SAP: Der schwierige US-Markt

Wolfgang Kemnas Personalpolitik kommt in der ansonsten eher von Harmonie geprägten Firmenkultur des Softwareriesen einem Tabubruch gleich. Ende 2001 setzte Hasso Plattners Frontmann bei SAPs US-Ableger 300 der 4500 Mitarbeiter vor die Tür.

Zuletzt wurde der frühere Deutschlandchef gar selbst Ziel von Entlassungsgerüchten. Die dementierte Plattner zwar stets und beteuerte, der 44-Jährige sitze fest im Sattel. Dennoch dürfte Kemnas Aufatmen nach den jüngsten vorläufigen Quartalszahlen bis nach Walldorf zu hören gewesen sein.

Der Einbruch auf dem US-Markt hatte das Konzernergebnis im laufenden Geschäftsjahr nämlich besonders stark belastet. Um fast ein Drittel fiel der Umsatz mit Softwarelizenzen allein im Herbstquartal – auf nur noch knapp 100 Millionen Euro.

„Speziell nach den Septemberattentaten sind neue Projekte und E-Business-Initiativen auf Grund der unsicheren Lage erst einmal aufgeschoben“, warb Kemna um Verständnis. Immerhin sei SAP in der Lage, mit den Stammanwendungen wie Finanzcontrolling und Personalwesen sowie dem Servicegeschäft einiges aufzufangen, erklärte er vor Analysten der Investmentbank Credit Suisse First Boston kurz vor dem Jahreswechsel. Überdies werde die schwierige Finanzlage zahlreiche Unternehmen dazu zwingen, irgendwann ihre Altsysteme abzulösen, weil diese in der Wartung immer teurer werden, wagte Kemna einen weiteren Hoffnungsschimmer.

Die entscheidende Frage aber ist, wann sich der Investitionsstau auflöst, und wie sich bis dahin strategische Überlegungen der potenziellen Kunden verschoben haben. „Die Kunden stehen mit einem Fuß auf dem Gas, mit dem anderen auf der Bremse“, klagte Kemna kürzlich. Keiner wisse genau, welches Pedal sie zuerst loslassen.

Genau darauf späht man in Walldorf jedoch besonders intensiv. Schließlich ist der US-Markt mit einem Umsatzanteil von 28 Prozent nicht nur der mit Abstand wichtigste Landesmarkt, sondern auch ein bedeutsamer Indikator für technologische Trends.

Zumindest bis auf weiteres setzen Plattner und seine Vorstandskollegen daher klar auf Kemna, der bereits den Exodus begehrter Fach- und Führungskräfte bei der US-Tochter stoppen konnte. Für die große Trendwende indes braucht er die Hilfe der US-Konjunktur. Immerhin: „Die Talsohle in den USA ist durchschritten“, glaubt Morgan-Stanley-Analyst Ross MacMillan.

SAP Markets
Elektronische Marktplätze für den Handel zwischen Unternehmen (B2B). Beteiligung: 100 Prozent. Herzstück ist der 20-prozentige Anteil am US-Marktführer Commerce One, den die Konzernmutter SAP AG hält. Einstieg: Juni 2000 bis August 2001. Preis: 475 Millionen Dollar. Umsatz SAP Markets Europe 2000: 38,3 Millionen Euro.

SAP Portals
Gestaltung und Aufbau von Firmenportalen im Internet. Beteiligung: 100 Prozent. Entstanden durch Übernahme des Softwarehauses TopTier, San Jose (Kalifornien). Übernahme: März 2001. Preis: 400 Millionen Dollar in bar. SAP Portals umfasst neben TopTier auch die ehemalige Internettochter eSAP. Umsatz eSAP: 14,6 Millionen Euro/Umsatz TopTier: 20 Millionen Dollar.

SAP CRM Consulting
Beratung, Mannheim. Entstanden durch Übernahme der Unternehmens- und EDV-Beratung Kiefer & Veittinger. Beteiligung: 100 Prozent. Übernahme: Dezember 1997 bis Januar 1999. Preis: unbekannt. Die Tochter nannte sich zunächst SAP Labs, dann SAP CRM Consulting und wurde zum 1. Januar 2002 in die SAP AG integriert. Umsatz: 27,8 Millionen Euro.

in-q-my
Netzwerke für E-Business in der plattformübergreifenden Programmiersprache Java. Beteiligung: 100 Prozent. Entstanden im Juli 2000 durch den Kauf von Servertechnologie der Kölner ProSyst Software. Preis: mehrere Millionen Euro. SAP ist über Risikokapital an der ProSyst beteiligt. Umsatz: 1,1 Millionen Euro.

SAP Retail Solutions
Software für Handel und Konsumgüterindustrie, St. Ingbert. Beteiligung: 100 Prozent. Entstanden durch Übernahme des Softwarehauses Dacos im Jahr 1994. Umsatz: 84,7 Millionen Euro.

SAP Systems Integration
Beratung und Systemintegration. Entstanden im April 2000 durch Fusion der Beratungshäuser SAP Solutions, SAP Systems und SRS. Beteiligung: 60,4 Prozent. SAP SI wurde im September 2000 an den Neuen Markt gebracht. Umsatz 2000: 171 Millionen Euro. RAS

Doch die Erfolgsmeldung und die – zumindest relative – Stabilität des Geschäfts im Trubel des vergangenen Jahres verdecken nur vordergründig, dass sich der Konzern im 30. Jahr seines Bestehens am Scheideweg befindet: Plattner steht vor dem härtesten Jahr seit seinem Amtsantritt als Vorstandschef 1997. Schafft es der letzte bei SAP aktive der fünf einstigen Gründer, die eigenen Umsätze in einem teils drastisch schrumpfenden Markt konstant zu halten? Zugleich muss er in den verbleibenden Wachstumssegmenten Marktanteile gewinnen. Immerhin beschäftigt der Softwaregigant weltweit fast 28000 Angestellte; fast doppelt so viel Menschen wie Walldorf Einwohner hat. Grob geschätzt summierten sich die Personalkosten 2001 auf rund drei Milliarden Euro.

Die müssen erst einmal verdient sein. Zwar ist das im Geschäftsjahr 2001 nach den Terroranschlägen des vergangenen Herbstes erzielte Ergebniswachstum von voraussichtlich rund 16 Prozent noch immer beachtlich – nicht nur gemessen am Durchschnitt der Branche. Doch Plattner hatte sogar nach dem Crash der Twin Towers selbstbewusst am Ziel festgehalten, 2001 mindestens das 2000er-Wachstum von 23 Prozent zu erreichen. Zudem stockte SAP gleichzeitig seinen weltweiten Mitarbeiterstand um fast 16 Prozent auf.

Plattner, der am kommenden Montag seinen 58. Geburtstag feiert, wandelt auf einem schmalen Grat, denn sein Kurs lässt sich dauerhaft nur finanzieren, wenn SAP wieder zu Quartalswachstum zurückfindet. Ein ranghoher SAPler konstatiert: „Wenn wir den Kostenanstieg mehr als zwei Quartale lang nicht durch Umsatzwachstum auffangen, kann es eng werden.“ Eine Folge: Auch wenn Anfang Januar noch einmal rund 200 Neulinge in Walldorf ihren Job antraten, will der Konzern laut einem internen Papier neue Mitarbeiter „zunächst nur noch in sehr begrenzem Maße“ einstellen.  

Hält die Schwächeperiode an, könnte das für SAP gleich doppelt problematisch werden. Denn bisher war der Konzern ausgerechnet wegen des mit 33 Prozent relativ geringen Anteils seines Amerikageschäfts am Konzernergebnis von der Flaute der US-Wirtschaft vergleichsweise schwach betroffen. Die Krux: „Europa folgt der konjunkturellen Entwicklung in den USA mit einer Zeitverzögerung von rund einem halben Jahr“, sagt HypoVereinsbank-Analystin Herkommer. „Und ich bin mir nicht sicher, ob bei der europäischen Wirtschaftsentwicklung der Boden bereits erreicht ist.“ Daher könnte sich die überproportionale Abhängigkeit von der alten Welt – 51 Prozent des Konzernumsatzes – in 2002 als folgenschwerer Bumerang erweisen. Sollte sich die Rezession diesseits des Atlantiks verschärfen, würde wegen des regionalen Ungleichgewichts der Umsätze eine Europaschwäche bei SAP deutlich stärker im Lizenzgeschäft durchschlagen als der US-Rückgang.

Um das zu vermeiden, lässt Plattner seine Vertriebsmannschaft seit Wochen Extrarunden drehen. Doch der Markt ist eng. Zwar erlitt SAPs Erzrivale Oracle unter Regie von Plattners Intimfeind Larry Ellison im Vorjahr einige herbe Niederlagen und büßte rund 17 Prozent seines Lizenzumsatzes ein. Und auch Siebel Systems, das auf so genannte CRM-Anwendungen für das Management von Kundenbeziehungen (Customer Relationship Management) spezialisierte Team des früheren Oracle-Managers Tom Siebel, geriet ins Stocken. Dabei hatte Siebels Kopilot, der einstige SAP-USA-Chef Paul Wahl seinem früheren Arbeitgeber zeitweilig arg zugesetzt.

SAP-Widersacher Peoplesoft hingegen konnte den Umsatz um fast 27 Prozent steigern. Allerdings war der Anbieter nach einem katastrophalen Geschäftsjahr 2000 in die zweite Liga abgerutscht. Im Kampf um Marktanteile ist den Kontrahenten fast jedes Mittel recht:„Peoplesoft arbeitet mit aggressiven Preisnachlässen und Oracle verspricht den Kunden jetzt sogar Geld, wenn sie neue Programme kaufen“, beschreibt Siebel-Vize Wahl die Sitten im Softwaremarkt.

Um den Ernst der Lage zu verdeutlichen, forderte Plattners Vorstandskollege Henning Kagermann in einer vorweihnachtlichen Mail an alle SAPler mehr Leistung und schloss selbst Kündigungen nicht aus, „sollten Mitarbeiter weiter unterhalb der Erwartungen bleiben“. Ein in seiner Deutlichkeit in der Firmengeschichte einmaliger Vorgang, der nach Ansicht von SAP-Managern insbesondere die Führungskräfte anhalten soll, ihre Teams wachstumsorientierter zu führen.

Der Schwenk dürfte schwer fallen. Immerhin haben sich SAPs Softwarespezialisten, Marketiers und Vertriebler in der Vergangenheit – neben den Gratismenüs – an eine Vielzahl von Annehmlichkeiten gewöhnen können. So werben Flugblätter in einer der vielen Kaffeeecken auf den kilometerlangen, klinikartigen Fluren der Konzernzentrale beispielsweise für Serviceangebote wie das „Brain-Relax“-Programm oder die „Beratungshotline für finanzielle Fragen“.

Auch Plattner selbst muss von lieb gewonnnen Gewohnheiten Abstand nehmen:Als er im vergangenen Jahr die Konditionen für den Bezug seiner Softwarepakete ändern wollte, weil ihm der Umstieg der Kunden vom Altprogramm zur Unternehmenssteuerung „R/3“ auf die internetbasierte Software mySAP.com zu lange dauerte, löste das bei der ansonsten eher gefügigen Kundschaft Empörung aus. Denn durch ein verändertes Lizenzmodell kommt das neue Programmpaket viele Firmen teurer als bisher. Plattner aber hätte so bei seinen Kunden zusätzliche Erlöse erzielt.

Sein Vorhaben: Er wollte die Produktunterstützung für die alte Software auslaufen lassen und die Firmen damit gewissermaßen auf das neue System zwingen. „Viele Unternehmen sind gegen diese Politik Sturm gelaufen“, sagt Alfons Wahlers, Chef der Deutschen SAP-Anwendergruppe. Mit Erfolg: Plattner machte einen Rückzieher und kündigte für 2002 den Nachfolger „R/3 Enterprise“ an. Den allerdings erhalten nur noch die Altkunden.

Widerstand gegen den Softwareriesen
regt sich noch an einer weiteren Stelle: Bisher gilt es bei SAP-Kunden als ungeschriebenes Gesetz, beim Vertragsabschluss zugleich einen Wartungsvertrag für die neue Software abzuschließen – zur stolzen Jahrespauschale von immerhin 17 Prozent der Lizenzsumme. Dafür erhalten sie kostenlos die aktuellste Version der SAP-Software.

Die kontinuierlichen Umsätze aus den Wartungsgebühren fungieren bei SAP wie Puffer gegen allzu starke Schwankungen im Geschäfsverlauf. Inzwischen aber wächst offenbar auch hier die Kundensouveränität: Immer mehr Anwender jedenfalls schlucken die Wartungspauschale nicht mehr ohne Murren und fordern Nachlässe. Um die Erosion der Wartungserlöse zu stoppen, hat Plattner eine Task-Force etabliert, die sondieren soll, wie die Marge aufrechterhalten, den Kunden aber dennoch mehr Service geboten werden kann.

Für ein Umsatzplus soll auch eine neue Mittelstandsoffensive sorgen, mit der SAP neue Kundenkreise erschließen will; ein Geschäftsfeld, in dem das Unternehmen „abgesehen vom deutschen Markt viel Potenzial brachliegen lässt“, wie Sharon Ward, Analystin für Unternehmenssoftware bei der Hurwitz Group, kritisiert. Einen Kritikpunkt, den Plattner in Zukunft abzustellen hofft: Anfang des Jahres beförderte er Hans-Jürgen Uhink, der zuvor das Mittelstandsgeschäft in Deutschland verantwortete, zum Leiter einer neuen, europaweiten Mittelstandsinitative unter SAP-Europachef Leo Apotheker. Die entsprechende Funktion beim US-Ableger hingegen ist noch vakant, seit Plattner im Spätherbst denn dort fürs Mittelstandgeschäft verantwortlichen Manager Michael Campbell vor die Türe setzte.

Vorerst noch offen ist auch die Zukunft der beiden US-Töchter SAP Portals und SAP Markets; wobei Plattner bei letzterer immerhin den CEO-Posten bekleidet. Die Kosten beider Engagements nähern sich mittlerweile überschlägig der Milliarden-US-Dollar-Marke. Allein SAP Markets, das Joint Venture mit der ebenfalls chronisch finanzschwachen Commerce One, verursacht monatlich Kosten von mehr als zweieinhalb Millionen Euro, heißt es aus dem Dunstkreis des Unternehmens. Zu möglichen Ausstiegsszenarien hält man sich in Walldorf bedeckt, externe Beobachter aber spekulieren schon über eine Reintegration der Aktivitäten ins Mutterhaus.

Fakt hingegen ist die rasante technologische 180-Grad-Wende, die der passionierte Segler seinem Konzern erst vor wenigen Wochen verordnet hat – als wäre der Aufgabenberg nicht groß genug. In Zukunft sollen SAP-Anwendungen auf der Basis des Softwarestandards Java entwickelt und in kleinere Module zerlegbar werden, die auch mit den Programmen anderer Hersteller zusammenarbeiten. Mithilfe der Technologieoffensive mySAP Technology hofft Plattner, die Konkurrenz auf Distanz zu halten.

Die Umstellung der Basistechnologie ist riskant. Zwar bescheinigt Byron Miller SAP-Chef Plattner dafür „die weitest gehende Vision“ aller Teamchefs in der Softwareliga. Doch der Analyst der Giga Information Group warnt zugleich, „das Kerngeschäft – den Softwareverkauf – zu vernachlässigen“. Ins gleiche Horn bläst Helmuth Gümbel, IT-Berater bei Strategy Partners: Die Re-konstruktion der Softwarebasis sei „wie die Reparatur eines Zugs bei rollendem Rad“.

Um die Aufgabe zu meistern, wollen die Walldorfer Spitzenleute ihr Team – trotz der angekündigten Zurückhaltung beim Mitarbeiterwachstum – offenbar verstärken: „Wir planen in 2002 weitere Akquisitionen, allerdings in kleinerem Rahmen“, erläuterte Plattners Vorstandskollege Kagermann kurz vor dem Jahreswechsel im internen Kreis.