In großen Unternehmen gibt es wichtige und hoch bezahlte Angestellte, die sich Gedanken über Strategien und Strukturen machen. Würden sie nicht gelegentlich Ideen produzieren, wie sich z.B. Konzernorganisationen optimieren lassen, könnte jemand auf den Verdacht kommen, diese Leute seien überflüssig. Damit soll nicht gesagt sein, dass Umstrukturierungen, namentlich bei der Deutschen Bank, nur um der Umstrukturierung willen beschlossen würden. Aber bisweilen beschleichen den außenstehenden Betrachter doch Zweifel, ob nicht das, was eben als der Weisheit letzter Schluss galt, allzu schnell wieder in Frage gestellt wird. Anders herum: ob frühere Entscheidungen gar so zukunftsträchtig waren, wenn bald darauf etwas völlig Neues quasi als der Weisheit ultimativer Schluss verkündet wird.
Es ist noch keine drei Jahre her, dass sich die Deutsche Bank mit fünf Unternehmensbereichen neu aufgestellt hat. Von klarer Markt- und Kundenorientierung, von Vorbereitung auf das Umfeld des nächsten Jahrtausends war damals die Rede. Nun werden diese Sparten zwar nicht direkt abgeschafft, aber in zwei Gruppen zusammengefasst. Der Branchenprimus folgt damit im Ergebnis der Commerzbank, die kürzlich angekündigt hat, ihre operativen Aktivitäten in zwei großen statt wie bisher in drei Bereichen zu bündeln: einer für Private Kunden und Asset Management, der andere als voll integrierte Firmenkunden- und Investmentbank. Die Gelben gehen insofern weiter, als sie neue Unternehmensbereiche formieren, die sich wiederum jeweils in mehrere Geschäftsfelder aufteilen, wobei die Segmentberichterstattung künftig auf diese Teile heruntergebrochen werden soll. Die Deutsche hingegen behält, jedenfalls vorerst, die Bereiche bei, sortiert sie aber in zwei Hauptgruppen. Auch hier soll die Transparenz nicht reduziert werden; die Bank will weiter Segmentzahlen zeigen. Den eher umgekehrten Weg geht gerade die Dresdner, die mit Transaction Banking und Immobilien zwei neue Bereiche schafft, also nicht konzentriert, sondern gezielt Verantwortung dezentralisiert.
Dass verschiedene Banken sich in unterschiedlichen Strukturen präsentieren, ist normal. Es gibt - zum Glück - nicht das eindeutige Einheitsmodell, das für alle gleichermaßen passt. Speziell die Deutsche hat gewiss gute Argumente für ihre "Optimierung". Vereinfacht ausgedrückt, bildet sie künftig beide Seiten des Kapitalmarktes ab: Auf der einen werden Produkte geschaffen, auf der anderen werden diese platziert. Nichts anderes macht die Bank freilich auch in ihrer alten Struktur. Inwieweit ein neuerlicher Umbau die erhofften Ergebnisse - höhere Schlagkraft, stärkere Marktdurchdringung, Synergieeffekte und Ertragssteigerungen - zu zeitigen vermag, leuchtet nicht recht ein.
Die Bank darf nicht zur Ruhe kommen, ist das Motto von Vorstandssprecher Rolf Breuer. Aber es gibt einen Punkt, an dem kann schöpferische Unruhe ins Kontraproduktive umschlagen. Man sollte neuen Strukturen die Chance geben, sich - etwa hinsichtlich der Renditeziele - nachhaltig zu bewähren. Zumal dann, wenn ein Unternehmen - wie die Deutsche - "in allen Geschäftsbereichen ausgesprochen erfolgreich" arbeitet. Erfolgsrezepte schreibt man nicht leichtfertig um. Andernfalls wird der Eindruck der Inkonsistenz oder gar Sprunghaftigkeit erweckt.
Es ist noch keine drei Jahre her, dass sich die Deutsche Bank mit fünf Unternehmensbereichen neu aufgestellt hat. Von klarer Markt- und Kundenorientierung, von Vorbereitung auf das Umfeld des nächsten Jahrtausends war damals die Rede. Nun werden diese Sparten zwar nicht direkt abgeschafft, aber in zwei Gruppen zusammengefasst. Der Branchenprimus folgt damit im Ergebnis der Commerzbank, die kürzlich angekündigt hat, ihre operativen Aktivitäten in zwei großen statt wie bisher in drei Bereichen zu bündeln: einer für Private Kunden und Asset Management, der andere als voll integrierte Firmenkunden- und Investmentbank. Die Gelben gehen insofern weiter, als sie neue Unternehmensbereiche formieren, die sich wiederum jeweils in mehrere Geschäftsfelder aufteilen, wobei die Segmentberichterstattung künftig auf diese Teile heruntergebrochen werden soll. Die Deutsche hingegen behält, jedenfalls vorerst, die Bereiche bei, sortiert sie aber in zwei Hauptgruppen. Auch hier soll die Transparenz nicht reduziert werden; die Bank will weiter Segmentzahlen zeigen. Den eher umgekehrten Weg geht gerade die Dresdner, die mit Transaction Banking und Immobilien zwei neue Bereiche schafft, also nicht konzentriert, sondern gezielt Verantwortung dezentralisiert.
Dass verschiedene Banken sich in unterschiedlichen Strukturen präsentieren, ist normal. Es gibt - zum Glück - nicht das eindeutige Einheitsmodell, das für alle gleichermaßen passt. Speziell die Deutsche hat gewiss gute Argumente für ihre "Optimierung". Vereinfacht ausgedrückt, bildet sie künftig beide Seiten des Kapitalmarktes ab: Auf der einen werden Produkte geschaffen, auf der anderen werden diese platziert. Nichts anderes macht die Bank freilich auch in ihrer alten Struktur. Inwieweit ein neuerlicher Umbau die erhofften Ergebnisse - höhere Schlagkraft, stärkere Marktdurchdringung, Synergieeffekte und Ertragssteigerungen - zu zeitigen vermag, leuchtet nicht recht ein.
Die Bank darf nicht zur Ruhe kommen, ist das Motto von Vorstandssprecher Rolf Breuer. Aber es gibt einen Punkt, an dem kann schöpferische Unruhe ins Kontraproduktive umschlagen. Man sollte neuen Strukturen die Chance geben, sich - etwa hinsichtlich der Renditeziele - nachhaltig zu bewähren. Zumal dann, wenn ein Unternehmen - wie die Deutsche - "in allen Geschäftsbereichen ausgesprochen erfolgreich" arbeitet. Erfolgsrezepte schreibt man nicht leichtfertig um. Andernfalls wird der Eindruck der Inkonsistenz oder gar Sprunghaftigkeit erweckt.
