit sich eine gesonderte Betreuung rechne, müsse die Grenze für das Segment der Vermögenden ausreichend hoch liegen.
Beispiel Deutsche Bank: Sie hatte bei der Trennung in Deutsche Bank 24 und Private Banking 1999 den Strich bei 100.000 DM gezogen. Später war darüber ein weiteres Segment entstanden. Mittlerweile hat das Institut angekündigt, die vermögenden Kunden wieder gemeinsam mit der breiten Masse zu bedienen. Um sehr Vermögende kümmert sich jetzt das "Private Wealth Management".
Falsche Klassifizierung der Kunden
Für überholt hält Hoock eine Segmentierung der Kunden nach ihrem Vermögen. "Sinnvoller wäre eine Einteilung, die sich am Anlageverhalten und dem Beratungsbedarf der Kunden orientiert." Mit Customer-Relationship-Systemen sei das heute problemlos möglich.
Auch im Vertrieb sieht BAH viel Anpassungsbedarf. "Heute haben die Betreuer nur wenig Anreiz, aktiv Produkte zu verkaufen", sagt Bierer. Abhilfe könnte eine leistungsorientierte Vergütung schaffen. Außerdem plädieren die Berater für den vermehrten Einsatz von erfolgreichen Fremdprodukten, etwa bei Fonds.
Die zu hohe Fertigungstiefe der Banken mache sich aber nicht nur an den Produkten fest. Auch bei der Infrastruktur müssten die Institute lernen, sich zu konzentrieren. Dabei geht es nicht nur um die Transaktionsabwicklung. Hier suchen die Institute schon lange vergeblich nach einer übergreifenden Lösung. Auch bei der Informationstechnologie und bei Dienstleistungen am Automaten sei ein Angebot durch einen spezialisierten Dienstleister sinnvoll.
"Ausgedient hat die Universalbank nicht", sagt Bierer trotz der Forderung nach Spezialisierung. Schließlich zeigten Wettbewerber wie Citigroup oder BNP Paribas, dass das Modell erfolgreich sein könne.
Von Claudia Wanner, Frankfurt
Die Wachstumsstrategie der deutschen Banken im Privatkundengeschäft ist gescheitert. Eine Studie der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton (BAH) kommt zum Ergebnis, die Institute hätten über ein Jahrzehnt beständig die Komplexität des Geschäfts gesteigert und dabei Produktivitätsfortschritte nicht für Kostensenkungen genutzt.
Heute sei das Geschäft mit Privatkunden für die Kreditwirtschaft durchweg zu teuer, die Ansprache der Kunden sei ineffizient und der Vertrieb nicht flexibel genug. Als Lösung könnten nach Ansicht der Berater Vorbilder aus Industrie und Handel dienen: stärkere Standardisierung, mehr Fremdprodukte und eine geringere Fertigungstiefe.
Erstaunlich ist bei der Fehlentwicklung, dass sie schon über eine Dekade anhält, ohne dass die Geldhäuser merklich gegensteuern. Zwischen 1992 und 2001 legten beispielsweise bei den Großbanken die Kosten jährlich im Schnitt um rund elf Prozent zu. Gleichzeitig stiegen die Erlöse nach den Berechnungen von BAH nur um knapp sechs Prozent. Ähnlich weit klaffen Kosten und Erlöse auch bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken auseinander.
Kein Auge für die Kosten
"Segmentierung und Differenzierung waren für die Geldhäuser die beherrschenden Themen", sagt Reinhard Hoock, Partner bei BAH. Dem Privatkundengeschäft hätten die Institute dabei in ihrer Wachstumseuphorie - getrieben durch deutsche Einheit, Aktienboom und die wachsende Bedeutung der Altersvorsorge - besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Im Unterschied zur Industrie, die die Produktion stetig verschlankte, hätten die Banken bei den Investitionen aber die Kosten aus den Augen verloren, sagt Hoocks Kollege Hermann Bierer.
Besonders bedenklich finden die Berater, dass die Aufwand-Ertrags-Relation nicht nur im Massengeschäft zurückgegangen ist. Auch im margenstarken Geschäft mit vermögenden und sehr vermögenden Kunden ist die Profitabilität um bis zu 25 Prozentpunkte eingebrochen.
"Falsche Segmentierung" lautet das vernichtende Urteil von Hoock und Bierer. Zwei Kundengruppen seien ausreichend. Damit sich eine gesonderte Betreuung rechne, müsse die Grenze für das Segment der Vermögenden ausreichend hoch liegen.
Beispiel Deutsche Bank: Sie hatte bei der Trennung in Deutsche Bank 24 und Private Banking 1999 den Strich bei 100.000 DM gezogen. Später war darüber ein weiteres Segment entstanden. Mittlerweile hat das Institut angekündigt, die vermögenden Kunden wieder gemeinsam mit der breiten Masse zu bedienen. Um sehr Vermögende kümmert sich jetzt das "Private Wealth Management".
Falsche Klassifizierung der Kunden
Für überholt hält Hoock eine Segmentierung der Kunden nach ihrem Vermögen. "Sinnvoller wäre eine Einteilung, die sich am Anlageverhalten und dem Beratungsbedarf der Kunden orientiert." Mit Customer-Relationship-Systemen sei das heute problemlos möglich.
Auch im Vertrieb sieht BAH viel Anpassungsbedarf. "Heute haben die Betreuer nur wenig Anreiz, aktiv Produkte zu verkaufen", sagt Bierer. Abhilfe könnte eine leistungsorientierte Vergütung schaffen. Außerdem plädieren die Berater für den vermehrten Einsatz von erfolgreichen Fremdprodukten, etwa bei Fonds.
Die zu hohe Fertigungstiefe der Banken mache sich aber nicht nur an den Produkten fest. Auch bei der Infrastruktur müssten die Institute lernen, sich zu konzentrieren. Dabei geht es nicht nur um die Transaktionsabwicklung. Hier suchen die Institute schon lange vergeblich nach einer übergreifenden Lösung. Auch bei der Informationstechnologie und bei Dienstleistungen am Automaten sei ein Angebot durch einen spezialisierten Dienstleister sinnvoll.
"Ausgedient hat die Universalbank nicht", sagt Bierer trotz der Forderung nach Spezialisierung. Schließlich zeigten Wettbewerber wie Citigroup oder BNP Paribas, dass das Modell erfolgreich sein könne.
