Ein Einblick in die Welt der Manager
Jack Welch (65), der ehemalige Chief Executive Officer (CEO) des amerikanischen Mischkonzerns General Electric, gilt als Träger eines Superlativs der besonderen Art
Er sei schlicht der "beste Manager der Welt", hieß es stets über ihn. Während seiner 20 Jahre dauernden Amtszeit erhöhte Welch den Marktwert der Firma von zwölf auf 500 Milliarden Dollar, sein Motto lautete "fix it, sell it or close it". Spötter nannten ihn "Neutronen-Jack", weil er - wie die Neutronenbombe - Gebäude stehen ließ, aber die Menschen vertrieb.
Welch ist Geschichte, er ist seit einem halben Jahr im Ruhestand - aber sein Vermächtnis ist noch immer präsent. Und seine Anekdoten: Als ihn einmal ein Student fragte, welchen Rat er dem neu ernannten Chef eines Industriekonglomerates geben könne, sagte Welch: "Eine Firma ist wie ein großes Haus. Die Stockwerke sind wie die verschiedenen Ebenen des Managements. Die Wände sind wie einzelne Abteilungen." Kunstpause. "Und dann nehmen Sie eine Handgranate, ziehen den Stöpsel, werfen das ganze Ding in die Eingangshalle und sprengen jedes Stockwerk und jede Wand in die Luft." Zweite Kunstpause. "Und nun können Sie damit beginnen, mit der Firma etwas anzufangen." Diesen Rat werden vermutlich nicht alle CEOs beherzigen. Denn jeder Chief Executive habe seinen eigenen Stil, schreibt der Wirtschaftsprofessor Jeffrey E. Garten in "The Mind of the CEO". Garten muss es wissen: Er hat sie alle getroffen und stundenlang mit ihnen gesprochen. C. Michael Armstrong (AT&T), Steven Case (AOL), Andy Grove (Intel) und George Soros; aber auch deutsche Unternehmenslenker wie Jürgen Schrempp und Rolf Breuer saßen mit Garten auf dem Sofa. Er hat sie nach ihrer Moral gefragt, nach ihrem Gefühl, wenn sie Tausende von Mitarbeitern entlassen müssen.
Garten traf CEOs von Firmen mit 400.000 Mitarbeitern und Chefs von kleinen Risiko-Kapital-Firmen aus dem Silicon Valley. Garten fragte den Ex-Pepsi-Cola-Chef Roger Enrico über die Trinkgewohnheiten der Chinesen und wollte vom Daimler-Chef wissen, ob es wirklich sinnvoll war, Chrysler zu kaufen; William Clay Ford berichtete ihm, wie sehr ihn der Reifenskandal mit Firestone vor zwei Jahren betroffen habe (weil er sowohl Enkel der Fords als auch der Firestones ist). Das Fazit Gartens, der an der renommierten Universität in Yale unterrichtet: Ein CEO muss die Seele der Firma sein. Aber nicht nur das: "CEOs sind wichtige Akteure im Drama namens Globalisierung. Ihre Unternehmen bewegen Geld, Informationen, Güter und Dienstleistungen, die die Welt zusammenhalten." Deshalb hätten die CEOs auch hohen Einfluss auf wirtschaftliches Wachstum, Beschäftigung, die technologische Entwicklung und die Umwelt. Und: "Ein CEO muss balancieren zwischen privaten und öffentlichen Interessen." Aber er kann auch ein Impressario sein: Anders als im deutschen Vorstandssystem, in dem es mehr um Konsens geht, kann der amerikanische Chef eher walten, wie er will; er ist der Macher, der Millionen verdient, der weit gehend im Alleingang über das Schicksal der Firma entscheidet - und der im Rampenlicht der Öffentlichkeit steht oder im Brennpunkt der Kritik, wenn es mal nicht klappt.
Garten bewundert einerseits die Fähigkeiten der meisten seiner Gesprächspartner; andererseits möchte er nicht in ihrer Haut stecken - weil sie alles auf einmal machen müssten: Arbeitsplätze schaffen oder zumindest erhalten, die angestrebten Ergebnisse alle drei Monate erreichen und darüber hinaus die Aktionäre zufrieden stellen. "Dies bedeutet, dass ein CEO nicht nur eine profitable Firma führen und Kunden mit überlegenen Produkten beliefern muss, sondern dass er das Leben der Bevölkerung generell verbessern muss." So wie bei der CEO-Legende Jack Welch. Als er bei General Electric anfing, stellte das Unternehmen Glühbirnen und Kühlschränke her. Heute ist GE ein Industriekonglomerat, das von Turbinen bis zu Finanzdienstleistungen, von Medizingeräten bis zum TV-Sender alles unter seinem Dach hält - und dabei die Nummer eins oder zwei ist.
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Gruß
Happy End
Jack Welch (65), der ehemalige Chief Executive Officer (CEO) des amerikanischen Mischkonzerns General Electric, gilt als Träger eines Superlativs der besonderen Art
Er sei schlicht der "beste Manager der Welt", hieß es stets über ihn. Während seiner 20 Jahre dauernden Amtszeit erhöhte Welch den Marktwert der Firma von zwölf auf 500 Milliarden Dollar, sein Motto lautete "fix it, sell it or close it". Spötter nannten ihn "Neutronen-Jack", weil er - wie die Neutronenbombe - Gebäude stehen ließ, aber die Menschen vertrieb.
Welch ist Geschichte, er ist seit einem halben Jahr im Ruhestand - aber sein Vermächtnis ist noch immer präsent. Und seine Anekdoten: Als ihn einmal ein Student fragte, welchen Rat er dem neu ernannten Chef eines Industriekonglomerates geben könne, sagte Welch: "Eine Firma ist wie ein großes Haus. Die Stockwerke sind wie die verschiedenen Ebenen des Managements. Die Wände sind wie einzelne Abteilungen." Kunstpause. "Und dann nehmen Sie eine Handgranate, ziehen den Stöpsel, werfen das ganze Ding in die Eingangshalle und sprengen jedes Stockwerk und jede Wand in die Luft." Zweite Kunstpause. "Und nun können Sie damit beginnen, mit der Firma etwas anzufangen." Diesen Rat werden vermutlich nicht alle CEOs beherzigen. Denn jeder Chief Executive habe seinen eigenen Stil, schreibt der Wirtschaftsprofessor Jeffrey E. Garten in "The Mind of the CEO". Garten muss es wissen: Er hat sie alle getroffen und stundenlang mit ihnen gesprochen. C. Michael Armstrong (AT&T), Steven Case (AOL), Andy Grove (Intel) und George Soros; aber auch deutsche Unternehmenslenker wie Jürgen Schrempp und Rolf Breuer saßen mit Garten auf dem Sofa. Er hat sie nach ihrer Moral gefragt, nach ihrem Gefühl, wenn sie Tausende von Mitarbeitern entlassen müssen.
Garten traf CEOs von Firmen mit 400.000 Mitarbeitern und Chefs von kleinen Risiko-Kapital-Firmen aus dem Silicon Valley. Garten fragte den Ex-Pepsi-Cola-Chef Roger Enrico über die Trinkgewohnheiten der Chinesen und wollte vom Daimler-Chef wissen, ob es wirklich sinnvoll war, Chrysler zu kaufen; William Clay Ford berichtete ihm, wie sehr ihn der Reifenskandal mit Firestone vor zwei Jahren betroffen habe (weil er sowohl Enkel der Fords als auch der Firestones ist). Das Fazit Gartens, der an der renommierten Universität in Yale unterrichtet: Ein CEO muss die Seele der Firma sein. Aber nicht nur das: "CEOs sind wichtige Akteure im Drama namens Globalisierung. Ihre Unternehmen bewegen Geld, Informationen, Güter und Dienstleistungen, die die Welt zusammenhalten." Deshalb hätten die CEOs auch hohen Einfluss auf wirtschaftliches Wachstum, Beschäftigung, die technologische Entwicklung und die Umwelt. Und: "Ein CEO muss balancieren zwischen privaten und öffentlichen Interessen." Aber er kann auch ein Impressario sein: Anders als im deutschen Vorstandssystem, in dem es mehr um Konsens geht, kann der amerikanische Chef eher walten, wie er will; er ist der Macher, der Millionen verdient, der weit gehend im Alleingang über das Schicksal der Firma entscheidet - und der im Rampenlicht der Öffentlichkeit steht oder im Brennpunkt der Kritik, wenn es mal nicht klappt.
Garten bewundert einerseits die Fähigkeiten der meisten seiner Gesprächspartner; andererseits möchte er nicht in ihrer Haut stecken - weil sie alles auf einmal machen müssten: Arbeitsplätze schaffen oder zumindest erhalten, die angestrebten Ergebnisse alle drei Monate erreichen und darüber hinaus die Aktionäre zufrieden stellen. "Dies bedeutet, dass ein CEO nicht nur eine profitable Firma führen und Kunden mit überlegenen Produkten beliefern muss, sondern dass er das Leben der Bevölkerung generell verbessern muss." So wie bei der CEO-Legende Jack Welch. Als er bei General Electric anfing, stellte das Unternehmen Glühbirnen und Kühlschränke her. Heute ist GE ein Industriekonglomerat, das von Turbinen bis zu Finanzdienstleistungen, von Medizingeräten bis zum TV-Sender alles unter seinem Dach hält - und dabei die Nummer eins oder zwei ist.
Gruß
Happy End
