Japans Autogigant ist auf den Märkten in Fernost und den USA ein Schwergewicht. In Europa jedoch spielt Toyota eine Nebenrolle. Konzernchef Hiroshi Okuda will das ändern. Wird er Erfolg haben?
Debüt in der Formel 1: Toyota-Chef Okuda will seiner Marke den fehlenden sportiven Glanz verleihen
Ove Andersson (64) windet sich, rutscht auf seinem Bürosessel hin und her. Nein, keinesfalls will er die Prognose wagen, wann der Formel-1-Neuling Toyota seinen ersten Sieg einfahren wird. "Man muss dem Projekt Zeit geben", zeigt sich der frühere Rallye-Fahrer und heutige Toyota-Motorsportchef überaus zurückhaltend.
Nanu, gilt für die ehrgeizigen Japaner ("Nichts ist unmöglich") in der Formel 1 nur "Dabei sein ist alles"?
Fast wäre man geneigt, dem netten Schweden Andersson zu glauben - wären da nicht die gigantischen Summen, die Toyota als Eintrittsgeld in den Grand-Prix-Zirkus zahlt.
Der Jahresetat von geschätzten 460 Millionen Euro übersteigt die Budgets der Topteams Ferrari, McLaren-Mercedes oder BMW-Williams bei weitem. Den Neubau seines Rennsport-Domizils, im Kölner Vorort Marsdorf gelegen, hat sich der Konzern 125 Millionen Euro kosten lassen. Erfahrene Formel-1-Macher wie der österreichische Chefkonstrukteur Gustav Brunner (51) wurden mit stattlichen Millionengehältern geködert.
Japans Vorzeigekonzern kann sich das Engagement leisten. Die Kasse des weltweit drittgrößten Autoherstellers (nach General Motors und Ford) ist mit rund 20 Milliarden Euro prall gefüllt. Die Marktkapitalisierung liegt weit über der seiner Konkurrenten. Auf den Absatzmärkten in Fernost und den USA ist Toyota ein Schwergewicht.
Einzig in Europa spielt der Primus eine Nebenrolle. Doch dies soll sich ändern. Die Führungsriege um Toyota-Chef Hiroshi Okuda hat erkannt, dass ein Autokonzern nicht wirklich erfolgreich ist, wenn er in Europa nur auf den hinteren Plätzen rangiert.
Die Erkenntnis reifte vor ungefähr fünf Jahren. Was folgte, war ein Masterplan für den Ausbau und Neubau von Produktionsstätten in Frankreich, Tschechien und der Türkei. An der Côte d'Azur wurde ein Designzentrum gegründet. Toyotas Angriff auf Europas Märkte, das ist den Japanern bewusst, kann nur vom Kontinent selbst aus geführt werden.
Mit der Formel 1 zieht Hiroshi Okuda nun den nächsten Trumpf. Das Image seiner Marke bedarf dringend einer Politur. Das PS-Spektakel, das die hiesige Autobranche in den vergangenen fünf Jahre zu ihrem bedeutendsten Marketinginstrument entwickelt hat, soll auch dem Massenhersteller aus Japan sportiven Glanz verleihen.
Kann es Toyota auf dem Heimatmarkt von Mercedes-Benz und BMW, von Renault und VW wirklich packen? Oder scheitern die Japaner daran, dass ihre Fahrzeuge, obwohl sie hervorragende Qualität bieten, Europas Autokäufern weiterhin als zu langweilig erscheinen?
In den Zentralen der europäischen Autohersteller wird der Angriff aus Fernost ernst genommen. Aus gutem Grund, denn Toyota zeichnet sich nicht nur durch Kapitalkraft aus.
Der lange Weg nach oben
Viele Jahre stand bei dem Unternehmen aus Toyota-City das Bestreben im Vordergrund, die Qualität seiner Autos zu verbessern. Im Rückblick ist dies kein Wunder, denn die Japaner mussten bei ihrem Einstieg in die Weltmärkte zunächst einen enormen Rückstand wettmachen.
1960 Tiara: Die Tiara-Modelle litten unter etlichen Schwächen. Der geplante Export nach Nordamerika wurde gestoppt.
Noch Ende der 50er Jahre, als europäische Hersteller wie Mercedes-Benz mit dem Flügeltürer SL oder Citroën mit der Déesse (DS) bereits technische Finessen auf die Räder stellten,waren Toyotafahrzeuge nicht einmal alltagstauglich. Der Tiara, ein einfaches Mittelklassemodell, sollte damals den Export von Personenwagen in die Vereinigten Staaten einläuten.
Der Wagen war aber derart schlecht verarbeitet, dass die Manager schnell von dem Plan abließen. Sie befürchteten, dass der Ruf des Unternehmens auf Dauer geschädigt würde.
Doch die Toyota-Truppe war beseelt von der Firmenphilosophie des "permanent improvement", der ständigen Verbesserung. Schon damals arbeitete das Unternehmen mit seinem inzwischen legendären Produktionssystem, bei dem auftretende Fehlerquellen bereits am Band beseitigt werden.
Gewiss, es sollten noch etliche Jahre vergehen, bis das Verfahren so ausgereift war, dass Autoingenieure aus aller Welt nach Japan pilgerten, um sich die Methoden der Just-in-time-Fertigung und der umfassenden Qualitätssicherung zum Vorbild zu nehmen.
Gleichwohl waren die Fortschritte in den 60er und 70er Jahren groß. Alsbald konnte Toyota anbieten, was Nippons Kunden damals wünschten: ordentliche Mittelklasseautos, die dem Geschmack älterer Herren entsprachen.
Auch in Nordamerika fanden die biederen Wagen aus Fernost zunehmend Käufer. Die US-Hersteller waren es gewohnt, voluminöse Karossen zu fertigen. Getreu der Devise "small cars, small profits" kümmerten sie sich nicht um den Kleinwagenmarkt. Hier war der VW-Käfer Bestseller. Nach dessen Auslaufen löste Toyota 1975 die Deutschen als stärkste Importmarke ab.
Den Durchbruch auf dem amerikanischen Markt schafften die Japaner mit der zweiten Ölkrise Anfang der 80er Jahre. Verbrauchsgünstigen Modellen wie dem Starlet und dem Corolla hatten die US-Hersteller nichts entgegenzusetzen.
Toyotas Manager wurden derart selbstbewusst, dass sie es 1990 sogar wagten, in den USA mit der Zweitmarke Lexus in die Luxusklasse vorzustoßen. Da die Qualität der Fahrzeuge deutlich besser war als die der Konkurrenten von Cadillac (General Motors) und Lincoln (Ford) wurde das Wagnis wiederum zum Erfolg. Seither spielt Lexus in Nordamerika mit den deutschen Premiummarken BMW, Mercedes-Benz und Audi in einer Liga.
Gut 40 Jahre nach der Einsicht, dass ihre Fahrzeuge nicht für den Export taugten, ist Toyota an der Spitze angelangt. Die Japaner gelten in der Branche als Benchmark in puncto Qualität. Der Marktanteil in Japan liegt bei über 40 Prozent. In den USA sind es knapp 10 Prozent. Aus den "Big Three" - General Motors, Ford und Chrysler - wurden dort die "Big Four".
Was den Toyota-Autos fehlt
In Europa allerdings erreichte Toyota zuletzt nur einen Marktanteil von 3,7 Prozent; in Deutschland sind es magere 2,7 Prozent. Das ist zu wenig, um profitabel zu sein. Toyota schreibt auf dem Alten Kontinent rote Zahlen.
1975 Corolla: In den USA löste Toyota mit Modellen wie dem Corolla Mitte der 70er Jahre den Konkurrenten VW als größte Importmarke ab.
Autos werden in einem Markt wie Deutschland nicht in großem Stil verkauft, nur weil sie gut verarbeitet sind und funktionieren. Erfolgsfaktoren wie sportives oder elegantes Design und die Anmutung eines Automobils haben Japans Manager lange außer Acht gelassen. "Eine Innenausstattung aus grauem Plastik ist halt nicht so ansprechend", räumt selbst ein Toyota-Mann ein.
Hinzu kommt die unstete Modellpolitik: Ein Wagen wie der Corolla, der nun bereits in neunter Neuauflage bei den Händlern steht, weist bei jedem Modellwechsel kaum Ähnlichkeit mit dem Vorgänger auf. Ein deutscher Marketingmanager: "Den Autos fehlt ein Gesicht - das verhindert den Aufbau einer Markenidentität."
Die japanischen Techniker sind fest entschlossen dazuzulernen. Ein Grundsatz in der Tradition des fernöstlichen Landes lautet: Wenn du jemanden bewunderst, imitiere ihn. Also nahmen sich Toyotas Ingenieure Europas Bestseller wie den 3er-BMW, den Golf oder den Peugeot 206 als Vorbild. Durchaus mit Erfolg, wie das wohlmeinende Urteil des Fachblatts "Auto Motor und Sport" über den Innenraum des neuen Corolla bestätigt: "Verarbeitung und Haptik könnten fast dem VW-Konzern entsprungen sein."
Toyotas Manager haben erkannt, dass sie Modelle brauchen, die Europas Autokäufern gefallen und den hiesigen Ansprüchen an technische Feinheiten genügen.
Entsprechend werden die Lastenhefte geändert: Türen sollen satt ins Schloss fallen; ein Kompaktwagen erhält Scheibenbremsen auch an den Hinterrädern; die Reifen werden etwas breiter und die Karosserieform wird gerade heruntergezogen, damit das Auto "satt" auf der Straße steht. Johannes Thammer, Produktplaner bei Toyota Europe: "Das europäische Design ist massiver, die Türlinien sind höher, die Fensterlinien kleiner - das gibt ein Sicherheitsgefühl."
Die ersten Modelle, die dieser Produktphilosophie entsprechen, sind der Kleinwagen Yaris und der jüngste Spross des kompakten Corolla. Letzterer wurde bereits im Designcenter Nizza entworfen, das Anfang 2000 eröffnet wurde. Im kommenden Jahr soll das unauffällige Mittelklassemodell Avensis in neuem Gewand der Linie folgen.
Noch sind die Erfolge überschaubar. Immerhin verkaufte Toyota 2001 in Italien 70.000 Exemplare des kleinen Yaris; und das in der Hochburg von Fiat. Auf dem deutschen Markt waren es jedoch nur 25.000. Gleichwohl legte die Marke im vergangenen Jahr auch auf dem größten europäischen Absatzmarkt leicht zu, während die anderen japanischen Anbieter in Deutschland zu den Verlierern zählten.
Es ist die Schwäche von Opel und Ford, von Fiat und den japanischen Konkurrenten, die Toyota als strategische Lücke für seinen Angriff nutzen will. Der europäische Fahrzeugmarkt insgesamt dürfte auf absehbare Zeit kaum zulegen; das angepeilte Wachstum soll zu Lasten der Konkurrenz gehen.
Die Strategie des Giganten
Laut Masterplan will Toyota seinen Marktanteil in Europa binnen drei Jahren von 3,7 Prozent auf 5 Prozent steigern; der Gesamtabsatz dürfte dann bei 800.000 Fahrzeugen liegen. Langfristig peilt der Konzern eine Verdoppelung der zuletzt rund 670.000 pro Jahr verkauften Autos an. Takis Athanasopoulos, Chief Operating Officer der Europa-Zentrale in Brüssel: "Wir wollen hier einer der großen Anbieter werden."
1985 Starlet: Verbrauchsgünstigen Modellen wie dem Starlet hatten die "Big Three" in den USA in den 80er Jahren nichts entgegenzusetzen.
Entscheidend ist für die Brüsseler Strategen, dass sie auf lange Sicht als europäischer Anbieter wahrgenommen werden. Auch da gibt sich Toyota alle Mühe: Seine beiden älteren Werke in England und in der Türkei baut der Konzern gegenwärtig aus. Die im vergangenen Jahr errichtete französische Fabrik wird bis 2003 weiter hochgefahren.
In Tschechien planen die Japaner ein Gemeinschaftswerk mit Peugeot-Citroën, das 2005 fertig gestellt wird. Dort soll eine neue Kleinwagengeneration der beiden Hersteller vom Band laufen.
In fünf Jahren wollen die Japaner rund 75 Prozent der in Europa verkauften Autos auch hier herstellen. Derzeit sind es knapp 40 Prozent.
Wäre das nicht alles einfacher und schneller zu erreichen - durch eine Akquisition?
Nicht bei Toyota. Konzernchef Hiroshi Okuda ist der Tradition des ältesten Automobilherstellers Japans verpflichtet: Toyota bleibt auf seinem Weg, die Märkte der Welt aus eigener Kraft zu erobern.
Signal zur Attacke: Toyota-Lenker Okuda
Kostspielige Abenteuer, wie sie die deutschen Wettbewerber Daimler, BMW und VW mit der Übernahme von Chrysler, Rover und Seat eingingen, passen nicht in das von Vorsicht geprägte Denkschema der Japaner. Bis heute agieren Konzernchefs nach der Devise, die Firmengründer Kiichiro Toyoda einst ausgegeben hatte: Bevor du etwas tust, frage fünfmal, warum.
Allenfalls Kooperationen wie jetzt mit Peugeot-Citroën geht Okuda ein; und das auch nur, wenn sich ein Alleingang nicht rechnet. Oder aber es handelt sich um langfristige Forschungsprojekte. So arbeitet Toyota mit General Motors bei der Entwicklung neuer Antriebssysteme (Brennstoffzelle) zusammen.
Sogar in der Formel 1 fertigt Toyota in Eigenregie; neben Ferrari das einzige Team, das so verfährt. Anders als Mercedes-Benz, BMW und Renault, die sich bei den Ex-Weltmeistern von McLaren, Williams und Benetton einkauften, stammt der Toyota-Formel-1 vom Chassis bis zum Motor von Toyota.
Der Alleingang ist mutig, weil dem Team Rennerfahrung fehlt. So mag die Zurückhaltung von Motorsportchef Ove Andersson berechtigt sein und der erste Sieg seiner Rennwagen auf sich warten lassen. Toyotas Manager wissen, dass die Aufwertung ihres Markenimages über Jahre erkämpft werden muss.
Manche Wege dauern nun mal länger; sie müssen deshalb nicht weniger erfolgreich sein.
Die Nummer drei unter den Automobilherstellern der Welt, Toyota , hat im vergangenen Jahr 5,81 Millionen Fahrzeuge verkauft (einschließlich der japanischen Töchter Daihatsu und Hino). Mit mehr als 3,2 Millionen Autos wurde das Gros außerhalb Japans abgesetzt. Allein in Nordamerika waren es gut 1,73 Millionen Exemplare.
Auf Europa entfielen 2001 knapp 670.000 Toyota-Fahrzeuge; damit ist die Marke unter den japanischen Importeuren die Nummer eins auf dem Kontinent.
In Deutschland verkaufte Toyota annähernd 90.000 Autos - und belegte damit Rang 10 in der Zulassungsstatistik, knapp hinter Fiat. Auch das bedeutet für Toyota unter den Japanern Platz eins.
Der Umsatz der Toyota Motor Corporation stieg im vergangenen Jahr um knapp 4 Prozent auf 106 Milliarden US-Dollar; der Gewinn (Net Income) kletterte um rund 40 Prozent auf 5,4 Milliarden US-Dollar.
Die Zahl der Mitarbeiter im Unternehmen legt seit Jahren zu. Ende vergangenen Jahres waren fast 216.000 Frauen und Männer bei Toyota beschäftigt.
Frank Dietz und Toyotoshi Yamada über Toyotas Stärken
Null Fehler als Grundprinzip: Produktion des Kleinwagens Yaris im französischen Valenciennes
Das Geheimnis des Toyota-Erfolgs ist eigentlich gar keines: Innovation bedeutet für das Unternehmen vor allem, vorhandene Prozesse kontinuierlich zu verbessern, um einen möglichst fehlerfreien Ablauf bei der Entwicklung und Produktion von Automobilen zu garantieren. Daran arbeitet bei Toyota jeder immer und überall.
Das Toyota-Produktionssystem (TPS)ist das bekannteste Beispiel. Die Japaner haben damit einen weltweit imitierten Produktionsstandard geschaffen, der permanent behutsam weiterentwickelt wird. Optimierungsmaßnahmen werden zunächst in einem heimischen Werk ausgetüftelt und perfekt implementiert, ehe sie weltweit in andere Fabriken exportiert werden.
Seine volle Wirkung kann das Produktionssystem natürlich nur entfalten, wenn schon die Entwicklung der Fahrzeuge unnötige Komplexität vermeidet und eng mit Produktion und Schlüsselzulieferern verzahnt ist. Die Kombination von TPS mit neu entwickelten, hochkomplexen Fahrzeugen wäre schlichtweg zum Scheitern verurteilt. Daher übernehmen neue Toyotas immer einen hohen Anteil an Teilen von Vorgängermodellen.
+++++++++++++++
Die beiden Gastautoren Frank Dietz und Toyotoshi Yamada sind als Experten im Bereich Automobilindustrie für die Boston Consulting Group (BCG) tätig. Dietz ist Partner von BCG am Standort München; Yamada ist gegenwärtig als Projektleiter im Stuttgarter Büro der Beratungsgesellschaft im Einsatz. Die Boston Consulting Group unterhält weltweit 52 Büros, davon 7 in Deutschland.
+++++++++++++++
Fehler zu machen ist für einen Toyota-Monteur in vielen Fällen ein Ding der Unmöglichkeit. Exakte Prozessbeschreibungen und montagegerechte Konstruktion beugen Qualitätsmängeln und damit kostenintensiver Nacharbeit vor.
Beispiel Kabelstecker: Während europäische Hersteller seit Jahren mit Verkabelungsproblemen kämpfen, hat Toyota sehr früh Kabelverbindungen eingeführt, die die Werker praktisch gar nicht falsch montieren können.
Die Kultur des Fehlervermeidens ist bei dem Automobilhersteller sozusagen ein Stück der "Corporate DNA"; wie auch die kontinuierliche Verbesserung bestehender Abläufe. Toyota liegt einsam an der Spitze, was die Zahl der Verbesserungsvorschläge und deren Umsetzung betrifft.
Die hohe Mitarbeitermotivation ist auch durch die Arbeitsplatzsicherheit begründet, die selbst für japanische Verhältnisse ungewöhnlich ist. Loyalität gegen Qualität lautet das Motto - oder wie es Konzernchef Hiroshi Okuda ausdrückt: "Kündigungen sind Harakiri."
Risikovermeidung ist auch bei den Zulieferern Trumpf. Sie müssen sich bei Toyota über Spitzenleistungen bei einfacheren Fahrzeugen für die Zusammenarbeit bei hochwertigen Modellreihen qualifizieren. Damit schafft es der Automobilhersteller, einen wirkungsvollen Preis- und Innovationswettbewerb unter seinen Lieferanten zu entfesseln. Gleichzeitig werden auf diese Weise sehr langfristige Beziehungen aufrechterhalten.
Bestechend ist also, was Toyotas Erfolg im Grunde ausmacht: robuste, stabile Prozesse, die präzise wie ein Uhrwerk funktionieren und dauernd generalüberholt werden.
Mit dem kleinen Yaris und dem kompakten Corolla wollen die Japaner den Geschmack europäischer Autokäufer treffen. Der Avensis wird dieser Linie folgen.
Yaris: Der Nachfolger des biederen Starlet ist seit drei Jahren auf dem Markt.
Corolla: Der Hoffnungsträger in der Golf-Klasse debütierte in diesem Jahr.
Avensis: Der Limousine mangelt es an Ausstrahlung - ein verwechselbarer Japaner..
MR 2: Spaßauto für 25.000 Euro: Mit dem Roadster bewies Toyota endlich einmal Mut.
Kennziffern (Angaben in Euro):
Hoch/Tief (12Monate): 42,60/25,50
Marktkapitalisierung: 118.989,8 Mrd.
Gewinn pro Aktie, geschätzt: 09/01: 116,7; 03/02: 162,0
Wertpapierkennnummer: 853510
Stand: 8.3.2002, Quelle: Thomson Financial, Datastream
Die Analysten: Die Mehrheit der Finanzgurus war der Aktie in den vergangenen Monaten positiv gesinnt. Von knapp 30 Empfehlungen, die von J. P. Morgan über HSBC bis Lehman Brothers reichen, bewerten gut 60 Prozent das Papier mit "buy" oder "outperform".
Die Risiken: Eine gewisse Skepsis gegenüber der Aktie resultiert aus der Schwäche des japanischen Markts. Allerdings verkauft Toyota die meisten Autos außerhalb des Landes, das Gros in den USA. Der Betriebsgewinn stammt überwiegend aus den Vereinigten Staaten. Die Aktie dürfte von einer Erholung des US-Markts profitieren. Im Übrigen will das Unternehmen weiter Kosten senken.
mm-Rat: Vor diesem Hintergrund kann das Papier spekulativ eingestellten Anlegern zum Kauf empfohlen werden.
Gruß
Happy End
Debüt in der Formel 1: Toyota-Chef Okuda will seiner Marke den fehlenden sportiven Glanz verleihen
Ove Andersson (64) windet sich, rutscht auf seinem Bürosessel hin und her. Nein, keinesfalls will er die Prognose wagen, wann der Formel-1-Neuling Toyota seinen ersten Sieg einfahren wird. "Man muss dem Projekt Zeit geben", zeigt sich der frühere Rallye-Fahrer und heutige Toyota-Motorsportchef überaus zurückhaltend.
Nanu, gilt für die ehrgeizigen Japaner ("Nichts ist unmöglich") in der Formel 1 nur "Dabei sein ist alles"?
Fast wäre man geneigt, dem netten Schweden Andersson zu glauben - wären da nicht die gigantischen Summen, die Toyota als Eintrittsgeld in den Grand-Prix-Zirkus zahlt.
Der Jahresetat von geschätzten 460 Millionen Euro übersteigt die Budgets der Topteams Ferrari, McLaren-Mercedes oder BMW-Williams bei weitem. Den Neubau seines Rennsport-Domizils, im Kölner Vorort Marsdorf gelegen, hat sich der Konzern 125 Millionen Euro kosten lassen. Erfahrene Formel-1-Macher wie der österreichische Chefkonstrukteur Gustav Brunner (51) wurden mit stattlichen Millionengehältern geködert.
Japans Vorzeigekonzern kann sich das Engagement leisten. Die Kasse des weltweit drittgrößten Autoherstellers (nach General Motors und Ford) ist mit rund 20 Milliarden Euro prall gefüllt. Die Marktkapitalisierung liegt weit über der seiner Konkurrenten. Auf den Absatzmärkten in Fernost und den USA ist Toyota ein Schwergewicht.
Einzig in Europa spielt der Primus eine Nebenrolle. Doch dies soll sich ändern. Die Führungsriege um Toyota-Chef Hiroshi Okuda hat erkannt, dass ein Autokonzern nicht wirklich erfolgreich ist, wenn er in Europa nur auf den hinteren Plätzen rangiert.
Die Erkenntnis reifte vor ungefähr fünf Jahren. Was folgte, war ein Masterplan für den Ausbau und Neubau von Produktionsstätten in Frankreich, Tschechien und der Türkei. An der Côte d'Azur wurde ein Designzentrum gegründet. Toyotas Angriff auf Europas Märkte, das ist den Japanern bewusst, kann nur vom Kontinent selbst aus geführt werden.
Mit der Formel 1 zieht Hiroshi Okuda nun den nächsten Trumpf. Das Image seiner Marke bedarf dringend einer Politur. Das PS-Spektakel, das die hiesige Autobranche in den vergangenen fünf Jahre zu ihrem bedeutendsten Marketinginstrument entwickelt hat, soll auch dem Massenhersteller aus Japan sportiven Glanz verleihen.
Kann es Toyota auf dem Heimatmarkt von Mercedes-Benz und BMW, von Renault und VW wirklich packen? Oder scheitern die Japaner daran, dass ihre Fahrzeuge, obwohl sie hervorragende Qualität bieten, Europas Autokäufern weiterhin als zu langweilig erscheinen?
In den Zentralen der europäischen Autohersteller wird der Angriff aus Fernost ernst genommen. Aus gutem Grund, denn Toyota zeichnet sich nicht nur durch Kapitalkraft aus.
Der lange Weg nach oben
Viele Jahre stand bei dem Unternehmen aus Toyota-City das Bestreben im Vordergrund, die Qualität seiner Autos zu verbessern. Im Rückblick ist dies kein Wunder, denn die Japaner mussten bei ihrem Einstieg in die Weltmärkte zunächst einen enormen Rückstand wettmachen.
1960 Tiara: Die Tiara-Modelle litten unter etlichen Schwächen. Der geplante Export nach Nordamerika wurde gestoppt.
Noch Ende der 50er Jahre, als europäische Hersteller wie Mercedes-Benz mit dem Flügeltürer SL oder Citroën mit der Déesse (DS) bereits technische Finessen auf die Räder stellten,waren Toyotafahrzeuge nicht einmal alltagstauglich. Der Tiara, ein einfaches Mittelklassemodell, sollte damals den Export von Personenwagen in die Vereinigten Staaten einläuten.
Der Wagen war aber derart schlecht verarbeitet, dass die Manager schnell von dem Plan abließen. Sie befürchteten, dass der Ruf des Unternehmens auf Dauer geschädigt würde.
Doch die Toyota-Truppe war beseelt von der Firmenphilosophie des "permanent improvement", der ständigen Verbesserung. Schon damals arbeitete das Unternehmen mit seinem inzwischen legendären Produktionssystem, bei dem auftretende Fehlerquellen bereits am Band beseitigt werden.
Gewiss, es sollten noch etliche Jahre vergehen, bis das Verfahren so ausgereift war, dass Autoingenieure aus aller Welt nach Japan pilgerten, um sich die Methoden der Just-in-time-Fertigung und der umfassenden Qualitätssicherung zum Vorbild zu nehmen.
Gleichwohl waren die Fortschritte in den 60er und 70er Jahren groß. Alsbald konnte Toyota anbieten, was Nippons Kunden damals wünschten: ordentliche Mittelklasseautos, die dem Geschmack älterer Herren entsprachen.
Auch in Nordamerika fanden die biederen Wagen aus Fernost zunehmend Käufer. Die US-Hersteller waren es gewohnt, voluminöse Karossen zu fertigen. Getreu der Devise "small cars, small profits" kümmerten sie sich nicht um den Kleinwagenmarkt. Hier war der VW-Käfer Bestseller. Nach dessen Auslaufen löste Toyota 1975 die Deutschen als stärkste Importmarke ab.
Den Durchbruch auf dem amerikanischen Markt schafften die Japaner mit der zweiten Ölkrise Anfang der 80er Jahre. Verbrauchsgünstigen Modellen wie dem Starlet und dem Corolla hatten die US-Hersteller nichts entgegenzusetzen.
Toyotas Manager wurden derart selbstbewusst, dass sie es 1990 sogar wagten, in den USA mit der Zweitmarke Lexus in die Luxusklasse vorzustoßen. Da die Qualität der Fahrzeuge deutlich besser war als die der Konkurrenten von Cadillac (General Motors) und Lincoln (Ford) wurde das Wagnis wiederum zum Erfolg. Seither spielt Lexus in Nordamerika mit den deutschen Premiummarken BMW, Mercedes-Benz und Audi in einer Liga.
Gut 40 Jahre nach der Einsicht, dass ihre Fahrzeuge nicht für den Export taugten, ist Toyota an der Spitze angelangt. Die Japaner gelten in der Branche als Benchmark in puncto Qualität. Der Marktanteil in Japan liegt bei über 40 Prozent. In den USA sind es knapp 10 Prozent. Aus den "Big Three" - General Motors, Ford und Chrysler - wurden dort die "Big Four".
Was den Toyota-Autos fehlt
In Europa allerdings erreichte Toyota zuletzt nur einen Marktanteil von 3,7 Prozent; in Deutschland sind es magere 2,7 Prozent. Das ist zu wenig, um profitabel zu sein. Toyota schreibt auf dem Alten Kontinent rote Zahlen.
1975 Corolla: In den USA löste Toyota mit Modellen wie dem Corolla Mitte der 70er Jahre den Konkurrenten VW als größte Importmarke ab.
Autos werden in einem Markt wie Deutschland nicht in großem Stil verkauft, nur weil sie gut verarbeitet sind und funktionieren. Erfolgsfaktoren wie sportives oder elegantes Design und die Anmutung eines Automobils haben Japans Manager lange außer Acht gelassen. "Eine Innenausstattung aus grauem Plastik ist halt nicht so ansprechend", räumt selbst ein Toyota-Mann ein.
Hinzu kommt die unstete Modellpolitik: Ein Wagen wie der Corolla, der nun bereits in neunter Neuauflage bei den Händlern steht, weist bei jedem Modellwechsel kaum Ähnlichkeit mit dem Vorgänger auf. Ein deutscher Marketingmanager: "Den Autos fehlt ein Gesicht - das verhindert den Aufbau einer Markenidentität."
Die japanischen Techniker sind fest entschlossen dazuzulernen. Ein Grundsatz in der Tradition des fernöstlichen Landes lautet: Wenn du jemanden bewunderst, imitiere ihn. Also nahmen sich Toyotas Ingenieure Europas Bestseller wie den 3er-BMW, den Golf oder den Peugeot 206 als Vorbild. Durchaus mit Erfolg, wie das wohlmeinende Urteil des Fachblatts "Auto Motor und Sport" über den Innenraum des neuen Corolla bestätigt: "Verarbeitung und Haptik könnten fast dem VW-Konzern entsprungen sein."
Toyotas Manager haben erkannt, dass sie Modelle brauchen, die Europas Autokäufern gefallen und den hiesigen Ansprüchen an technische Feinheiten genügen.
Entsprechend werden die Lastenhefte geändert: Türen sollen satt ins Schloss fallen; ein Kompaktwagen erhält Scheibenbremsen auch an den Hinterrädern; die Reifen werden etwas breiter und die Karosserieform wird gerade heruntergezogen, damit das Auto "satt" auf der Straße steht. Johannes Thammer, Produktplaner bei Toyota Europe: "Das europäische Design ist massiver, die Türlinien sind höher, die Fensterlinien kleiner - das gibt ein Sicherheitsgefühl."
Die ersten Modelle, die dieser Produktphilosophie entsprechen, sind der Kleinwagen Yaris und der jüngste Spross des kompakten Corolla. Letzterer wurde bereits im Designcenter Nizza entworfen, das Anfang 2000 eröffnet wurde. Im kommenden Jahr soll das unauffällige Mittelklassemodell Avensis in neuem Gewand der Linie folgen.
Noch sind die Erfolge überschaubar. Immerhin verkaufte Toyota 2001 in Italien 70.000 Exemplare des kleinen Yaris; und das in der Hochburg von Fiat. Auf dem deutschen Markt waren es jedoch nur 25.000. Gleichwohl legte die Marke im vergangenen Jahr auch auf dem größten europäischen Absatzmarkt leicht zu, während die anderen japanischen Anbieter in Deutschland zu den Verlierern zählten.
Es ist die Schwäche von Opel und Ford, von Fiat und den japanischen Konkurrenten, die Toyota als strategische Lücke für seinen Angriff nutzen will. Der europäische Fahrzeugmarkt insgesamt dürfte auf absehbare Zeit kaum zulegen; das angepeilte Wachstum soll zu Lasten der Konkurrenz gehen.
Die Strategie des Giganten
Laut Masterplan will Toyota seinen Marktanteil in Europa binnen drei Jahren von 3,7 Prozent auf 5 Prozent steigern; der Gesamtabsatz dürfte dann bei 800.000 Fahrzeugen liegen. Langfristig peilt der Konzern eine Verdoppelung der zuletzt rund 670.000 pro Jahr verkauften Autos an. Takis Athanasopoulos, Chief Operating Officer der Europa-Zentrale in Brüssel: "Wir wollen hier einer der großen Anbieter werden."
1985 Starlet: Verbrauchsgünstigen Modellen wie dem Starlet hatten die "Big Three" in den USA in den 80er Jahren nichts entgegenzusetzen.
Entscheidend ist für die Brüsseler Strategen, dass sie auf lange Sicht als europäischer Anbieter wahrgenommen werden. Auch da gibt sich Toyota alle Mühe: Seine beiden älteren Werke in England und in der Türkei baut der Konzern gegenwärtig aus. Die im vergangenen Jahr errichtete französische Fabrik wird bis 2003 weiter hochgefahren.
In Tschechien planen die Japaner ein Gemeinschaftswerk mit Peugeot-Citroën, das 2005 fertig gestellt wird. Dort soll eine neue Kleinwagengeneration der beiden Hersteller vom Band laufen.
In fünf Jahren wollen die Japaner rund 75 Prozent der in Europa verkauften Autos auch hier herstellen. Derzeit sind es knapp 40 Prozent.
Wäre das nicht alles einfacher und schneller zu erreichen - durch eine Akquisition?
Nicht bei Toyota. Konzernchef Hiroshi Okuda ist der Tradition des ältesten Automobilherstellers Japans verpflichtet: Toyota bleibt auf seinem Weg, die Märkte der Welt aus eigener Kraft zu erobern.
Signal zur Attacke: Toyota-Lenker Okuda
Kostspielige Abenteuer, wie sie die deutschen Wettbewerber Daimler, BMW und VW mit der Übernahme von Chrysler, Rover und Seat eingingen, passen nicht in das von Vorsicht geprägte Denkschema der Japaner. Bis heute agieren Konzernchefs nach der Devise, die Firmengründer Kiichiro Toyoda einst ausgegeben hatte: Bevor du etwas tust, frage fünfmal, warum.
Allenfalls Kooperationen wie jetzt mit Peugeot-Citroën geht Okuda ein; und das auch nur, wenn sich ein Alleingang nicht rechnet. Oder aber es handelt sich um langfristige Forschungsprojekte. So arbeitet Toyota mit General Motors bei der Entwicklung neuer Antriebssysteme (Brennstoffzelle) zusammen.
Sogar in der Formel 1 fertigt Toyota in Eigenregie; neben Ferrari das einzige Team, das so verfährt. Anders als Mercedes-Benz, BMW und Renault, die sich bei den Ex-Weltmeistern von McLaren, Williams und Benetton einkauften, stammt der Toyota-Formel-1 vom Chassis bis zum Motor von Toyota.
Der Alleingang ist mutig, weil dem Team Rennerfahrung fehlt. So mag die Zurückhaltung von Motorsportchef Ove Andersson berechtigt sein und der erste Sieg seiner Rennwagen auf sich warten lassen. Toyotas Manager wissen, dass die Aufwertung ihres Markenimages über Jahre erkämpft werden muss.
Manche Wege dauern nun mal länger; sie müssen deshalb nicht weniger erfolgreich sein.
Das UnternehmenToyota im Überblick
Die Nummer drei unter den Automobilherstellern der Welt, Toyota , hat im vergangenen Jahr 5,81 Millionen Fahrzeuge verkauft (einschließlich der japanischen Töchter Daihatsu und Hino). Mit mehr als 3,2 Millionen Autos wurde das Gros außerhalb Japans abgesetzt. Allein in Nordamerika waren es gut 1,73 Millionen Exemplare.
Auf Europa entfielen 2001 knapp 670.000 Toyota-Fahrzeuge; damit ist die Marke unter den japanischen Importeuren die Nummer eins auf dem Kontinent.
In Deutschland verkaufte Toyota annähernd 90.000 Autos - und belegte damit Rang 10 in der Zulassungsstatistik, knapp hinter Fiat. Auch das bedeutet für Toyota unter den Japanern Platz eins.
Der Umsatz der Toyota Motor Corporation stieg im vergangenen Jahr um knapp 4 Prozent auf 106 Milliarden US-Dollar; der Gewinn (Net Income) kletterte um rund 40 Prozent auf 5,4 Milliarden US-Dollar.
Die Zahl der Mitarbeiter im Unternehmen legt seit Jahren zu. Ende vergangenen Jahres waren fast 216.000 Frauen und Männer bei Toyota beschäftigt.
Erfolgsrezepte
Frank Dietz und Toyotoshi Yamada über Toyotas Stärken
Null Fehler als Grundprinzip: Produktion des Kleinwagens Yaris im französischen Valenciennes
Das Geheimnis des Toyota-Erfolgs ist eigentlich gar keines: Innovation bedeutet für das Unternehmen vor allem, vorhandene Prozesse kontinuierlich zu verbessern, um einen möglichst fehlerfreien Ablauf bei der Entwicklung und Produktion von Automobilen zu garantieren. Daran arbeitet bei Toyota jeder immer und überall.
Das Toyota-Produktionssystem (TPS)ist das bekannteste Beispiel. Die Japaner haben damit einen weltweit imitierten Produktionsstandard geschaffen, der permanent behutsam weiterentwickelt wird. Optimierungsmaßnahmen werden zunächst in einem heimischen Werk ausgetüftelt und perfekt implementiert, ehe sie weltweit in andere Fabriken exportiert werden.
Seine volle Wirkung kann das Produktionssystem natürlich nur entfalten, wenn schon die Entwicklung der Fahrzeuge unnötige Komplexität vermeidet und eng mit Produktion und Schlüsselzulieferern verzahnt ist. Die Kombination von TPS mit neu entwickelten, hochkomplexen Fahrzeugen wäre schlichtweg zum Scheitern verurteilt. Daher übernehmen neue Toyotas immer einen hohen Anteil an Teilen von Vorgängermodellen.
+++++++++++++++
Die beiden Gastautoren Frank Dietz und Toyotoshi Yamada sind als Experten im Bereich Automobilindustrie für die Boston Consulting Group (BCG) tätig. Dietz ist Partner von BCG am Standort München; Yamada ist gegenwärtig als Projektleiter im Stuttgarter Büro der Beratungsgesellschaft im Einsatz. Die Boston Consulting Group unterhält weltweit 52 Büros, davon 7 in Deutschland.
+++++++++++++++
Fehler zu machen ist für einen Toyota-Monteur in vielen Fällen ein Ding der Unmöglichkeit. Exakte Prozessbeschreibungen und montagegerechte Konstruktion beugen Qualitätsmängeln und damit kostenintensiver Nacharbeit vor.
Beispiel Kabelstecker: Während europäische Hersteller seit Jahren mit Verkabelungsproblemen kämpfen, hat Toyota sehr früh Kabelverbindungen eingeführt, die die Werker praktisch gar nicht falsch montieren können.
Die Kultur des Fehlervermeidens ist bei dem Automobilhersteller sozusagen ein Stück der "Corporate DNA"; wie auch die kontinuierliche Verbesserung bestehender Abläufe. Toyota liegt einsam an der Spitze, was die Zahl der Verbesserungsvorschläge und deren Umsetzung betrifft.
Die hohe Mitarbeitermotivation ist auch durch die Arbeitsplatzsicherheit begründet, die selbst für japanische Verhältnisse ungewöhnlich ist. Loyalität gegen Qualität lautet das Motto - oder wie es Konzernchef Hiroshi Okuda ausdrückt: "Kündigungen sind Harakiri."
Risikovermeidung ist auch bei den Zulieferern Trumpf. Sie müssen sich bei Toyota über Spitzenleistungen bei einfacheren Fahrzeugen für die Zusammenarbeit bei hochwertigen Modellreihen qualifizieren. Damit schafft es der Automobilhersteller, einen wirkungsvollen Preis- und Innovationswettbewerb unter seinen Lieferanten zu entfesseln. Gleichzeitig werden auf diese Weise sehr langfristige Beziehungen aufrechterhalten.
Bestechend ist also, was Toyotas Erfolg im Grunde ausmacht: robuste, stabile Prozesse, die präzise wie ein Uhrwerk funktionieren und dauernd generalüberholt werden.
Das neue Gesicht der Marke Toyota
Mit dem kleinen Yaris und dem kompakten Corolla wollen die Japaner den Geschmack europäischer Autokäufer treffen. Der Avensis wird dieser Linie folgen.
Yaris: Der Nachfolger des biederen Starlet ist seit drei Jahren auf dem Markt.
Corolla: Der Hoffnungsträger in der Golf-Klasse debütierte in diesem Jahr.
Avensis: Der Limousine mangelt es an Ausstrahlung - ein verwechselbarer Japaner..
MR 2: Spaßauto für 25.000 Euro: Mit dem Roadster bewies Toyota endlich einmal Mut.
...and finally: Die Toyota-Aktie
Kennziffern (Angaben in Euro):
Hoch/Tief (12Monate): 42,60/25,50
Marktkapitalisierung: 118.989,8 Mrd.
Gewinn pro Aktie, geschätzt: 09/01: 116,7; 03/02: 162,0
Wertpapierkennnummer: 853510
Stand: 8.3.2002, Quelle: Thomson Financial, Datastream
Die Analysten: Die Mehrheit der Finanzgurus war der Aktie in den vergangenen Monaten positiv gesinnt. Von knapp 30 Empfehlungen, die von J. P. Morgan über HSBC bis Lehman Brothers reichen, bewerten gut 60 Prozent das Papier mit "buy" oder "outperform".
Die Risiken: Eine gewisse Skepsis gegenüber der Aktie resultiert aus der Schwäche des japanischen Markts. Allerdings verkauft Toyota die meisten Autos außerhalb des Landes, das Gros in den USA. Der Betriebsgewinn stammt überwiegend aus den Vereinigten Staaten. Die Aktie dürfte von einer Erholung des US-Markts profitieren. Im Übrigen will das Unternehmen weiter Kosten senken.
mm-Rat: Vor diesem Hintergrund kann das Papier spekulativ eingestellten Anlegern zum Kauf empfohlen werden.
Gruß
Happy End
