AMERICAN ALDI
Scheue Renditekönige aus Maryland
Von Thomas Hillenbrand, New York
Sie hassen Partys und Fotografen, gehen lieber angeln oder züchten Lamas: Mitch und Steve Rales gehören zu Amerikas unbekanntesten Unternehmern - und zu den erfolgreichsten. Sie kaufen in rasendem Tempo Firmen auf, sanieren sie mit kult-ähnlicher Methode und erwirtschaften so bessere Renditen als Börsenguru Warren Buffett.
New York/Washington - Der gräuliche Glaskasten an der Pennsylvania Avenue in Washington D. C., vier Blocks entfernt vom Weißen Haus, weist keinerlei Beschriftungen auf. Danahers Führungsspitze mag es unauffällig. Nichts deutet darauf hin, dass im zwölften Stock das Topmanagement eines 14-Milliarden-Dollar-Konzerns residiert. Zur Miete, versteht sich - ein eigenes, repräsentatives Hauptquartier kostet viel Geld und verursacht ungewünschte Aufmerksamkeit.
Der Mischkonzern Danaher ist im US-Bluechip-Index Standard & Poor's 500 notiert und taucht regelmäßig auf den Ranglisten des Magazins "Fortune" auf. Seit seiner Gründung hat das Washingtoner Unternehmen eine Rendite von sagenhaften 31 Prozent erwirtschaftet. Pro Jahr. Wer in der vergangenen Dekade in Danaher investiert hat, machte ein besseres Geschäft als Aktionäre von Börsenraketen wie General Electric, Microsoft oder Warren Buffetts Berkshire Hathatway. Danaher ist eines der erfolgreichsten Unternehmen der USA. Und eines der unbekanntesten.
Erfolgsmanager mit Angelschein
Beides ist ein Verdienst der Gebrüder Steve (53) und Mitchell (47) Rales aus Bethesda, Maryland. Die Angelsportnarren, die ihre Firma nach einem forellenreichen Fluss im westlichen Montana benannten, fischen seit fast zwanzig Jahren nach Unternehmen, die sie ihrem Konglomerat Danaher einverleiben. Ihre Neuerwerbungen trimmen sie dann unter Verwendung eines schriftlich genau festgelegten Managementleitfadens auf Rendite, in der Regel mit Erfolg.
Dass außer ein paar Fondsmanagern und Brancheninsidern kaum jemand Danaher kennt, hat zwei Gründe. Erstens verabscheuen die Rales-Brüder jedwede Form von Publicity. Das letzte Interview haben sie 1985 gegeben. Aktuelle Photos gibt es ebensowenig wie einen Pressesprecher. Zudem treten die beiden "Forbes"-Milliardäre praktisch nie in der Öffentlichkeit auf, schon gar nicht auf High-Society-Empfängen. Auch in die Regenbogenpresse hat sich noch keiner der Rales-Brüder verirrt. Kein Wunder: Statt Sex & Drugs interessieren sich die beiden Naturburschen dem Vernehmen nach für Forellen und Football. Lediglich Mitchell besitzt einen originellen Spleen: Auf seiner Farm nahe Washington frönt er der Alpaca-Zucht. Bei Wettbewerben landen seine Tiere auf den vorderen Plätzen.
Danaher stellt Produkte her, mit denen zwar jeder in Berührung kommt, deren Markennamen aber kaum einer kennt: Darunter sind Messgeräte für die Reinheit von Wasser (Pacific Scientific Instruments), Barcode-Etiketten-Maschinen (Flytec), Röntgengeräte und Kameras für Zahnärzte (Gendex), Lichtanlagen (Fisher Pierce) oder Bremssysteme für Kraftfahrzeuge (Jacobs Vehicle Systems). Deutschland ist mit einem Umsatzanteil von sieben Prozent übrigens Danahers zweitwichtigster Markt.
Passion für langweilige Unternehmen
Die Anfangszeit Danahers erinnert an die frühen Jahre Warren Buffetts. Wie der Investmentguru aus Omaha kauften die von Geburt an wohlhabenden Rales-Brüder zunächst eine marode Firma. Das 1983 erworbene Unternehmen DMG, eine börsennotierte Immobilienfirma aus Florida, diente ihnen fortan als Akquisitionsvehikel. Zunächst kaufen die Gebrüder den Vinylproduzenten Master Shield und den Reifenhersteller Mohawk Rubber und benannten DMG in Danaher um.
In der Folgezeit begaben sich Mitch und Steve auf eine nicht enden wollende Einkaufstour, die selbst "Deal-a-month" Dennis Kozlowski, den langjährigen Chef des Mischkonzerns Tyco als bedächtigen Unternehmer erscheinen lässt. Im Jahr 1986 hatte Danaher laut einer Recherche von "Bloomberg Markets" 14 Unterfirmen. 1995 waren es bereits 119. Heute sind es deutlich mehr als 400. Dabei konzentrierten sich die beiden Jungunternehmer vor allem auf einen Sektor der US-Wirtschaft, den die meisten Experten ob der immer stärker werdenden Konkurrenz aus Ostasien in den Achtzigern bereits abgeschrieben hatten: Das verarbeitenden Gewerbe.
"Raider in kurzen Hosen"
Danaher kaufte Werkzeugfirmen, Plastikproduzenten und Hersteller von Elektrotechnik. Die Rales-Brüder hatten erkannt, dass viele kleinere Markenhersteller, die innerhalb ihrer Branche einen guten Ruf genossen, für Spottpreise zu haben waren. Mehrfach gerieten sie dabei auch mit Warren Buffett aneinander, der ihnen unter anderem im Jahr 1988 die Sportschuhmarke Converse vor der Nase wegschnappte.
In den achtziger Jahren finanzierte Danaher viele seiner Übernahmen mithilfe von Michael Milken, dem König der damals gerade in Mode kommenden Schrottanleihen (junk bonds). Die Nähe zu dem später wegen Betrugs zu einer Gefängnisstrafe verurteilten Milken war nicht förderlich fürs Image. Das Wirtschaftsmagezin "Forbes" veräppelte Steve und Mitch seiner Zeit als "Raider in kurzen Hosen" und bezeichnete sie als unerträglich arrogant. Ungefähr zu diesem Zeitpunkt sollen die beiden beschlossen haben, sich nicht weiter mit der Journaille abzugeben.
Bedienungsanleitung für Unternehmenssanierer
Ganz fair ist der Raider-Vorwurf nicht. Denn so genannte Corporate Raider - oder vornehmer: Private Equity Gesellschaften - haben beim Kauf eines Unternehmens immer schon den Verkauf im Kopf. Die Firma wird umstrukturiert und hübsch zurecht gemacht, um in der Regel nach maximal fünf Jahren wieder verscherbelt zu werden. Die Gebrüder Rales haben sich jedoch nur in Ausnahmefällen später von den erworbenen Firmen getrennt. Ihre Strategie entspricht dem, was an der Börse als "Kaufen und Halten" bekannt ist.
Akquisitionen laufen bei Danaher, soweit bekannt, immer nach dem gleichen Muster ab. Nach dem Kauf folgt die rigorose Anwendung einer Reihe von Managementmethoden, die das Konglomerat als Danaher Business System (DBS) bezeichnet. Die DBS-Methode genießt in dem Washingtoner Unternehmen einen fast religiösen Status und es ist eines der wenigen Dinge, über die sich das Management des Konzerns gerne öffentlich auslässt, wenn auch in der ihm eigenen Art. Der derzeitige Vorstandschef Lawrence Culp Jr. und sein Finanzvorstand ließen sich 2002 in einem zweiseitigen Interview über die Vorzüge der hauseigenen Managementphilosophie aus - im eigenen Jahresabschluss.
Made in Japan
Bei Effizienzgurus genießt DBS ebenfalls einen fast mystischen Ruf - was aber wohl daran liegt, dass keiner so genau weiß, was genau sich dahinter verbirgt und was das Danaher-Management mit den erworbenen Unternehmen im Detail anstellt. Professor Daniel Jones von der Lean Enterprise Academy weist darauf hin, dass Danaher auch Wissenschaftlern keine Daten zur Verfügung stellt.
Leitbild der Danaher-Philosophie ist die von Toyota entwickelte Managementmethode Kaizen, was in etwa "ständige Verbesserung" bedeutet. Die Grundüberlegung ist, dass in den meisten Unternehmen nur fünf Prozent aller Aktivitäten zur Wertschöpfung beitragen. Weitere etwa 35 Prozent erwirtschaften keinen zusätzlichen Nutzen, sind aber unverzichtbar. Die restlichen 60 Prozent sind muda oder Abfall, der nur Geld kostet und den es zu beseitigen gilt. Diese Aufgabe verfolgt Danaher mit Verve. "Für viele Unternehmen ist Kaizen lediglich ein Werkzeugkasten", so Culp in seinem Jahresabschluss. "Für Danaher ist es kein Werkzeug mehr, sondern ein grundlegender Wert. Es ist Teil unserer Kultur." Damit das auch wirklich jeder mitbekommt, steht neben Danahers Logo in fetten blauen Lettern: "Kaizen ist unser way of life."
Berkshire oder Tyco
Bisher scheint Danahers Methode, unterbewerteten, aber soliden Unternehmen das überschüssige Fett abzusaugen, glänzend zu funktionieren. Allerdings stellt sich die Frage, ob Danaher nicht wieder einer dieser Mischkonzerne ist, die mit erschütternder Regelmäßigkeit alle paar Jahre auftauchen. Deren Faszination basiert immer auf dem gleichen Trick: Durch stetiges Zukaufen häufig unterbewerteter Firmen kann das Konglomerat zu jedem Quartalsende steigende Umsätze und Gewinne melden.
Dadurch sinkt das Kurs-Gewinn-Verhältnis und die Aktie steigt. Eine zufriedene Wall Street versorgt den Mischkonzern mit frischem Kapital, mit dem dieser dann weitere Firmen kauft und so eine neue Runde einläutet. Dieses einem Pyramidenmodell nicht unähnliche System endet häufig in einem Desaster. Das jüngste Beispiel ist der US-Konzern Tyco, andere waren ITT oder Penn Central.
Allerdings gibt es auch Ausnahmen - etwa wie General Electric. Beachtlich an Danaher ist, dass der Konzern bereits zwanzig Jahre durchgehalten hat und keine Anzeichen einer Ermüdung zeigt. Auch scheint der Erfolg des Unternehmens nicht so untrennbar mit einer Person verknüpft wie etwa der von Buffets Berkshire Hathaway. Anders als das Orakel von Omaha haben sich die Gebrüder Rales bereits vor Jahren aus dem operativen Geschäft verabschiedet und ein paar erfahrene Manager angeheuert. Die Mehrheit der Aktien besitzen die beiden schon seit Längerem nicht mehr. Die Kaizen-Maschine Danaher läuft offenbar auch dann reibungslos weiter, wenn Steve und Mitch angeln gehen oder Alpacas züchten.
Scheue Renditekönige aus Maryland
Von Thomas Hillenbrand, New York
Sie hassen Partys und Fotografen, gehen lieber angeln oder züchten Lamas: Mitch und Steve Rales gehören zu Amerikas unbekanntesten Unternehmern - und zu den erfolgreichsten. Sie kaufen in rasendem Tempo Firmen auf, sanieren sie mit kult-ähnlicher Methode und erwirtschaften so bessere Renditen als Börsenguru Warren Buffett.
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 Barcode-Label: Mit solchen und ähnlichen Produkten zu einer sagenhaften Rendite von 31 Prozent |
Der Mischkonzern Danaher ist im US-Bluechip-Index Standard & Poor's 500 notiert und taucht regelmäßig auf den Ranglisten des Magazins "Fortune" auf. Seit seiner Gründung hat das Washingtoner Unternehmen eine Rendite von sagenhaften 31 Prozent erwirtschaftet. Pro Jahr. Wer in der vergangenen Dekade in Danaher investiert hat, machte ein besseres Geschäft als Aktionäre von Börsenraketen wie General Electric, Microsoft oder Warren Buffetts Berkshire Hathatway. Danaher ist eines der erfolgreichsten Unternehmen der USA. Und eines der unbekanntesten.
Erfolgsmanager mit Angelschein
Beides ist ein Verdienst der Gebrüder Steve (53) und Mitchell (47) Rales aus Bethesda, Maryland. Die Angelsportnarren, die ihre Firma nach einem forellenreichen Fluss im westlichen Montana benannten, fischen seit fast zwanzig Jahren nach Unternehmen, die sie ihrem Konglomerat Danaher einverleiben. Ihre Neuerwerbungen trimmen sie dann unter Verwendung eines schriftlich genau festgelegten Managementleitfadens auf Rendite, in der Regel mit Erfolg.
Dass außer ein paar Fondsmanagern und Brancheninsidern kaum jemand Danaher kennt, hat zwei Gründe. Erstens verabscheuen die Rales-Brüder jedwede Form von Publicity. Das letzte Interview haben sie 1985 gegeben. Aktuelle Photos gibt es ebensowenig wie einen Pressesprecher. Zudem treten die beiden "Forbes"-Milliardäre praktisch nie in der Öffentlichkeit auf, schon gar nicht auf High-Society-Empfängen. Auch in die Regenbogenpresse hat sich noch keiner der Rales-Brüder verirrt. Kein Wunder: Statt Sex & Drugs interessieren sich die beiden Naturburschen dem Vernehmen nach für Forellen und Football. Lediglich Mitchell besitzt einen originellen Spleen: Auf seiner Farm nahe Washington frönt er der Alpaca-Zucht. Bei Wettbewerben landen seine Tiere auf den vorderen Plätzen.
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| Gendex-Homepage: Nicht enden wollende Einkaufstour |
Passion für langweilige Unternehmen
Die Anfangszeit Danahers erinnert an die frühen Jahre Warren Buffetts. Wie der Investmentguru aus Omaha kauften die von Geburt an wohlhabenden Rales-Brüder zunächst eine marode Firma. Das 1983 erworbene Unternehmen DMG, eine börsennotierte Immobilienfirma aus Florida, diente ihnen fortan als Akquisitionsvehikel. Zunächst kaufen die Gebrüder den Vinylproduzenten Master Shield und den Reifenhersteller Mohawk Rubber und benannten DMG in Danaher um.
In der Folgezeit begaben sich Mitch und Steve auf eine nicht enden wollende Einkaufstour, die selbst "Deal-a-month" Dennis Kozlowski, den langjährigen Chef des Mischkonzerns Tyco als bedächtigen Unternehmer erscheinen lässt. Im Jahr 1986 hatte Danaher laut einer Recherche von "Bloomberg Markets" 14 Unterfirmen. 1995 waren es bereits 119. Heute sind es deutlich mehr als 400. Dabei konzentrierten sich die beiden Jungunternehmer vor allem auf einen Sektor der US-Wirtschaft, den die meisten Experten ob der immer stärker werdenden Konkurrenz aus Ostasien in den Achtzigern bereits abgeschrieben hatten: Das verarbeitenden Gewerbe.
"Raider in kurzen Hosen"
Danaher kaufte Werkzeugfirmen, Plastikproduzenten und Hersteller von Elektrotechnik. Die Rales-Brüder hatten erkannt, dass viele kleinere Markenhersteller, die innerhalb ihrer Branche einen guten Ruf genossen, für Spottpreise zu haben waren. Mehrfach gerieten sie dabei auch mit Warren Buffett aneinander, der ihnen unter anderem im Jahr 1988 die Sportschuhmarke Converse vor der Nase wegschnappte.
In den achtziger Jahren finanzierte Danaher viele seiner Übernahmen mithilfe von Michael Milken, dem König der damals gerade in Mode kommenden Schrottanleihen (junk bonds). Die Nähe zu dem später wegen Betrugs zu einer Gefängnisstrafe verurteilten Milken war nicht förderlich fürs Image. Das Wirtschaftsmagezin "Forbes" veräppelte Steve und Mitch seiner Zeit als "Raider in kurzen Hosen" und bezeichnete sie als unerträglich arrogant. Ungefähr zu diesem Zeitpunkt sollen die beiden beschlossen haben, sich nicht weiter mit der Journaille abzugeben.
Bedienungsanleitung für Unternehmenssanierer
Ganz fair ist der Raider-Vorwurf nicht. Denn so genannte Corporate Raider - oder vornehmer: Private Equity Gesellschaften - haben beim Kauf eines Unternehmens immer schon den Verkauf im Kopf. Die Firma wird umstrukturiert und hübsch zurecht gemacht, um in der Regel nach maximal fünf Jahren wieder verscherbelt zu werden. Die Gebrüder Rales haben sich jedoch nur in Ausnahmefällen später von den erworbenen Firmen getrennt. Ihre Strategie entspricht dem, was an der Börse als "Kaufen und Halten" bekannt ist.
Akquisitionen laufen bei Danaher, soweit bekannt, immer nach dem gleichen Muster ab. Nach dem Kauf folgt die rigorose Anwendung einer Reihe von Managementmethoden, die das Konglomerat als Danaher Business System (DBS) bezeichnet. Die DBS-Methode genießt in dem Washingtoner Unternehmen einen fast religiösen Status und es ist eines der wenigen Dinge, über die sich das Management des Konzerns gerne öffentlich auslässt, wenn auch in der ihm eigenen Art. Der derzeitige Vorstandschef Lawrence Culp Jr. und sein Finanzvorstand ließen sich 2002 in einem zweiseitigen Interview über die Vorzüge der hauseigenen Managementphilosophie aus - im eigenen Jahresabschluss.
Made in Japan
Bei Effizienzgurus genießt DBS ebenfalls einen fast mystischen Ruf - was aber wohl daran liegt, dass keiner so genau weiß, was genau sich dahinter verbirgt und was das Danaher-Management mit den erworbenen Unternehmen im Detail anstellt. Professor Daniel Jones von der Lean Enterprise Academy weist darauf hin, dass Danaher auch Wissenschaftlern keine Daten zur Verfügung stellt.
Leitbild der Danaher-Philosophie ist die von Toyota entwickelte Managementmethode Kaizen, was in etwa "ständige Verbesserung" bedeutet. Die Grundüberlegung ist, dass in den meisten Unternehmen nur fünf Prozent aller Aktivitäten zur Wertschöpfung beitragen. Weitere etwa 35 Prozent erwirtschaften keinen zusätzlichen Nutzen, sind aber unverzichtbar. Die restlichen 60 Prozent sind muda oder Abfall, der nur Geld kostet und den es zu beseitigen gilt. Diese Aufgabe verfolgt Danaher mit Verve. "Für viele Unternehmen ist Kaizen lediglich ein Werkzeugkasten", so Culp in seinem Jahresabschluss. "Für Danaher ist es kein Werkzeug mehr, sondern ein grundlegender Wert. Es ist Teil unserer Kultur." Damit das auch wirklich jeder mitbekommt, steht neben Danahers Logo in fetten blauen Lettern: "Kaizen ist unser way of life."
Berkshire oder Tyco
Bisher scheint Danahers Methode, unterbewerteten, aber soliden Unternehmen das überschüssige Fett abzusaugen, glänzend zu funktionieren. Allerdings stellt sich die Frage, ob Danaher nicht wieder einer dieser Mischkonzerne ist, die mit erschütternder Regelmäßigkeit alle paar Jahre auftauchen. Deren Faszination basiert immer auf dem gleichen Trick: Durch stetiges Zukaufen häufig unterbewerteter Firmen kann das Konglomerat zu jedem Quartalsende steigende Umsätze und Gewinne melden.
Dadurch sinkt das Kurs-Gewinn-Verhältnis und die Aktie steigt. Eine zufriedene Wall Street versorgt den Mischkonzern mit frischem Kapital, mit dem dieser dann weitere Firmen kauft und so eine neue Runde einläutet. Dieses einem Pyramidenmodell nicht unähnliche System endet häufig in einem Desaster. Das jüngste Beispiel ist der US-Konzern Tyco, andere waren ITT oder Penn Central.
Allerdings gibt es auch Ausnahmen - etwa wie General Electric. Beachtlich an Danaher ist, dass der Konzern bereits zwanzig Jahre durchgehalten hat und keine Anzeichen einer Ermüdung zeigt. Auch scheint der Erfolg des Unternehmens nicht so untrennbar mit einer Person verknüpft wie etwa der von Buffets Berkshire Hathaway. Anders als das Orakel von Omaha haben sich die Gebrüder Rales bereits vor Jahren aus dem operativen Geschäft verabschiedet und ein paar erfahrene Manager angeheuert. Die Mehrheit der Aktien besitzen die beiden schon seit Längerem nicht mehr. Die Kaizen-Maschine Danaher läuft offenbar auch dann reibungslos weiter, wenn Steve und Mitch angeln gehen oder Alpacas züchten.
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