Hier ein Beispiel wie ein Unternehmen mit ATS 17 Mrd.Umsatz und 8200 Angestellten mit Hilfe "roter Politiker und Gewerkschaft" um einen Schilling verkauft wurde:
AMAG: 1996 um einen Schilling verschenkt, heute 500 Mio. S Gewinn
Auf den Geschmack des Profits gekommenen...
Die Chefetage der schon unter den SPÖ-Kanzlern Vranitzky und Klima von der ehemaligen Verstaatlichten- zur zeitgeistigen Privatisierungsholding gewandelte ÖIAG reagierte heftig: Die Kritik im Bericht des Rechnungshofes über die Tätigkeit der ÖIAG von 1995 bis 1999, ehemalige Staatsbetriebe wie die VA-Bergtechnik, die Salinen AG und die AMAG Ranshofen zu billig verkauft zu haben, wurde geharnischt zurückgewiesen.
Der Privatisierungen keineswegs grundsätzlich abgeneigte, vom ÖVP-Mann Fiedler geleitete Rechnungshof hatte kritisiert, daß offene Ausschreibungen gefehlt und Berater im Auftrag der ÖIAG mit einer „kontrollierten Auktion“ gezielt Interessenten angesprochen hatten. Im Falle der AMAG war der jetzige Teileigentümer Klaus Hammerer bereits zum Zeitpunkt des Verkaufs Generaldirektor gewesen und hatte damit einen Informationsvorsprung gehabt.
Neuer Rekordgewinn 527 Mio. S
Der kritische RH-Bericht kam rechtzeitig zur Meldung Anfang Mai 2001 über einen neuerlichen Rekordgewinn der AMAG Ranshofen im Geschäftsjahr 2000/01 von 527 Mio. S, der bei einer Erhöhung des Umsatzes von 7.6 auf 8.9 Mrd. S sowie einer satten Eigenkapitalquote von 42 Prozent erzielt wurde: „Es ist bemerkenswert und provozierend zugleich, wenn ein für bankrott erklärtes Unternehmen für einen symbolischen Schilling verschenkt wird und kurze Zeit später Jahr für Jahr neue Rekordgewinne schreibt“! Obwohl angeblich bankrott wies die 1996 einen Verlust von 51 Mio. S ausweisende AMAG bereits im Geschäftsjahr 1997/98 einen Gewinn von 289 Mio. S aus, der sich 1998/99 auf 418 Mio. S, 1999/00 auf 460 Mio. S erhöhte und nun satte 527 Mio. S erreichte.
Dies wirft einmal mehr die Frage auf, unter welchen Umständen das einst verstaatlichte Unternehmen 1996 an die jetzigen Eigentümer (40 Prozent Constantia-Holding des mittlerweile verstorbenen Industriellen Turnauer, 40 Prozent GD Klaus Hammerer als bislang größtes Management-buy-out eines verstaatlichten Unternehmens, 20 Prozent in einer Stiftung geparkter Belegschaftsanteil der rund 1.400 Beschäftigten) übertragen wurde.
In den schwärzesten Farben gezeichnet
Angesichts der Gewinnentwicklung drängt sich der Verdacht auf, daß vom Management unter Führung des früheren GD und jetzigen Miteigentümers Klaus Hammerer die Situation der AMAG zum Zeitpunkt der Privatisierung in den schwärzesten Farben – 2.1 Mrd. S Verlust bei 17 Mrd. S Umsatz und 8.200 Beschäftigten, 13.5 Mrd. S Sanierungskosten, 24 Mrd. S Liquidierungskosten – gezeichnet wurde, während die extrem positive Entwicklung seit 1996 das Gegenteil ausweist.
An der AMAG zeige sich ”einmal mehr die Problematik von Firmenverkäufen an das eigene Management” stieß es sogar Gerald Mandlbauer, Frontmann des stramm neoliberalen und ansonsten tagtäglich auf Privatisierung erpichten Wirtschaftsjournalismus in Oberösterreich, bereits im Jahre 2000 in den ”OÖ Nachrichten” sauer auf. Und er fragte, sei es ”nicht verwerflich, gleich im ersten Jahr als neuer AMAG-Eigentümer einen Teil des Gewinnes in die Privatkasse zu entnehmen.“ Angesichts der Tatsache, daß die ÖIAG im Herbst 1996 im Auftrag der Koalition die verstaatlichte AMAG um einen symbolischen Schilling als ”Schnäppchen” verschenkt hat, nicht ohne Pikanterie. Denn nicht zum ersten Mal zeigte sich bei diesem Management-buy-out (MBO), daß offensichtlich im Einvernehmen mit den Verantwortlichen in ÖIAG und Regierung bisherige Manager mit vollen Einblick über den Wert des Konzerns und die künftigen Ertragschancen bevorzugt werden.
Um einen Schilling verschenkt
Im Oktober 1996 fädelte Hammerer mit Turnauers Geld im Rücken in offensichtlicher Kenntnis über den wahren Wert des Alu-Konzerns den Deal ein. Turnauers Constantia-Gruppe übernahm 40 Prozent, Hammerer 60 Prozent Anteile vom symbolischen Schilling – was freilich einem Nominalwert von 800 Mio. S entsprach. In einer Präambel zum Kaufvertrag wurde vereinbart, daß Hammerer 20 Prozent seines Anteils an die Belegschaft weiterzugeben hatte.
Im September 1997 wurde dieser 20-prozentige Belegschaftsanteil in die AMAG-Arbeitnehmer-Privatstiftung eingebracht, die von ÖGB und Arbeiterkammer als ”einzigartiges Modell der Mitarbeiterbeteiligung” hochgejubelt wurde. ÖGB und AK hatten schon 1996 eine auffällige Vorliebe für Hammerer entwickelt und wollten sogar mit Streik eine Übergabe des Unternehmens an Hammerer erzwingen und propagierte diese als für die Belegschaft einzig sinnvolle Lösung.
Mehrheitseigentümer durchs Hintertürl
Die Belegschaftsaktien mit einem Wert von 160 Mio. S werden jedoch real nicht von der Belegschaft verwaltet, sondern von der Gewerkschafts- und Arbeiterkammerbürokratie. Im Vorstand sitzen der AK-Jurist Johann Kalliauer (GPA) und der Metaller-Landessekretär Walter Schopf. Die Belegschaft darf nur in einem Beirat mit drei Vertretern mitreden. Als dritter im Bunde des Vorstandes dieser Privatstiftung agiert kein anderer als der AMAG-Chef über seinen Mittelsmann Günther Enzenebner als Vertreter der Hammerer GmbH. Dem GD wurden mit einem Syndikatsvertrag auch die Stimmrechte für den Mitarbeiteranteil übertragen und ein Vorkaufsrecht für die Belegschaftsaktien gesichert. Weiters wurde vereinbart, in der Hauptversammlung nicht gegeneinander zu stimmen. Hammerer wurde damit vom Minderheits- zum Mehrheitseigner der AMAG.
Der GLB-Oberösterreich hatte zu dieser Konstruktion geäußert, daß damit die neuen Eigentümer die gesamte Belegschaft mit der Kombination einer 20-prozentigen Mitbeteiligung, einem neuen Lohn- und Gehaltsmodell mit saftigen Kürzungen und dem unsicheren Versprechen einer lohn- und gehaltsabhängigen Gewinnbeteiligung in Geiselhaft genommen haben.
Einbremsen bei den Löhnen
Das neue Lohnschema reduzierte die bis zu 75 Prozent betragende Überzahlung über die KV-Löhne auf maximal 30 Prozent, setzte die Lohnerhöhungen für drei Jahre aus und verschlechterte großzügige Überstundenregelungen für Sonn- und Feiertage. Weiters wurden alle Sozialleistungen mit Ausnahme des Firmenzuschusses zur Kantine gestrichen. Seitens des ÖGB hingegen sieht man in der Stiftung nur Vorteile, etwa die im Unterschied zu Streuaktionen gebündelte Wahrnehmung der Belegschaftsaktien und die steuerliche Begünstigung der Gewinnausschüttung.
Wohlweislich unter den Tisch fallen gelassen haben ÖGB und AK hingegen die Haftung der Belegschaftsanteile im Falle wirtschaftlicher Schwierigkeiten des Unternehmens. Die Ausschüttung satter Dividenden an die Beschäftigten – 1997/98 10.500 S pro MitarbeiterIn, 1998/99 11.475 S, 1999/00 14.000 S – ändert nichts daran, daß sich die Aktienerträge bekanntermaßen umgekehrt proportional zu den Arbeitsplätzen und Löhnen entwickeln.
Unterlassen wurde auch eine Aufrechnung der ”gesicherten” Reallohnverluste der AMAG-Beschäftigten durch die ”Reform” des Lohnsystems gegen die keineswegs für alle Zeiten gesicherten Dividenden und Gewinnbeteiligungen. Vom GLB wurde daher die Befürchtung geäußert, daß sich die ”Mitarbeiterbeteiligung” damit als Pyramidenspiel und ”Nötigung der AMAG-Beschäftigten für die Profitinteressen der neuen Eigentümer” erweisen könnte.
Geschickt verstanden hatte es der Neo-Eigentümer Hammerer auch, die Belegschaft zusätzlich mittels eines intensiven Vorschlagswesens zu motivieren: 1998/99 wurden 7.9 Mio. S Prämien für 10.000 Vorschläge, 1999/00 9.4 Mio. S für 12.000 Vorschläge ausbezahlt – die erzielten Einsparungen betrugen mit 67.4 bzw. 78.4 Mio. S freilich ein vielfaches.
Kehrseite der von den Angestellten- Metallergewerkschaften als beispielhaft angepriesenen Mitarbeiterbeteiligung über eine Stiftung ist eine enorme Rationalisierung: 1993 produzierten im Walzwerk der AMAG 650 Beschäftigte 66.000 Tonnen Aluminium, 1999 hingegen nur mehr 375 Beschäftigte 82.000 Tonnen, die Pro-Kopf-Leistung wurde also von 102 auf 219 Tonnen gesteigert. Seit 1996 wurden rund 100 Tochterunternehmen der AMAG verkauft und die Zahl der Arbeitsplätze am Standort Ranshofen fast halbiert.
Der Industrielle und der GD im Clinch
Über die 20-prozentige Mitarbeiterbeteiligung kam es zu einem Streit zwischen Hammerer und dem mittlerweile verstorbenen Turnauer, der im November 1997 sogar eine Feststellungsklage eingebracht hatte, nachdem sich das Problem nicht amikal lösen ließ. Der Industrielle meint nämlich, daß ursprünglich ”immer von stimmrechtslosen Aktien für die Belegschaft die Rede gewesen ist” und Hammerer nur als Treuhänder und nicht als Eigentümer über das Belegschaftspaket verfügen. Erst nach monatelangen Auseinandersetzungen kam es zu einer Einigung zwischen Hammerer und der Constantia-Gruppe.
Aus Kreisen der ÖIAG verlautete, ”nie hätte Hammerer die AMAG erhalten, hätte es Turnauer nicht gegeben” und man war verstimmt über den ”Persönlichkeitswandel” des vom Kapitalverwalter zum leibhaftigen Kapitalisten aufgestiegenen Hammerer. Und plötzlich erinnerte man sich daran, daß in der AMAG viele Steuermilliarden des Bundes stecken und sie daher nicht ”als reine Privatsache” gesehen werden dürfe. Offensichtlich wollte man einem auf den Geschmack des Profits gekommenen und ”in den Olymp der Industrie-Tycoons” aufgestiegenen Manager in die Schranken weisen. Auch der neue Vorsitzende des AMAG-Aufsichtsrates, Ex-ÖVP-Generalsekretär Michael Graff, monierte, es sei ”kein guter Stil, wenn man einen Betrieb geschenkt erhält und gleich Gewinne ausschüttet” und er sprach von einem ”treuwidrigen Verhalten”.
Das MBO von Hammerer erinnert bemerkenswert an die Übernahme der einst zum AMAG-Konzern gehörenden Berndorf AG durch den Manager Norbert Zimmermann – der im intimen ”Föhrenberg-Kreis” beliebter Gesprächspartner von Kanzler Vranitzky ist – im Jahre 1988. Zimmermann legte für Berndorf nur vier Millionen hin – 200 Mio. S kamen von der Länderbank und der Chase Manhattan – hält aber die Mehrheit an dem ”profitablen, internationalen Mischkonzern”. Mit dem Industriellen Cornelius Grupp im Hintergrund versuchte er auch die AMAG auf ähnlich günstige Weise zu kaufen, blitzte jedoch schon im Vorfeld ab. Zu bekannt war seine Achse mit Ex-AMAG-Chef Ehrlich, mit dem er früher bei IBM und Spar gewerkt hatte.
Das Ehrlich-Desaster
Die ganze Dimension des Turnauer-Hammerer-Deals wird durch Zuschüsse der Republik von nicht weniger als 13.5 Mrd. S zwischen 1991 und 1995 deutlich um das durch den auf Betreiben von Ex-Kanzler Franz Vranitzky und Ex-Verstaatlichtenminister Rudolf Streicher eingesetzten AMAG-Chef Robert Ehrlich angerichtete Desaster zu beseitigen. Unter Ehrlichs Regie expandierte die AMAG von 1986 bis 1991 auf 120 Firmen, von denen sich zahlreiche als Luftblasen erwiesen. Die Verfolgung einer Strafanzeige gegen Ehrlich wegen fahrlässiger Krida im Jahre 1993 unterblieb vom Establishment ebenso wie Konsequenzen für die politische Verantwortung für das AMAG-Desaster. Schon 1989 war Feuer am Dach, laut Angestellten-BRV Ludwig Hofmann war die „allgemeine Stimmung im Bezirk am absoluten Tiefpunkt“ angelangt, verschärft durch die Schließung renommierter Firmen wie Telefunken und SAKOG.
Als Nachfolger des Ehrlich folgenden von 1991 bis 1993 amtierenden Kurzzeit-GDs Peter Apfalter wurde der als Sanierer bekannte Manager Hammerer von der VA-MCE geholt und schrumpfte die AMAG bis 1997 von 8.000 auf 1.700 Beschäftigte, davon 1.335 am Standort Ranshofen. Neben dem Verkauf der meisten in der Ära Ehrlich erworbenen Beteiligungen zeigte sich Hammerer auch als Vertreter des Outsourcing: So wurde etwa die Logistik ausgelagert und 1999 die EDV wurde in die gemeinsam mit Siemens gegründete SIRAM eingebracht.
Die AMAG ist damit ein Beispiel mehr, wie die Verstaatlichte als ehemaliges Rückgrat einer eigenständigen österreichischen Wirtschaftspolitik als Hausaufgabe für den EU-Beitritt gezielt zerschlagen wurde. Der Knackpunkt dabei war die Entscheidung der Regierung vom Sommer 1987 gegen den seit fast zwei Jahrzehnten geforderten Neubau einer Elektrolyse zur Standortsicherung. Es ist vor allem das fragwürdige ”Verdienst” des im Juli 1987 bei einer Demonstration von AMAG-Arbeitern in Wien aufs Schienbein getretenen Ex-AMAG-Chefs Streicher ”auf Basis der von Ferdinand Lacina erneuerten Gesetze” die Verstaatlichte entpolitisiert und zerschlagen zu haben.
AMAG: 1996 um einen Schilling verschenkt, heute 500 Mio. S Gewinn
Auf den Geschmack des Profits gekommenen...
Die Chefetage der schon unter den SPÖ-Kanzlern Vranitzky und Klima von der ehemaligen Verstaatlichten- zur zeitgeistigen Privatisierungsholding gewandelte ÖIAG reagierte heftig: Die Kritik im Bericht des Rechnungshofes über die Tätigkeit der ÖIAG von 1995 bis 1999, ehemalige Staatsbetriebe wie die VA-Bergtechnik, die Salinen AG und die AMAG Ranshofen zu billig verkauft zu haben, wurde geharnischt zurückgewiesen.
Der Privatisierungen keineswegs grundsätzlich abgeneigte, vom ÖVP-Mann Fiedler geleitete Rechnungshof hatte kritisiert, daß offene Ausschreibungen gefehlt und Berater im Auftrag der ÖIAG mit einer „kontrollierten Auktion“ gezielt Interessenten angesprochen hatten. Im Falle der AMAG war der jetzige Teileigentümer Klaus Hammerer bereits zum Zeitpunkt des Verkaufs Generaldirektor gewesen und hatte damit einen Informationsvorsprung gehabt.
Neuer Rekordgewinn 527 Mio. S
Der kritische RH-Bericht kam rechtzeitig zur Meldung Anfang Mai 2001 über einen neuerlichen Rekordgewinn der AMAG Ranshofen im Geschäftsjahr 2000/01 von 527 Mio. S, der bei einer Erhöhung des Umsatzes von 7.6 auf 8.9 Mrd. S sowie einer satten Eigenkapitalquote von 42 Prozent erzielt wurde: „Es ist bemerkenswert und provozierend zugleich, wenn ein für bankrott erklärtes Unternehmen für einen symbolischen Schilling verschenkt wird und kurze Zeit später Jahr für Jahr neue Rekordgewinne schreibt“! Obwohl angeblich bankrott wies die 1996 einen Verlust von 51 Mio. S ausweisende AMAG bereits im Geschäftsjahr 1997/98 einen Gewinn von 289 Mio. S aus, der sich 1998/99 auf 418 Mio. S, 1999/00 auf 460 Mio. S erhöhte und nun satte 527 Mio. S erreichte.
Dies wirft einmal mehr die Frage auf, unter welchen Umständen das einst verstaatlichte Unternehmen 1996 an die jetzigen Eigentümer (40 Prozent Constantia-Holding des mittlerweile verstorbenen Industriellen Turnauer, 40 Prozent GD Klaus Hammerer als bislang größtes Management-buy-out eines verstaatlichten Unternehmens, 20 Prozent in einer Stiftung geparkter Belegschaftsanteil der rund 1.400 Beschäftigten) übertragen wurde.
In den schwärzesten Farben gezeichnet
Angesichts der Gewinnentwicklung drängt sich der Verdacht auf, daß vom Management unter Führung des früheren GD und jetzigen Miteigentümers Klaus Hammerer die Situation der AMAG zum Zeitpunkt der Privatisierung in den schwärzesten Farben – 2.1 Mrd. S Verlust bei 17 Mrd. S Umsatz und 8.200 Beschäftigten, 13.5 Mrd. S Sanierungskosten, 24 Mrd. S Liquidierungskosten – gezeichnet wurde, während die extrem positive Entwicklung seit 1996 das Gegenteil ausweist.
An der AMAG zeige sich ”einmal mehr die Problematik von Firmenverkäufen an das eigene Management” stieß es sogar Gerald Mandlbauer, Frontmann des stramm neoliberalen und ansonsten tagtäglich auf Privatisierung erpichten Wirtschaftsjournalismus in Oberösterreich, bereits im Jahre 2000 in den ”OÖ Nachrichten” sauer auf. Und er fragte, sei es ”nicht verwerflich, gleich im ersten Jahr als neuer AMAG-Eigentümer einen Teil des Gewinnes in die Privatkasse zu entnehmen.“ Angesichts der Tatsache, daß die ÖIAG im Herbst 1996 im Auftrag der Koalition die verstaatlichte AMAG um einen symbolischen Schilling als ”Schnäppchen” verschenkt hat, nicht ohne Pikanterie. Denn nicht zum ersten Mal zeigte sich bei diesem Management-buy-out (MBO), daß offensichtlich im Einvernehmen mit den Verantwortlichen in ÖIAG und Regierung bisherige Manager mit vollen Einblick über den Wert des Konzerns und die künftigen Ertragschancen bevorzugt werden.
Um einen Schilling verschenkt
Im Oktober 1996 fädelte Hammerer mit Turnauers Geld im Rücken in offensichtlicher Kenntnis über den wahren Wert des Alu-Konzerns den Deal ein. Turnauers Constantia-Gruppe übernahm 40 Prozent, Hammerer 60 Prozent Anteile vom symbolischen Schilling – was freilich einem Nominalwert von 800 Mio. S entsprach. In einer Präambel zum Kaufvertrag wurde vereinbart, daß Hammerer 20 Prozent seines Anteils an die Belegschaft weiterzugeben hatte.
Im September 1997 wurde dieser 20-prozentige Belegschaftsanteil in die AMAG-Arbeitnehmer-Privatstiftung eingebracht, die von ÖGB und Arbeiterkammer als ”einzigartiges Modell der Mitarbeiterbeteiligung” hochgejubelt wurde. ÖGB und AK hatten schon 1996 eine auffällige Vorliebe für Hammerer entwickelt und wollten sogar mit Streik eine Übergabe des Unternehmens an Hammerer erzwingen und propagierte diese als für die Belegschaft einzig sinnvolle Lösung.
Mehrheitseigentümer durchs Hintertürl
Die Belegschaftsaktien mit einem Wert von 160 Mio. S werden jedoch real nicht von der Belegschaft verwaltet, sondern von der Gewerkschafts- und Arbeiterkammerbürokratie. Im Vorstand sitzen der AK-Jurist Johann Kalliauer (GPA) und der Metaller-Landessekretär Walter Schopf. Die Belegschaft darf nur in einem Beirat mit drei Vertretern mitreden. Als dritter im Bunde des Vorstandes dieser Privatstiftung agiert kein anderer als der AMAG-Chef über seinen Mittelsmann Günther Enzenebner als Vertreter der Hammerer GmbH. Dem GD wurden mit einem Syndikatsvertrag auch die Stimmrechte für den Mitarbeiteranteil übertragen und ein Vorkaufsrecht für die Belegschaftsaktien gesichert. Weiters wurde vereinbart, in der Hauptversammlung nicht gegeneinander zu stimmen. Hammerer wurde damit vom Minderheits- zum Mehrheitseigner der AMAG.
Der GLB-Oberösterreich hatte zu dieser Konstruktion geäußert, daß damit die neuen Eigentümer die gesamte Belegschaft mit der Kombination einer 20-prozentigen Mitbeteiligung, einem neuen Lohn- und Gehaltsmodell mit saftigen Kürzungen und dem unsicheren Versprechen einer lohn- und gehaltsabhängigen Gewinnbeteiligung in Geiselhaft genommen haben.
Einbremsen bei den Löhnen
Das neue Lohnschema reduzierte die bis zu 75 Prozent betragende Überzahlung über die KV-Löhne auf maximal 30 Prozent, setzte die Lohnerhöhungen für drei Jahre aus und verschlechterte großzügige Überstundenregelungen für Sonn- und Feiertage. Weiters wurden alle Sozialleistungen mit Ausnahme des Firmenzuschusses zur Kantine gestrichen. Seitens des ÖGB hingegen sieht man in der Stiftung nur Vorteile, etwa die im Unterschied zu Streuaktionen gebündelte Wahrnehmung der Belegschaftsaktien und die steuerliche Begünstigung der Gewinnausschüttung.
Wohlweislich unter den Tisch fallen gelassen haben ÖGB und AK hingegen die Haftung der Belegschaftsanteile im Falle wirtschaftlicher Schwierigkeiten des Unternehmens. Die Ausschüttung satter Dividenden an die Beschäftigten – 1997/98 10.500 S pro MitarbeiterIn, 1998/99 11.475 S, 1999/00 14.000 S – ändert nichts daran, daß sich die Aktienerträge bekanntermaßen umgekehrt proportional zu den Arbeitsplätzen und Löhnen entwickeln.
Unterlassen wurde auch eine Aufrechnung der ”gesicherten” Reallohnverluste der AMAG-Beschäftigten durch die ”Reform” des Lohnsystems gegen die keineswegs für alle Zeiten gesicherten Dividenden und Gewinnbeteiligungen. Vom GLB wurde daher die Befürchtung geäußert, daß sich die ”Mitarbeiterbeteiligung” damit als Pyramidenspiel und ”Nötigung der AMAG-Beschäftigten für die Profitinteressen der neuen Eigentümer” erweisen könnte.
Geschickt verstanden hatte es der Neo-Eigentümer Hammerer auch, die Belegschaft zusätzlich mittels eines intensiven Vorschlagswesens zu motivieren: 1998/99 wurden 7.9 Mio. S Prämien für 10.000 Vorschläge, 1999/00 9.4 Mio. S für 12.000 Vorschläge ausbezahlt – die erzielten Einsparungen betrugen mit 67.4 bzw. 78.4 Mio. S freilich ein vielfaches.
Kehrseite der von den Angestellten- Metallergewerkschaften als beispielhaft angepriesenen Mitarbeiterbeteiligung über eine Stiftung ist eine enorme Rationalisierung: 1993 produzierten im Walzwerk der AMAG 650 Beschäftigte 66.000 Tonnen Aluminium, 1999 hingegen nur mehr 375 Beschäftigte 82.000 Tonnen, die Pro-Kopf-Leistung wurde also von 102 auf 219 Tonnen gesteigert. Seit 1996 wurden rund 100 Tochterunternehmen der AMAG verkauft und die Zahl der Arbeitsplätze am Standort Ranshofen fast halbiert.
Der Industrielle und der GD im Clinch
Über die 20-prozentige Mitarbeiterbeteiligung kam es zu einem Streit zwischen Hammerer und dem mittlerweile verstorbenen Turnauer, der im November 1997 sogar eine Feststellungsklage eingebracht hatte, nachdem sich das Problem nicht amikal lösen ließ. Der Industrielle meint nämlich, daß ursprünglich ”immer von stimmrechtslosen Aktien für die Belegschaft die Rede gewesen ist” und Hammerer nur als Treuhänder und nicht als Eigentümer über das Belegschaftspaket verfügen. Erst nach monatelangen Auseinandersetzungen kam es zu einer Einigung zwischen Hammerer und der Constantia-Gruppe.
Aus Kreisen der ÖIAG verlautete, ”nie hätte Hammerer die AMAG erhalten, hätte es Turnauer nicht gegeben” und man war verstimmt über den ”Persönlichkeitswandel” des vom Kapitalverwalter zum leibhaftigen Kapitalisten aufgestiegenen Hammerer. Und plötzlich erinnerte man sich daran, daß in der AMAG viele Steuermilliarden des Bundes stecken und sie daher nicht ”als reine Privatsache” gesehen werden dürfe. Offensichtlich wollte man einem auf den Geschmack des Profits gekommenen und ”in den Olymp der Industrie-Tycoons” aufgestiegenen Manager in die Schranken weisen. Auch der neue Vorsitzende des AMAG-Aufsichtsrates, Ex-ÖVP-Generalsekretär Michael Graff, monierte, es sei ”kein guter Stil, wenn man einen Betrieb geschenkt erhält und gleich Gewinne ausschüttet” und er sprach von einem ”treuwidrigen Verhalten”.
Das MBO von Hammerer erinnert bemerkenswert an die Übernahme der einst zum AMAG-Konzern gehörenden Berndorf AG durch den Manager Norbert Zimmermann – der im intimen ”Föhrenberg-Kreis” beliebter Gesprächspartner von Kanzler Vranitzky ist – im Jahre 1988. Zimmermann legte für Berndorf nur vier Millionen hin – 200 Mio. S kamen von der Länderbank und der Chase Manhattan – hält aber die Mehrheit an dem ”profitablen, internationalen Mischkonzern”. Mit dem Industriellen Cornelius Grupp im Hintergrund versuchte er auch die AMAG auf ähnlich günstige Weise zu kaufen, blitzte jedoch schon im Vorfeld ab. Zu bekannt war seine Achse mit Ex-AMAG-Chef Ehrlich, mit dem er früher bei IBM und Spar gewerkt hatte.
Das Ehrlich-Desaster
Die ganze Dimension des Turnauer-Hammerer-Deals wird durch Zuschüsse der Republik von nicht weniger als 13.5 Mrd. S zwischen 1991 und 1995 deutlich um das durch den auf Betreiben von Ex-Kanzler Franz Vranitzky und Ex-Verstaatlichtenminister Rudolf Streicher eingesetzten AMAG-Chef Robert Ehrlich angerichtete Desaster zu beseitigen. Unter Ehrlichs Regie expandierte die AMAG von 1986 bis 1991 auf 120 Firmen, von denen sich zahlreiche als Luftblasen erwiesen. Die Verfolgung einer Strafanzeige gegen Ehrlich wegen fahrlässiger Krida im Jahre 1993 unterblieb vom Establishment ebenso wie Konsequenzen für die politische Verantwortung für das AMAG-Desaster. Schon 1989 war Feuer am Dach, laut Angestellten-BRV Ludwig Hofmann war die „allgemeine Stimmung im Bezirk am absoluten Tiefpunkt“ angelangt, verschärft durch die Schließung renommierter Firmen wie Telefunken und SAKOG.
Als Nachfolger des Ehrlich folgenden von 1991 bis 1993 amtierenden Kurzzeit-GDs Peter Apfalter wurde der als Sanierer bekannte Manager Hammerer von der VA-MCE geholt und schrumpfte die AMAG bis 1997 von 8.000 auf 1.700 Beschäftigte, davon 1.335 am Standort Ranshofen. Neben dem Verkauf der meisten in der Ära Ehrlich erworbenen Beteiligungen zeigte sich Hammerer auch als Vertreter des Outsourcing: So wurde etwa die Logistik ausgelagert und 1999 die EDV wurde in die gemeinsam mit Siemens gegründete SIRAM eingebracht.
Die AMAG ist damit ein Beispiel mehr, wie die Verstaatlichte als ehemaliges Rückgrat einer eigenständigen österreichischen Wirtschaftspolitik als Hausaufgabe für den EU-Beitritt gezielt zerschlagen wurde. Der Knackpunkt dabei war die Entscheidung der Regierung vom Sommer 1987 gegen den seit fast zwei Jahrzehnten geforderten Neubau einer Elektrolyse zur Standortsicherung. Es ist vor allem das fragwürdige ”Verdienst” des im Juli 1987 bei einer Demonstration von AMAG-Arbeitern in Wien aufs Schienbein getretenen Ex-AMAG-Chefs Streicher ”auf Basis der von Ferdinand Lacina erneuerten Gesetze” die Verstaatlichte entpolitisiert und zerschlagen zu haben.
