Hier die Übersetzung (ohne Gewähr):
Brody, CEO von Eat Well Investment, veröffentlicht Brief
05.08.2026 13:41 ET - Aktionärsbrief
Herr Daniel Brody berichtet
Brief des Vorstandsvorsitzenden an die Aktionäre
Daniel Brody, Vorstandsvorsitzender der Eat Well Investment Group Inc., hat einen Brief an die Aktionäre herausgegeben.
Liebe Aktionäre,
Wenn ich diese Briefe schreibe, denke ich immer an einen meiner Lieblings-CEOs, George Paleologou von Premium Brands Holdings (TSX-PBH). Er schreibt sie seit 25 Jahren, und ich lese sie seit 12 Jahren und schöpfe jedes Jahr daraus Motivation, Inspiration und neue Ideen. George versteht es einfach, Strategien mit gutem Schreibstil und erzählerischem Talent zu verbinden, sodass man das eigene Unternehmen kritisch hinterfragt. Seine letzten beiden Briefe, „Die Zukunft der Lebensmittel liegt in der Vergangenheit“ und der diesjährige „Eine neue Lebensmittelordnung“, bildeten da keine Ausnahme.
Bevor ich also auf unser Geschäft eingehe, möchte ich einige Lehren aus seinem Werk aufgreifen, weitergeben und erläutern, die meiner Meinung nach auch für unser Geschäft wichtig sind.
Aber zuerst eine Warnung. Dieser Text ist lang. Viele haben mir geraten, ihn zu kürzen, aber nachdem ich drei Jahre lang kaum etwas sagen konnte, war mir das egal. Ich wollte, dass er sich so liest, wie ich es wollte, und jeder, der mich kennt, weiß, dass ich das Schreiben liebe. Also, hier ist er.
1. Die Zukunft der Ernährung liegt in der Vergangenheit.
Das ist sein Leitsatz, und ich halte ihn für den besten Satz, der in den letzten zehn Jahren über diese Branche geschrieben wurde. Er argumentiert, dass die typisch amerikanische Ernährung die Verbraucher siebzig Jahre lang von vollwertigen Lebensmitteln hin zu hochverarbeiteten Produkten mit hohem Zuckergehalt, ungesunden Fetten und künstlichen Zutaten geführt hat und dass wir nun mit den Folgen in Form von Stoffwechsel-, Herz-Kreislauf- und neurologischen Erkrankungen leben. Was die Verbraucher seiner Meinung nach jetzt entdecken, ist, dass die Lösung gar nicht so kompliziert ist. Es geht darum, sich wieder auf die Vergangenheit zu besinnen, als einfache, naturbelassene und minimal verarbeitete Lebensmittel den Großteil der Ernährung ausmachten. Er bringt es auf den Punkt: „Ich bin überzeugt, dass wir in den kommenden Jahren auf die letzten 70 Jahre als das dunkle Zeitalter der menschlichen Ernährung zurückblicken werden.“
Betrachten wir nun einmal, was wir eigentlich verkaufen. Eine Erbse ist keine Rezeptur. Sie ist keine neuartige Zutat mit einer ausgeklügelten Marketingstrategie. Sie gehört zu den ältesten Kulturpflanzen der Welt. Sie ist reich an Eiweiß und Ballaststoffen und landet auf dem Teller in etwa so, wie sie auf dem Feld aussah.
Wenn die Zukunft der Ernährung tatsächlich in der Vergangenheit liegt, dann sind Hülsenfrüchte keine Nische, die wir zufällig besetzen. Sie sind die Kategorie, auf die der Markt wieder zusteuert, und der Beweis dafür liegt in den Preisen und der Nachfrage. Und das Beste daran: Wir mussten uns dafür nicht neu positionieren, wir sind seit 50 Jahren in diesem Geschäft.
2. Eine neue Essensbestellung.
Dieses Jahr weitet er die Argumentation aus, und der Titel selbst deutet es schon an. Die Ordnung ändert sich.
Und der Mechanismus ist die Technologie.
Daten, die von Wearables erfasst werden, nutzen Privatpersonen, um ihre Ernährung anzupassen – nicht nur, um Gesundheitswerte zu verbessern, sondern einfach, um sich wohler zu fühlen. Er nennt es die „Demokratisierung von Gesundheitsdaten“ und betont, dass sich seine Gespräche beim Abendessen mittlerweile regelmäßig um Blutzuckerwerte, Schlafqualität, Herzfrequenzvariabilität und Ruhepuls drehen. Fügt man GLP-1-Medikamente, vertrauenswürdige Podcaster und Influencer sowie KI hinzu, entsteht, wie er es nennt, eine völlig neue Ordnung in der Ernährung.
Die Konsequenz ist der Teil, der es wert ist, hervorgehoben zu werden.
Wenn Konsumenten ihre eigenen Daten in Echtzeit einsehen können, lässt sie sich durch kein Marketinginstrument mehr umstimmen. Er merkt an, dass dies zu einem bemerkenswerten Wachstum bei Produkten führt, die aus wenigen Zutaten bestehen, proteinreich und zuckerarm sind.
Der neue US-Lebensmittelratgeber, der Vollwertkost, Eiweiß, Gemüse und Vollkornprodukte priorisiert und von hochverarbeiteten Produkten abrät, verfolgt genau die gleiche Richtung.
Einfache Zutaten. Hoher Proteingehalt. Vollwertige Lebensmittel.
Das ist keine bloße Beschreibung unseres Geschäfts. Das ist unser Geschäft.
An dieser Stelle würde ich seine Überlegungen auf unseren Bereich der Branche übertragen, denn die neue Lebensmittelordnung macht sich bereits in den Rohstoffpreisen bemerkbar.
Neuen Studien zufolge wünschen sich mittlerweile 70 % der Amerikaner mehr Protein in ihrer Ernährung, vor vier Jahren waren es noch 59 %.
Millionen von Menschen, die GLP-1-Präparate einnehmen, essen deutlich weniger, und jeder Arzt, der mit ihnen arbeitet, sagt dasselbe: Was auch immer Sie essen, muss mehr Protein enthalten.
Die Nachfrage nach Proteinen steigt, während der Kalorienbedarf sinkt. Der Markt hat entsprechend reagiert. Laut DCA Market Intelligence sind die Preise für Trockenmolke seit Januar um mehr als 50 % gestiegen. Im Juni-Bericht des US-Landwirtschaftsministeriums (USDA) lag der Preis für Molkenproteinkonzentrat bei etwa 13 US-Dollar pro Pfund, der für Molkenproteinisolat bei etwa 14 US-Dollar und etwas darüber.
BellRing Brands, Mutterkonzern von Premier Protein und Dymatize, teilte Investoren im Mai mit, dass die Preise für Molkenproteine historische Höchststände erreicht hätten und die meisten Unternehmen ihre Preisgestaltung überdenken müssten. Alle Produktentwickler in Nordamerika stellen sich nun dieselbe Frage: Welche Alternativen gibt es?
Und für viele Anwendungsfälle ist die ehrliche Antwort: Erbsen.
Erbsenproteinisolat besteht zu etwa 80 % aus Protein, ist reich an Lysin, allergenarm, milchfrei, wirksam und zählt zu den günstigsten Proteinquellen auf dem Markt. Es ist nicht identisch mit Molke – das will ich auch gar nicht behaupten –, aber in den meisten Anwendungsbereichen kommt es dem sehr nahe. Steigt der Molkepreis also um die Hälfte, bleibt die einzige nennenswerte Alternative nicht nur eine theoretische Überlegung, sondern eine konkrete Kaufoption.
3. Protein, Premiumisierung und Komfort.
George fasst die Trends, in die Premium Brands investiert, in drei Themen zusammen: Protein, Premiumisierung und Convenience. Er betont, dass viele Unternehmen derzeit alle drei Bereiche verfolgen, meist um den Rückstand aufzuholen, und dass sich sein Unternehmen dadurch auszeichnet, dass es diese Trends frühzeitig erkannt und die Produktionskapazitäten aufgebaut hat, um sie zu bedienen.
Seine Aussage über die Nachzügler ist mir im Gedächtnis geblieben: Selbst wenn andere Lebensmittelunternehmen reagieren, sind sie oft durch veraltete Anlagen eingeschränkt, die nicht gut geeignet sind, die richtigen Produkte herzustellen.
Protein: Wir verarbeiten Hülsenfrüchte, und Hülsenfrüchte sind proteinreich. Premiumisierung: Seit 50 Jahren setzen wir auf Spezifikationen und gleichbleibende Qualität statt auf reine Mengen – und unsere Kunden zahlen dafür. Komfort steht bei uns an erster Stelle, und genau darauf konzentrieren sich unsere Investitionen in die Wertschöpfung.
Doch die Passage, zu der ich immer wieder zurückkehre, stammt aus seinem vorherigen Brief, in dem er erklärt, warum Akquisitionen für sie so schwierig geworden waren. Er schreibt, dass es einen allgemeinen Mangel an Unternehmen mit modernen Produktionsanlagen und Überkapazitäten gibt, die in den wachstumsstarken Kategorien, in die sie investieren, konkurrieren, und dass der Kauf eines Unternehmens mit älteren Anlagen oder eines, das bereits unter Volllast läuft, bedeutet, dass man: „…im Wesentlichen doppelt für das Unternehmen bezahlt: einmal im Voraus und ein zweites Mal, um seine Produktionskapazität zu modernisieren oder zu erweitern.“
Lesen Sie das noch einmal unter Berücksichtigung unserer Bilanz.
Einer der erfahrensten Einkäufer im nordamerikanischen Lebensmittelsektor sagt, er könne keine moderne Produktionsstätte mit Überkapazitäten in einem wachstumsstarken Proteinsegment finden. Genau das trifft auf unser Portfolio zu. Nicht alles ist neu, und es finden Modernisierungen statt, aber das Wichtigste – die Standorte, die Infrastruktur und 50 Jahre Erfahrung in der Prozessentwicklung – ist vorhanden und lässt sich nicht einfach so kaufen. Und unsere Produktionskapazität? Wir arbeiten derzeit mit etwa 42 % der maximalen Kapazität unserer Anlagen.
Ich habe diese ganze Umstrukturierung damit verbracht, mir anzuhören, wie unsere ungenutzten Kapazitäten als Problem beschrieben werden.
Eat Well Investment Group Inc. | Brief an die Aktionäre | 3 Es ist kein Problem. Es handelt sich um die knappe Hälfte des Vermögens, und genau diese Hälfte wollen wir mit einem laufenden Investitionsplan (CAPEX) nutzen. Deshalb fließt unser Kapital in die Werke, und deshalb suchen wir noch nicht nach neuen Standorten. Wenn wir dieses Programm finanzieren und die richtige Fremdkapitalstruktur schaffen, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass der Durchsatz deutlich über 42 % steigt. Die Nachfrage war nie unser Engpass. Kapital und Personal hingegen schon, und ich arbeite an beidem.
4. Wähle eine Branche, die es auch in Zukunft noch geben wird.
Ich habe das andere getan.
Zu Beginn meiner Karriere habe ich beim Aufbau eines Unternehmens in einer schnell wachsenden Branche mitgewirkt, die in den Jahren ihres rasanten Wachstums regelrecht explodierte. Ich habe hautnah miterlebt, wie sich ein solcher Boom anfühlt – und das ist, um es gelinde auszudrücken, genau das Gefühl, richtig gelegen zu haben. Doch mittendrin ist es sehr schwer zu erkennen, ob ein Unternehmen wirklich funktioniert oder der Markt einfach nur expandiert. Was ich daraus gelernt habe, ist einfach: Ich wollte nie in einer Branche arbeiten, deren Erfolgsmodell zeitlich begrenzt ist.
Also machte ich mich auf die Suche nach dem Gegenteil.
George zieht eine klare Trennlinie zwischen Moden und Trends. Er sagt, er interessiere sich nicht für die übertriebenen oder kurzlebigen Moden, die einen Markt über ein paar Quartale bewegen, sondern für die langfristigen Trends, die sich über Jahrzehnte erstrecken und über die in den Mainstream-Medien noch niemand spricht.
Seine Briefe aus fünfundzwanzig Jahren dokumentieren einen enormen Wandel in der Lebensmittelbranche. Kategorien kommen und gehen, Formate und Vertriebskanäle verändern sich, ganze Geschäfte werden neu erfunden. Doch eines ist konstant geblieben und gewinnt immer mehr an Bedeutung: Die Menschen wünschen sich proteinreiche Lebensmittel mit wenigen Zutaten, die sie auch aussprechen können.
Das ist kein Trend. Trends enden. Das ist eine Entwicklungsrichtung.
Der Lebensmittelmarkt unterliegt keinen Boom-and-Bust-Zyklen, denn die Menschen essen. Und innerhalb der Lebensmittelbranche ist es der nährstoffreiche, proteinreiche Teil mit wenigen Zutaten, der sich stetig weiterentwickelt. Das ist der Sektor, zu dem ich immer wieder zurückgekehrt bin, und in dem ich auch bleiben möchte.
Genau deshalb habe ich von Anfang an an diese Geschichte geglaubt und wollte im Januar 2025 das Ruder übernehmen, um das Schiff in das zu verwandeln, was ich immer wusste und für möglich gehalten habe.
5. Simpel, aber nicht leicht.
Das ist das Prinzip, über das ich oft nachdenke, und damit beginnt er auch seinen diesjährigen Brief. Seine Kernstrategien, sagt er, sind einfach: in nachhaltige Konsumtrends im Lebensmittelbereich investieren, ohne dabei langfristigen Wert für kurzfristige Gewinne zu opfern. Die konsequente Umsetzung, ohne sich von vorübergehenden Herausforderungen ablenken zu lassen, ist der schwierige Teil und unterscheidet sein Unternehmen vom Rest der Branche.
Unser Geschäft ist jetzt denkbar einfach.
Wir beschaffen, reinigen, sortieren, verarbeiten und verkaufen Hülsenfrüchte. Das ist alles. Manche finden das langweilig, und ich lade diese Leute immer ein, sich eine Stunde lang mit mir hinzusetzen und die Feinheiten zu besprechen. Bisher habe ich noch niemanden verloren. Am Ende verstehen sie, dass einfach und leicht zwei völlig verschiedene Dinge sind.
Die Strategie ist einfach, aber die Umsetzung ist nicht leicht.
Die Ernte gemäß den Spezifikationen zu erzielen, ist nicht einfach. Die Farbsortierung innerhalb der von Premium-Käufern erwarteten Toleranzen ist ebenfalls anspruchsvoll. Die gleichbleibende Qualität über eine ganze Saison hinweg zu gewährleisten, ist eine Herausforderung. Feuchtigkeit, Proteingehalt, Bruch und Fremdkörper beim Versand in ein Dutzend Länder mit zwölf verschiedenen Standards zu kontrollieren, ist eine weitere Kunst. 50 Jahre Erfahrung in diesem Bereich sind der Grund, warum Kunden immer wieder zu uns kommen – und diese Expertise kann ein Wettbewerber nicht einfach durch den Kauf derselben Ausrüstung nachahmen.
Die Unternehmen, die es wert sind, besessen zu werden, sind diejenigen, die man in einem Satz erklären kann und die man nicht innerhalb eines Jahrzehnts kopieren kann.
Und am liebsten mag ich es, wenn mich jemand fragt, was ich beruflich mache, und ich antworte: „Ich verkaufe Erbsen.“ Kein Elevator Pitch, obwohl ich wahrscheinlich, wie die meisten CEOs, darauf eingehen werde, warum wir extrem unterbewertet sind. Aber ich bin auch sehr stolz auf unsere harte Arbeit. Das habe ich von meinem Onkel gelernt, der Kanadas drittgrößten Türenhersteller leitete. Er stattete ganze Wohnanlagen mit Türen aus – und stellen Sie sich das mal vor: 50 Stockwerke, 10 Wohnungen pro Etage, 10 Türen pro Wohnung. Das sind eine Menge Türen! Aber wenn man ihn fragte, was er beruflich mache, war seine Antwort immer: „Ich verkaufe Türen.“
6. Bestimme die Preise, anstatt sie zu nehmen.
In meinem absoluten Lieblingsbrief von ihm, aus dem Jahr 2017, schreibt er: „Eine strahlende Zukunft durch Lehren aus unserer Vergangenheit“. George erzählt darin die Geschichte seiner Anfänge bei Fletcher’s. Das Unternehmen betrieb einen großen Schweineschlachtbetrieb in Red Deer, Alberta, der täglich 4.000 Schweine verarbeitete und weltweit verkaufte, sowie einen kleineren Betrieb in Langley, British Columbia, der täglich 800 Schweine für Nischenmärkte verarbeitete. Der große, effiziente Betrieb kämpfte ständig mit sinkenden Gewinnen. Der kleine, spezialisierte Betrieb hingegen war stets profitabel.
Sie verkauften Langley und investierten 40 Millionen Dollar in die Modernisierung von Red Deer. Das Projekt wurde termingerecht und im Rahmen des Budgets abgeschlossen, die erwarteten Effizienz- und Qualitätssteigerungen wurden erzielt, doch die Ergebnisse blieben hinter den Erwartungen zurück, da sie weiterhin ein austauschbares Produkt zu einem marktüblichen Preis herstellten.
„…wir hätten das auf Rohstoffe fokussierte Geschäft, das Preisnehmer war, verkaufen und stattdessen unser Kapital und unsere Anstrengungen auf das auf Nischen fokussierte Geschäft konzentrieren sollen, das Preise festlegte… Bis heute ist diese harte Lektion der Kern jeder Kapitalallokationsentscheidung, die wir treffen.“
Ich habe das gelesen und unser Geschäft darin gesehen.
Belle ist das Werk in Langley. Das ist unsere gesamte Strategie in einem Satz.
Wir wollen nicht der größte Pulsprozessor in Kanada sein. Wir wollen derjenige sein, den Kunden namentlich wählen. Und genau das tun sie.
Wir arbeiten mit Landwirten zusammen, die unser eigenes Saatgut anbauen. Unser über 50 Jahre aufgebautes Prozesswissen ist etwas, das unsere Wettbewerber gerne hätten, aber nicht besitzen. Wir vertreiben Spezialprodukte in anspruchsvollen Märkten, die Wert auf gleichbleibende Qualität legen, und erzielen Margen, die Verarbeiter von Massenprodukten in unserer Kategorie nicht erreichen.
Wir können nicht alles für jeden sein.
Wir sind etwas Besonderes für eine bestimmte Kundengruppe, die uns nicht so einfach ersetzen kann. Das ist der Kern des Ganzen, und jeder Dollar, den wir von hier aus investieren, dient dazu, dies noch zu verstärken, nicht abzuschwächen.
Wo stehe ich in all dem?
Ich bin seit 2021 im Vorstand und habe seitdem mein eigenes Geld in dieses Unternehmen investiert, in jeder Phase seiner Entwicklung, einschließlich der Phasen, die echte Überzeugung erforderten.
Ich übernahm die Position des CEO im Januar 2025. Mein Gehalt betrug seitdem einen Dollar pro Jahr. Während der gesamten Handelssperre wurde ich nicht bezahlt. Die Aktionäre konnten weder verkaufen noch kaufen, sie konnten nichts tun außer abwarten. Daher fand ich es unangebracht, dass die Unternehmensleitung kassierte, während die Eigentümer in dieser Lage feststeckten.
Und genau in der schwierigsten Phase, als Aufgeben die einfachste Lösung gewesen wäre, investierte ich eine weitere Million Dollar meines eigenen Geldes. Das tat ich aus einem bestimmten Grund. Ich wollte allen – von unseren Anlagenbetreibern bis zu unseren Kreditgebern – zeigen, dass ich nicht nur einen Niedergang managte, sondern eine Sanierung finanzierte und bereit war, den ersten Schritt zu tun.
Sie haben geantwortet.
Unsere Kreditgeber waren verhandlungsbereit. Unsere Mitarbeiter blieben. Wir verkauften die letzten nicht zum Kerngeschäft gehörenden Vermögenswerte und nutzten den Erlös zur Restrukturierung. Dadurch konnten wir unsere Zinsen von über 15 % auf rund 15 Millionen Dollar auf 10 % auf 11 Millionen Dollar senken. Das ist bares Geld, das nun ins Unternehmen fließt, anstatt verloren zu gehen.
Wo wir uns tatsächlich befinden.
Die Handelsaussetzung wurde am 15. Juli 2026 vollständig aufgehoben. Die CSE hat unsere Aktien am 29. Juli 2026 wieder zum Handel zugelassen. Drei Geschäftsjahre mit geprüften Jahresabschlüssen wurden eingereicht, ebenso wie alle ausstehenden Quartalsberichte und Lageberichte.
Im Geschäftsjahr 2025 erzielten wir einen Umsatz von 53,2 Millionen US-Dollar und einen Bruttogewinn von 6,9 Millionen US-Dollar, was einer Steigerung von rund 16 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Dadurch konnten wir den Nettoverlust verringern. Ich werde diese Zahlen nicht beschönigen. Es sind die Zahlen eines realen operativen Unternehmens, das drei Jahre lang unter den Folgen einer Holdinggesellschaft litt, die es nicht verursacht hatte.
Während all dem liefen die Werke weiter. Unsere Kunden wurden beliefert, unsere Spezifikationen eingehalten, und was auch immer auf Konzernebene vor sich ging, drang nie in unsere Container ein. Darauf bin ich am meisten stolz, obwohl der Stolz nicht mir allein gebührt. Er gebührt den Mitarbeitern, die unsere Anlagen betreiben.
Der größte Wertschöpfungsfaktor, der uns zur Verfügung steht, ist weder eine Akquisition noch eine strategische Neuausrichtung. Er liegt vielmehr darin, unsere bestehenden Kapazitäten optimal zu nutzen und die Mehrwertleistungen zu erbringen, die unsere Kunden bereits von uns erwarten.
Zu unserem Aktienkurs und worauf Sie achten sollten.
George beendet das Jahr aufgrund der Volatilität des Aktienkurses.
Seine These ist, dass in einem Markt mit schnelleren Kapitalflüssen, mehr algorithmischem und indexbasiertem Handel und weniger fundamental orientierter Eigentümerstruktur ein Unternehmen, das eine wirklich langfristige Strategie verfolgt, eine höhere Volatilität seiner Aktien aufweisen wird, nicht eine niedrigere.
Sein Rat lautet, die Entwicklung genau zu verfolgen und auf Signale zu achten, die auf eine nachhaltige Wertschöpfung hindeuten. Er merkt außerdem an, dass er außer den an wohltätige Zwecke gespendeten Aktien noch nie eine einzige Aktie seines Unternehmens verkauft hat.
Unsere Situation ist nicht seine.
Wir sind ein deutlich kleineres Unternehmen, das gerade erst nach drei Jahren Handelspause wieder an den Markt zurückgekehrt ist. Die ersten Wochen und Monate nach der Wiederaufnahme des Handels werden volatil sein, und ich möchte das lieber gleich klarstellen, anstatt jemanden damit zu überraschen. Die Preisfindung nach einer so langen Handelspause ist ein Prozess, kein einmaliges Ereignis.
Ich würde dasselbe fragen wie er: Achten Sie auf die entscheidenden Signale. Er steuert sein Unternehmen anhand einer kurzen, veröffentlichten Liste von Kennzahlen und hält sich jedes Jahr öffentlich daran – eine Disziplin, die ich mir zum Vorbild nehmen möchte.
Unsere sind diese.
Der Durchsatz im Verhältnis zur installierten Kapazität ist die Kennzahl, die unsere Fixkostenbasis in operative Hebelwirkung umwandelt. Die Bruttomarge pro Tonne zeigt an, ob wir weiterhin preisbestimmend tätig sind. Unsere Fremdkapitalkosten haben wir bereits gesenkt und wollen wir weiter senken. Und die Realisierung unserer Wertschöpfungsprojekte, also ob sie termingerecht fertiggestellt und anschließend tatsächlich ausgelastet werden.
Das sind die vier Dinge, die ich erreichen konnte. Wenn sie sich in den nächsten Jahren in die richtige Richtung entwickeln, hat sich die Mühe gelohnt. Wenn nicht, kann ich Sie durch keine noch so ausführliche Erzählung vom Gegenteil überzeugen.
Ich bin der größte Anteilseigner dieses Unternehmens. Ich habe Aktien gekauft, verliehen und keine verkauft. Mein Ergebnis ist dasselbe wie Ihres.
Was als Nächstes kommt.
Wir positionieren das Unternehmen neu, stärken die Bilanz und erweitern das Führungsteam. Weitere Informationen hierzu folgen in Kürze.
Ich werde mich der Disziplin verpflichten. Wir werden nicht ein Dutzend Marktsegmente gleichzeitig bedienen. Was dieses Unternehmen vor meiner Übernahme in Schwierigkeiten brachte, war die zu große Anzahl an Projekten, die allesamt nicht zum Kerngeschäft gehörten. Konsequent in unsere bestehenden Werke zu investieren, ist genau das Gegenteil. Wir werden methodisch eine sehr kurze Liste von Projekten abarbeiten.
Einfachheit. Erbsen. Kanadische Produkte. Weltweite Märkte. Premiumprodukte.
Wir sind noch lange nicht perfekt. Es war ein intensiver Umbruch, und es liegt noch viel Arbeit vor uns. Aber wir haben ein starkes Kerngeschäft, Kunden, die uns seit Jahrzehnten die Treue halten, ein Team, das nicht aufgegeben hat, und zum ersten Mal seit drei Jahren eine völlig freie Bahn für unsere zukünftigen Aufgaben.
Wir werden aus unserer Vergangenheit lernen, um eine bessere Zukunft zu gestalten.
Vielen Dank für Ihre Geduld und Ihr Engagement.
Daniel Brody
Präsident und Geschäftsführer
Eat Well Investment Group Inc.
Link zum Originaltext:
www.stockwatch.com/News/Item/Z-C!EWG-3848241/C/EWG
