Die Bundeshauptstadt muss die größte Bankenschieflage in der deutschen Nachkriegsgeschichte verkraften. Wer waren die Verantwortlichen bei dem Desaster, Politiker oder Manager? Die Anatomie einer Milliardenpleite.
Berliner Bankenskandal: Eine Geschichte von Tricksern und Täuschern, Schuften und Scheinheiligen
Die Bank hat viele Löcher - 36 davon befinden sich in den sanften Hügeln der märkischen Schweiz. Im feinen Golfklub Schloss Wilkendorf, rund 50 Kilometer östlich der Hauptstadt, bietet die Bankgesellschaft Berlin auf der vom ehemaligen schottischen Weltklassespieler Sandy Lyle entworfenen Anlage sportliches Amüsement auf höchstem Niveau - auch für ihre Vorstände, die dort kostenlos spielen dürfen.
Ansonsten aber ist Schluss mit Luxus beim maroden Berliner Bankkonzern. Seit der neue Vorstandschef Hans-Jörg Vetter (49) im vergangenen November zur Sanierung angetreten ist, wird am Berliner Alexanderplatz, dem Sitz des Geldhauses, rigoros gespart.
Sponsoring-Verträge mit dem Fußballbundesligisten Hertha BSC und für die internationalen deutschen Meisterschaften im Damentennis hat Vetter kurzerhand gekündigt.
Neue Dienstwagen gibt es bis auf weiteres nicht mehr, ebenso wenig persönliche Assistenten für die Führungscrew. Das in der ehemaligen französischen Botschaft Unter den Linden geplante und knapp 200 Millionen Euro teure neue Vorstandsdomizil - gestrichen. Vorbei die Zeit, da sich die Bundeshauptstadt in Großbankallüren erging.
Ein Jahrzehnt lang hatten geltungssüchtige Politiker und ehrgeizige Banker versucht, in Berlin einen Finanzkonzern von internationalem Rang zu formen. Das Ergebnis: die größte Bankenschieflage in der Geschichte der Bundesrepublik. Rund sechs Milliarden Euro Schaden durch faule Kredite stehen zu Buche. Hinzu kommen unabsehbare weitere Milliardenrisiken aus Immobilienfondsgeschäften. Obendrein wurden - trotz einer massiven Kapitalerhöhung im vergangenen Jahr - bis heute rund drei Milliarden Euro Börsenwert vernichtet. Nur weil das Land Berlin zuletzt Milliardenhilfen aus der Staatskasse gewährte, ist das Kreditinstitut überhaupt noch am Leben.
Bis zu dieser Rettungsaktion hatten sich die Berliner Politik und die übrigen Großaktionäre nur dann um den Finanzkonzern gekümmert, wenn es darum ging, die Bank für ihre eigenen Zwecke zu nutzen.
Untätige Aufsichtsräte und willfährige Wirtschaftsprüfer ließen zu, dass in dem Geldhaus über Jahre allein das Prinzip Hoffnung regierte. Um den Marktanteil zu steigern, hatten sich die Manager auf extrem risikoreiche Geschäfte eingelassen.
Der Berliner Bankenskandal ist eine Geschichte von Tricksern und Täuschern, Schuften und Scheinheiligen. Die Affäre um die Beinahepleite ist längst noch nicht vollständig aufgeklärt. Fintenreich schieben sich die Akteure gegenseitig die Schuld zu. Und eine offenbar überforderte Staatsanwaltschaft versinkt in einem Berg von Akten, ermittelt gegen 130 Personen - vorwiegend wegen des Verdachts der Untreue.
Berlin in der Nachwendezeit: Die alte Westberliner Elite ist im Einheitstaumel. Politiker und Wirtschaftsführer träumen von einer prosperierenden Weltmetropole, von neuen Märkten im Osten, von boomenden Immobilien- und Kreditgeschäften.
Freund und Helfer: Berlins ehemaliger Regierungschef Diepgen (l.) und der seinerzeitige Daimler-Chef Reuter formen 1994 mit tatkräftiger Unterstützung der SPD ein heikles Konstrukt
Der Regierende Bürgermeister Eberhard Diepgen (60, CDU) und sein mächtiger Parteifreund Klaus Landowsky (59) formen 1994 mit tatkräftiger Unterstützung der SPD und des Berliner Hoffnungsträgers und damaligen Daimler-Chefs Edzard Reuter die Bankgesellschaft Berlin - einen Zwitter aus der properen öffentlich-rechtlichen Landesbank mit ihrer Sparkasse und der kränkelnden Berliner Bank. Als Beigabe kommt die landeseigene Berlin Hyp dazu.
Das heikle Konstrukt erweist sich in den Folgejahren als schwere Bürde. Die neuen Partner trauen sich gegenseitig nicht über den Weg. Die fusionierten Regionalbanken sind zu schwach, um die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen zu können.
Einer, der das Gebilde aus langjähriger Erfahrung kennt, feixt: "Da hat der Sohn des Metzgers die Tochter des Bäckers geheiratet. Und bei der Hochzeit haben sie mit den Worten aufeinander angestoßen: 'Jetzt haben wir eine Lebensmittelindustrie-Dynastie gegründet.'"
Wo derart geprahlt wird, will die Politik dabei sein; das Land Berlin behält die Aktienmehrheit an dem Geldhaus. Schließlich schüttet die Bank über Jahre hinweg satte Dividenden in die chronisch leere Landeskasse aus.
Die Überweisungen sind das Einzige, was die Politiker neben Unterstützung bei Infrastrukturprojekten an der Bank interessiert. Selbst als das Kreditinstitut Anfang 2001 zunehmend in Probleme gerät, geht der damalige Finanzsenator Peter Kurth (CDU) zunächst noch von einer Gewinnausschüttung aus.
Bis dahin war die Dividende nur ein einziges Mal (1998) ausgefallen. Dabei hätte der seit 1997 amtierende Vorstandschef Wolfgang Rupf (59) die Ausschüttungen eigentlich schon längst ganz einstellen müssen. 1999 etwa drängen ihn einige Aufsichtsräte zu diesem Schritt. Doch im Gespräch mit Diepgen knickt Rupf ein.
Auch bei anderen Gelegenheiten folgt der Vorstandschef den fragwürdigen Wünschen der Politik. Zum Beispiel beim Bau einer Formel-1-Rennstrecke im östlichsten Teil Deutschlands. Als 1998 der vorgesehene Betreiber des Motodroms in der Lausitz abspringt, übernimmt die Bankgesellschaft zusätzlich zur Finanzierung auch Planung, Bau und Betrieb des Prestigeprojekts.
Die Rennbahn kommt das Geldhaus teuer zu stehen: Es investiert rund 100 Millionen Euro und sitzt am Ende auf einem defizitären Motorsportareal, das, wenn überhaupt, nur mit hohem Verlust zu verkaufen ist.
Fiasko hin oder her: Bei solchen von der Politik gern gesehenen Engagements ist meist auch Klaus Landowsky mit von der Partie.
Strippenzieher: Polit-Banker Landowsky
Der langjährige Vorsitzende der CDU-Fraktion im Berliner Abgeordnetenhaus weiß wie kein anderer die Bank für Parteiinteressen zu nutzen. Zunächst zieht Landowsky als Vorstand der Bankgesellschaft die Fäden. Später, als die Verquickung von politischem Amt und Vorstandsposten öffentlichen Unmut erregt, schottet er die Berlin Hyp als deren Vorstandschef gegen den Restkonzern ab.
Niemandem gewährt er vollständigen Einblick in seine Geschäfte. Nicht einmal Holdingchef Rupf, der zugleich Aufsichtsratsvorsitzender der Berlin Hyp ist. Rupfs interne Revision lässt der Polit-Banker an der Pforte der Berlin Hyp abblitzen. Der Aufsichtsratschef nimmt es hin.
Anderen aber ist "Lando", wie ihn seine Freunde nennen, gern behilflich. Offenbar vor allem dann, wenn es darum geht, klamme Parteifreunde mit Krediten zu versorgen. In dem Jahresabschlussbericht 1999 der Deutschen Baurevision für die Berlin Hyp tauchen unter der Rubrik "Wertberichtigte Kredite (Risikoklasse III)" etwa die Klaus-Hermann-Wienhold- und die Dr.-Christian-Neuling-Gruppe als zweifelhafte Bankengagements auf. Wienhold war CDU-Landesgeschäftsführer unter Landowsky, Neuling saß für die Union im Bundestag.
Auch CDU-Großspender wie Klaus Groenke von der Groenke-und-Guttmann-Gruppe und Klaus Groth finden sich auf der Liste. Die Gruppe des Projektentwicklers Groth - ein strammer CDU-Mann, der auch die Parteizentrale der Bundes-CDU im Bezirk Tiergarten gebaut hat - ist zusammen mit ihren Fondsgesellschaften 1999 mit 922 Millionen Euro größter Kreditnehmer der Berlin Hyp.
Frühjahr 1999: Nach einer kurzen Beruhigung der Lage im Jahr 1997 schnellt die Risikovorsorge für 1998 wieder hoch. Erstmals seit Gründung wird keine Dividende ausgeschüttet.
Mehr noch: Um dem Parteifreund aus der Klemme zu helfen, kauft die Berlin Hyp eine Groth-Immobilie - bankintern später "Almosenhaus" genannt - gegenüber der eigenen Zentrale in der Budapester Straße. Und das trotz großen Leerstands von Büroräumen im Konzern.
Zufall oder nicht - in der Zeit von 1988 bis 1995 spendet Groth rund 170.000 Euro an die Union.
Zuweilen nutzt Landowsky seinen Bankjob auch für die Durchsetzung privater Interessen. So sichert der CDU-Politiker mit dem Geld des Instituts seinem Tennisclub, dem Promi-Verein LTTC Rot-Weiß im Grunewald, den Fortbestand des internationalen Damentennis-Turniers, als 1993 der damalige Hauptsponsor Lufthansa aussteigt. Zuletzt zahlt die Bankgesellschaft 500.000 Euro im Jahr.
Doch auch die Sozialdemokraten spannen die Bank für eigene Zwecke ein - sie dient vorzugsweise als Versorgungsposten für abgehalfterte Politiker und altgediente Kofferträger. So landet Ex-Baustaatssekretär Hans Görler als Geschäftsführer bei der Immobiliengesellschaft IBG, einer Tochter der Bankgesellschaft; Reiner Nittka, ein Mitarbeiter von Ex-Bürgermeister Walter Momper, wird Prokurist bei der IBG-Tochter Bavaria.
Selbst ein Genosse von der Saar erhält ein Pöstchen. Helmut Müller, über die Rotlichtaffäre gestürzter Ex-Oberbürgermeister von Saarbrücken, wird Geschäftsführer des Fondsvertreibers IBV.
Wolfgang Rupf hat seine besten Tage als Banker eigentlich hinter sich, als er im Herbst 1996 in den Vorstand des Berliner Instituts berufen wird. 1994 hatte der promovierte Jurist seinen Stuhl in der Führungsetage der BHF-Bank geräumt, eher unfreiwillig.
Gescheitert an den Berliner Verhältnissen - und an sich selbst: Ex-Bankchef Rupf
Rupf flüchtete in die pfälzische Provinz, wurde Vorstandschef der Baumarktgruppe Hornbach. Als ihn Bankgesellschafts-Aufseher Edzard Reuter an die Spree holt und kurz darauf zum Vorstandssprecher kürt, wittert Rupf seine zweite Chance.
Die Berufung des Privatbankers löst allerdings nicht nur Begeisterung aus. Sparkassenfunktionär Dietrich Hoppenstedt etwa soll ihm drohend zugeraunt haben: "Wissen Sie eigentlich, was Sie tun? Sie sind bei einer öffentlich-rechtlichen Bank gelandet. Haben Sie Sparkassenerfahrung? Nein. Sie haben ja keine Ahnung, worauf Sie sich einlassen."
Auch im eigenen Haus mangelt es an Unterstützung. Die Paten der Bank, Landowsky und Landesbank-Vorsteher Ulf-Wilhelm Decken (58), kann der nette Neuling nicht beeindrucken. In Aufsichtsratssitzungen, so wird kolportiert, rutschen Vorstandskollegen später bei Rupfs Vorträgen tief in ihre Ledersessel oder dösen gelangweilt vor sich hin. Auch weil der Chef selbst die immer neuen Zahlen zur Schieflage der Bank "vorliest wie einen Wetterbericht", wie ein Aufseher lästert. Die fehlende Gefolgschaft ist eine schwere Hypothek, die Rupf nicht loswird. Der Mann kommt in Wahrheit in der Hauptstadt nie richtig an. Am Wochenende flüchtet er sich gern ins heimelige Taunusstädtchen Königstein.
Dennoch: Rupf, einmal in Berlin angetreten und ohnehin kein Teamplayer, lässt sich nicht beirren; er will umsetzen, was die Gründerväter der Bank ins Stammbuch geschrieben haben. Das Geldhaus aus der Hauptstadt soll durch Zukäufe und eine aggressive Expansion im Immobiliengeschäft in die Liga der deutschen Großbanken aufsteigen.
Rupf, der Möchtegern-Großbanker. Kurz nach seinem Amtsantritt liebäugelt er bereits mit einer Übernahme der BHF, dann der BfG Bank und später auch der Frankfurter Holding Agiv. Zwischendurch träumt der Schwabe davon, die Sparkassen in Berlin, Hamburg, Hannover und Potsdam zu einem Mega-Institut zu bündeln.
Aus alledem wird nichts. Stattdessen greift Rupf bei Banken in Tschechien und Polen zu - freilich ohne in diesen Märkten eine bedeutende Rolle zu erlangen.
Gleichzeitig will Rupf die Bank zum größten Immobilienkonzern Deutschlands machen. In seiner Ära verdreifacht sich das Volumen an geschlossenen Immobilienfonds auf über neun Milliarden Euro.
In der Hoffnung auf steigende Mieten kauft der für dieses Geschäft zuständige Manager Manfred Schoeps vor allem in Ostdeutschland ein, was der Markt hergibt: Gewerbeimmobilien, Plattenbauten, Altenheime.
Doch die Rechnung geht nicht auf. Schnell hat die Immobiliendienstleistungstochter IBG mit Leerständen und Überkapazitäten zu kämpfen.
Weil die IBG den Fondsanlegern Mietgarantien zusichert, muss sie die Differenz zu den stetig sinkenden Mieten zahlen. Die Garantiezahlungen dürften sich zurzeit auf jährlich schätzungsweise 100 Millionen Euro belaufen. Doch keiner weiß, wie tief vor allem die ostdeutschen Mieten noch fallen. Das Land Berlin, das nun notgedrungen die Fondsrisiken für seinen Bankkonzern übernehmen will, rechnet mit insgesamt 3,73 Milliarden Euro an Differenzzahlungen bis zum Jahr 2030. Experten sehen einen Bedarf von bis zu acht Milliarden Euro.
Dass sich die Bankgesellschaft dermaßen übernimmt, ist nur möglich, weil Rupf seine Risikofreude mit einer erschreckenden Zurückhaltung gegenüber den starken Konzernleuten wie Decken oder Landowsky paart. Rupf, der Zauderer.
So darf Landowsky als graue Eminenz in der Bank schalten und walten, wie er will. Rupf scheut den Machtkampf, obwohl er bei seinem Amtsantritt von Aufsichtsratschef Reuter volle Rückendeckung für eine Lösung des Problems erhalten hat. Bis zum Januar 1997, so die Abmachung zwischen Reuter und Rupf, sollte Landowsky sich zwischen dem Bankposten und der politischen Karriere entscheiden.
Später, als die Probleme bei der Berlin Hyp hochkommen, lamentiert Rupf gegenüber Aufsichtsräten des Konzerns: "Ich weiß nicht, was da los ist, ich kriege nicht mal einen Revisionsbericht."
Ein Vorstandschef, der keine Autorität besitzt und sich nicht traut durchzugreifen, muss eigentlich gehen.
Doch Rupf bleibt. Und versucht es auf die sanfte Tour. Als dem Bankchef dämmert, dass sich in seinem Finanzkonzern immer neue Löcher auftun, entscheidet er sich für eine Sanierung in kleinen Schritten.
Zuerst nimmt sich Rupf die Berliner Bank vor. Später will er mit dem Immobilienbereich weitermachen. Doch bevor es dazu kommt, entgleiten ihm die Dinge vollends.
Ausgerechnet die Wirtschaftsprüfer, die jahrelang Bilanzen und Controlling des Konzerns gutgeheißen haben, bocken nun plötzlich. Eine Neubewertung der Immobilienrisiken bei der IBG durch die Prüfer von KPMG - durch Pleiten ihrer Kunden Holzmann, Flowtex und Balsam sensibilisiert - offenbart Erschreckendes: Der Fondstochter droht für das Jahr 2000 ein Verlust von 750 Millionen Euro - mit vollem Durchschlag auf die Konzernrechnung.
Nun kommt bei dem sonst so seriös wirkenden Rupf der Finanzalchimist zum Vorschein. Zusammen mit Chefcontroller Norbert Pawlowski (51) und den Investmentbankern von J. P. Morgan entwickelt er die vermeintlich rettende Idee: Der profitable Teil der IBG soll ausgegründet und verkauft werden. Mit dem Erlös wollen die Manager das Loch stopfen. Die im Konzern bleibenden Altrisiken sollen - wie zuvor die Kreditprobleme der Berliner Bank - über die Jahre verteilt weggedrückt werden.
Selbstdarsteller: Mit einer Imagebroschüre feiert Konzerncontroller Pawlowski seinen Aufstieg
Ein schöner Plan. Die Umsetzung indes gerät zum Fiasko. Zunächst werden die ausgegliederten Aktivitäten planmäßig an den Greico-Trust im Geldwäscheparadies Cayman Islands verkauft. Die vorgesehene Weiterplatzierung an ausländische Investoren aber misslingt mangels Interesse gründlich. Der Deal entpuppt sich somit als In-sich-Geschäft, denn die Bankgesellschaft hatte den Verkauf an Greico mit eigenen Krediten finanziert. Die Transaktion muss rückgängig gemacht werden - mit fatalen Folgen für den Abschluss 2000.
Damit nicht genug: In den ersten Monaten 2001 tauchen fast täglich neue Kreditrisiken bei den Teilbanken auf, vor allem durch Sonderprüfungen des Bundesaufsichtsamts für das Kreditwesen (siehe mm 5/2001: "Bankgesellschaft Berlin - Warum Chef Rupf keine Chance mehr hat"). Dabei fällt auch ein zweifelhaftes 300-Millionen-Euro Engagement von Landowskys Berlin Hyp bei der Immobilienfirma Aubis auf, die seinen Parteifreunden Wienhold und Neuling gehört. Landowsky gerät ins Zwielicht und tritt zurück; die Staatsanwaltschaft ermittelt.
Manch einer glaubt angesichts der geballten Enthüllungen an eine Intrige. Rupf ein ahnungsloses Opfer?
Im Sommer 2001 ist Rupf am Ende. Gescheitert an den Berliner Verhältnissen und an sich selbst. Ein Kollege: "Er war zum Schluss der einsamste Mann in der Bank."
Der 28. März 2001 ist für Norbert Pawlowski ein großer Tag. Der Aufsichtsrat der Landesbank bestellt ihn zum Chef des Instituts. Seine Freude will der Banker, der 1998 in den Vorstand der Konzernmutter eingezogen war, sogleich mit allen Mitarbeitern des Kreditinstituts teilen.
"Wir nehmen die Herausforderung an": Ausriss aus Pawlowskis Imagebroschüre
Kaum zur Nummer eins der Landesbank gekürt, lässt er eine vierseitige Imagebroschüre per Eilboten an alle Filialen ausliefern. Die Botschaft: "Ich bleibe in dieser Stadt und werde für diese Bank kämpfen." Außerdem erfährt die Belegschaft: "Bei uns ist immer was los" - womit Pawlowski nicht die Bank meint, sondern sein Zuhause mit Hund und fünf Kindern. Immerhin verkündet er den Mitarbeitern auch, was für die Landesbank jetzt am wichtigsten wäre: "konsequentes und rigoroses Risikomanagement". Aufräumen, was andere vorher angerichtet haben.
Ob er selbst als Controller des Konzerns genug für eine Risikobegrenzung getan hat, darüber gehen die Meinungen auseinander. Wohlwollende Weggefährten verweisen darauf, dass Pawlowski fast bei null habe anfangen müssen und in wichtigen Bereichen des Risikomanagements durchaus vorangekommen sei.
Trotzdem attestiert die Bankenaufsicht noch Ende 2001 "erhebliche strukturelle Mängel" und "ein derzeit nicht funktionsfähiges teilbankenübergreifendes Risikomanagement". Vorstandskollegen lästern, Pawlowski habe "nie eine richtige Zahl geliefert" und die Fondsrisiken schlichtweg ignoriert.
Gleichwohl übersteht er die Krise bislang unbeschadet. "Der Vorstand ist im Augenblick aus meiner Sicht gut aufgestellt", gibt Berlins neuer Finanzsenator Thilo Sarrazin im Februar 2002 zu Protokoll.
Der Blutrausch der Berliner scheint vorerst gestillt. Insgesamt kostet die Affäre um die Bankgesellschaft zehn Vorstände ihre Jobs. Einige von ihnen werden geschasst, weil sie an verunglückten IBG-Fonds beteiligt sind, die später von der Bank zurückgekauft werden.
Dubiose Praktiken: Ulf-Wilhelm Decken, geschasster Vorsteher der Landesbank Berlin
Bei Ulf-Wilhelm Decken kommt ein weiterer Grund hinzu. Wenn es darum geht, seine Landesbank vor Gefahren zu bewahren, schreckt der Mann auch vor dubiosen Methoden nicht zurück.
Gern hat seine Landesbank der Konzerntochter IBG Kredite für den Ankauf von Fondsimmobilien gewährt. Diese sind so großzügig bemessen, dass die Höchstgrenzen des Kreditwesengesetzes (KWG) erreicht werden.
Um die Gesellschaft trotzdem weiter finanzieren zu können, schickt die Bank Strohmänner als persönlich haftende Komplementäre vor, zumeist einfache Mitarbeiter. Sie stehen an Stelle der IBG für Kredite von bis zu 350 Millionen Euro gerade - aber nur auf dem Papier. In Wirklichkeit stellt die Bank sie heimlich von der Haftung frei - ein Verstoß gegen die KWG-Vorschriften.
Rupf weiß, wie immer, von nichts. Noch im Februar 2001 streitet er die Existenz solcher Freistellungserklärungen ab. Doch vier Wochen später tauchen drei Freibriefe auf. Zumindest einen von ihnen hat offenbar Ulf-Wilhelm Decken unterschrieben.
Als der gehen muss, gibt er gegenüber dem Aufsichtsrat eine Erklärung ab, die die Zustände gut beleuchtet. Seine Arbeitsweise soll er lapidar mit den Worten verteidigt haben: "Ich kann doch nicht alles genau lesen, was ich unterschreibe."
Unwissenheit allerorten, auch im Aufsichtsrat. Kann man es der Verlegerwitwe Friede Springer, die dem Kontrollgremium der Bankgesellschaft mehrere Jahre angehört, übel nehmen, dass sie vom Derivategeschäft, den Methoden der Immobilienbewertung und dem Risikomanagement einer Bank wenig versteht? Wohl kaum. Als Aufsichtsrätin darf man von ihr aber zumindest erwarten, dass sie bohrende Fragen stellt.
Doch das tun im Fall des Berliner Geldhauses nur wenige aus der Schar der Aufseher. Die Mehrheit hat sich dagegen so verhalten wie die vom Land Berlin entsandten Vertreter.
Ex-Wirtschaftssenator Wolfgang Branoner etwa. Der ansonsten forsche Politiker versinkt üblicherweise während der Aufsichtsratstreffen in irgendwelchen Akten, zückt im Verlauf der Sitzungen dann eine Notiz, die er dem Gremium vorliest.
So gut wie nie mögen er und seine Kollegen Senatoren vom Anfang bis zum Ende einer Aufsichtsratssitzung ausharren. Schließlich gilt es, auch andernorts zu regieren.
So fällt der Runde nicht auf, dass der Finanzkonzern ein geballtes Risiko im ostdeutschen Immobilienmarkt aufgebaut hat; auch nicht, dass die Teilbanken ein gefährliches Eigenleben geführt haben.
"Die Bank ist vollkommen frei geschwommen", bemängelt ein ehemaliger Aufseher heute.
Daran ändert auch Manfred Bodin (62) nichts, der Chef der NordLB und der einzige Bankmanager im Aufsichtsrat. Von den Berliner Immobilienproblemen hätte er eigentlich frühzeitig Kenntnis haben müssen. Schließlich hatte Bodin 1998 seine NordLB mit dem Berliner Bankenkonzern fusionieren wollen. Bei der Unternehmensbewertung der IBG drangen seine Prüfer nicht richtig durch. Bodin wurde der Deal zu heiß, er machte einen Rückzieher.
Im Jahr darauf nimmt der Mann aus Hannover im Aufsichtsrat der Bankgesellschaft Platz. Doch er nutzt sein Wissen nicht und lässt die Bankspitze weiterwursteln wie zuvor. War es bloße Nachlässigkeit? Oder hielt er sich aus strategischem Kalkül zurück, um die Bank nach einem Crash umso günstiger einzusacken? Sicher ist bislang nur: Bodin schadet letztendlich seiner eigenen Bank. 2001 muss die NordLB 500 Millionen Euro auf ihr Berlin-Engagement abschreiben - deutlich mehr, als sie in den letzten drei Jahren insgesamt verdient hat.
Kritik ist im Kreise der Aufseher aber ohnehin nicht gefragt. Und deutet sie sich doch einmal an, wird sie schnell unterdrückt. Etwa Ende 2000, als es um die Verlängerung des Vertrags von Wolfgang Rupf geht.
Mehrere Kontrolleure befürworten einen Wechsel an der Spitze der Bankgesellschaft. Doch Konzernaufsichtsratschef Dieter Feddersen (66), ein in Bankdingen wenig erfahrener Frankfurter Anwalt, will weiteres öffentliches Aufsehen vermeiden.
Rupfs Vertrag wird im Dezember 2000 um fünf Jahre verlängert: Einige Aufsichtsräte haben Bedenken, dennoch setzt Oberkontrolleur Feddersen (im Bild) den Beschluss durch
Kurzerhand schafft Feddersen im Präsidium Tatsachen und setzt die Abstimmung im Plenum für einen der darauf folgenden Tage fest. So bleibt nicht genügend Zeit, eine personelle Alternative aufzubauen. Am Ende wird Rupfs Vertrag mit nur einer Gegenstimme um fünf Jahre verlängert.
Das damalige Abstimmungsergebnis sichert Rupf heute, vier Monate nach seinem Rückzug aus der Bank, ein schönes Auskommen.
Die aus dem Saarland entliehene Interimsfinanzsenatorin Christiane Krajewski (SPD) ist offenbar die einzige Politikerin und Bankkontrolleurin, der etwas am Geschick des Finanzkonzerns liegt. Unmittelbar nach ihrem Amtsantritt macht sie sich auf die Suche nach einem Rupf-Nachfolger und stößt auf Hans-Jörg Vetter.
Der Immobilienfachmann erscheint ihr für den Posten des Vorstandschefs wegen seiner Ruppigkeit zunächst nicht geeignet. Zwei weitere hochkarätige Kandidaten bieten sich an. Der eine verlangt sechs, der andere - angeblich handelt es sich um den kürzlich zurückgetretenen Deutsche-Bank-Vorstand Thomas Fischer - gar acht Millionen Mark Jahresgage. Zu viel für eine so gebeutelte Bank, meint die Senatorin. So greift sie schließlich doch auf Vetter zurück.
Mit ihm beginnt eine neue Ära bei der Bankgesellschaft Berlin. Vorbei die Zeiten, da Politiker und Banker das Kreditinstitut für ihre eigenen Zwecke ausbeuten können. Bei der Bank ist nichts mehr zu holen.
Fünfzehn Monate nach Ausbruch der Berliner Bankenkrise ist die Zukunft des Geldhauses noch nicht absehbar. Klar ist lediglich: In dem Bankendrama gibt es bis zum heutigen Tag - abgesehen von den unzähligen Beratern, die 2001 rund 70 Millionen Euro von der Bank kassierten - nur Verlierer: die Mitarbeiter; die Aktionäre; das Land, das mit einer Kapitalspritze in Höhe von 1,75 Milliarden Euro und der Übernahme von Milliardenrisiken an den Rand seiner Leistungsfähigkeit gedrängt ist; und nicht zuletzt die Berliner Bevölkerung, die für die finanziellen Folgen des Desasters aufkommen muss.
Hoffnungswerte: Vetters Sanierungsplan verspricht den Turnaround
Einer indes hofft auf bessere Zeiten: Rupf-Nachfolger Vetter. Der Banker hat mit Boston Consulting ein Sanierungskonzept erarbeitet. Die Kernpunkte: Gesundschrumpfen zu einer Regionalbank mit Kernkompetenz im Geschäft mit den Kleinkunden; geordneter Rückzug im Großkundengeschäft und Straffung der Immobilienfinanzierung; Verkauf von Töchtern im In- und Ausland; Streichung von 4000 Arbeitsplätzen; Verbesserung des Betriebsergebnisses nach Vorsorge um gut 800 Millionen Euro bis 2005. Mit dem früheren Deutsche-Bank-Vorstand Michael Endres will Vetter zudem mehr Fachkompetenz in den Aufsichtsrat holen.
Hochrangige Berliner Banker indes hegen Zweifel an Vetters Konzept: Die Ausgangslage der Bank sei geschönt, der für die nächsten Jahre prognostizierte Wertberichtigungsbedarf viel zu niedrig angesetzt und die Strategie fragwürdig. Ein realistischer Ergebnisausweis für 2001, meinen die internen Kritiker, hätte ein Defizit von drei Milliarden Euro zeigen müssen; Vetter dagegen hat ein ausgeglichenes Ergebnis angekündigt.
Zudem wird hinter vorgehaltener Hand moniert, die EU-Kommission, die die Berliner Beihilfen für die Bankgesellschaft prüft, sei nicht richtig informiert worden. In Wirklichkeit seien die staatlichen Subventionen für das Geldhaus viel höher als bei der EU angemeldet.
Erwartet verbindliche Angebote: Berlins Finanzsenator Sarrazin
Womöglich wird der amtierende Chef nie beweisen müssen, ob sein Plan wirklich trägt. Viele in der Berliner Politik wollen das marode Institut möglichst schnell loswerden. Gelingt der Verkauf, hängt es vom neuen Besitzer ab, ob das amtierende Management weitermachen darf oder nicht.
Das sieche Geldhaus - weit gehend befreit von Altlasten -ist ein durchaus attraktives Übernahmeziel. Nirgendwo sonst in Deutschland steht ein Bankkonzern mit rund zweieinhalb Millionen Kunden und regionalen Marktanteilen von etwa 50 Prozent zum Verkauf.
Noch in diesem Monat wird der Datenraum der Bank den Interessenten für eine Unternehmensprüfung (Due Diligence) geöffnet. Verbindliche Angebote will Finanzsenator Sarrazin bis zum 19. April auf dem Tisch haben. Im Mai oder Juni, sagen Insider, werde Berlin dann über einen Verkauf entscheiden.
Dem Konsortium um Bodins NordLB und die Hamburger Sparkasse werden kaum noch Chancen eingeräumt - zumal viele in der Branche bezweifeln, dass die Partner noch an einem Strang ziehen.
Prominenter Flowers-Berater: Ex-Buba-Chef Pöhl
Zwei Investoren aus den USA, der Ex-Goldman-Sachs-Investmentbanker J. Christopher Flowers und die Beteiligungsgesellschaft Texas Pacific Group, werden das Rennen möglicherweise unter sich ausmachen. Die US-Investoren versuchen schon seit Monaten, durch professionelles Lobbying den Heimvorteil der möglichen deutschen Konkurrenz wettzumachen - und haben sich für den Job prominente Berater eingekauft.
Bei den Verhandlungen mit der Berliner Politik wird Texas Pacific von Theo Waigel (62), dem ehemaligen Bundesfinanzminister, unterstützt.
Flowers wiederum sicherte sich die Dienste von Ex-Bundesbankchef Karl Otto Pöhl (72) und lässt sich von Ex-Wirtschaftsminister Otto Graf Lambsdorff (75) beraten.
Ein letztes Stückchen Glamour, bevor die Bank im tristen Alltag der armen Hauptstadt versinken wird.
Januar 1994:
Gründung der Bankgesellschaft Berlin, unter deren Dach die öffentlich-rechtliche Landesbank Berlin, die private Berliner Bank und die Hypothekenbank Berlin Hyp zusammengefasst werden. Ziel der Lokalgrößen um den Regierenden Bürgermeister Eberhard Diepgen: eine schlagkräftige Hauptstadtbank mit überregionalen Ambitionen. Erster Aufsichtsratschef: Ex-Daimler-Lenker Edzard Reuter.
Oktober 1994:
Die neue Bank geht eine strategische Allianz mit der Norddeutschen Landesbank (NordLB) ein, die mit 10 Prozent in Berlin einsteigt.
November 1996:
Die erste große Säuberungsaktion im Kreditportfolio fördert einen Wertberichtigungsbedarf von über einer Milliarde Euro zu Tage. Der Bankkonzern ist nun angeblich "besenrein".
Jahreswechsel 1996/97:
Die Vorstandssprecher Wolfgang Steinriede und Hubertus Moser scheiden vorzeitig aus. Wolfgang Rupf wird Chef des Konzerns. Gegen die mächtigen Männer der Teilbanken, vor allem Berlin-Hyp-Chef Klaus Landowsky, kann sich der Neue von Anfang an nicht durchsetzen.
Mai 1997:
Beginn der Fusionsverhandlungen zwischen Bankgesellschaft und NordLB. Gut ein Jahr später wird der Zusammenschluss zur "Bankgesellschaft Berlin-Hannover AG" abgesegnet.
Juni 1998:
Baubeginn am Lausitzring. Die Bank finanziert und betreibt die defizitäre Rennstrecke bis heute.
Oktober 1998:
Die Fusion mit der NordLB platzt doch noch. Hauptgrund: die Angst der NordLB vor unwägbaren Risiken beim Berliner Partner.
Januar 1999:
Die problembeladene Berliner Bank verliert ihre rechtliche Eigenständigkeit und wird auf die Bankgesellschaft verschmolzen.
Frühjahr 1999:
Nach einer kurzen Beruhigung der Lage im Jahr 1997 schnellt die Risikovorsorge für 1998 wieder hoch. Erstmals seit Gründung wird keine Dividende ausgeschüttet.
November 2000:
Trotz rückläufiger Ergebnisse kündigt Rupf für das Jahr 2000 eine stabile Dividende an.
Dezember 2000:
Rupfs Vertrag wird um fünf Jahre verlängert. Einige Aufsichtsräte haben Bedenken, doch Oberkontrolleur Dieter Feddersen setzt den Beschluss durch.
Jahreswechsel 2000/01:
Drohende Verluste im Immobilienfondsgeschäft will die Bankgesellschaft durch den Verkauf der profitablen Teile des Bereichs an Finanzinvestoren kompensieren. Drei Monate später verlangt der Aufsichtsrat die Rückabwicklung der komplizierten Transaktion, die über die Cayman Islands lief und sich als In-sich-Geschäft entpuppt hatte.
Januar bis März 2001:
Die Risikolage im Konzern und in seinen Teilbanken verschärft sich zusehends. Sonderprüfungen fördern immer neue Löcher im Kreditportfolio zu Tage. Die Dividende wird nicht ausgeschüttet.
März 2001:
Gleich reihenweise stolpern Vorstände der Teilbanken des Konzerns über Unregelmäßigkeiten und Merkwürdigkeiten in der Geschäftspraxis. Unter den Managern, die ihre Posten räumen, befindet sich auch der einflussreiche Strippenzieher und Berlin-Hyp-Chef Landowsky sowie der Vorstandsvorsitzende der Landesbank Ulf-Wilhelm Decken.
März 2001:
Trotz der unübersehbaren Zuspitzung bezeichnet Rupf die Lage als beherrschbar. Im Aufsichtsrat erklärt er, die Bankgesellschaft Berlin sei kein Sanierungsfall.
Juli 2001:
Wegen der zahlreichen Sonderprüfungen im Kredit- und Immobilienbereich legt der Konzern seinen Abschluss für das Geschäftsjahr 2000 erst mit mehrmonatiger Verspätung vor. Das ernüchternde Ergebnis: eine milliardenschwere Risikovorsorge und 1,65 Milliarden Euro Verlust.
August/Sept. 2001:
Eine Kapitalerhöhung in Höhe von zwei Milliarden Euro sichert den Fortbestand der Bankgesellschaft Berlin. Das Land Berlin zeichnet den Löwenanteil, die übrigen Großaktionäre NordLB und Parion beteiligen sich nur unterproportional an der Kapitalmaßnahme, sodass ihre Beteiligungsquoten sinken.
August bis Okt. 2001:
Drei Interessenten für die Übernahme der Bankgesellschaft melden sich: zunächst der US-Investor J. Christopher Flowers, dann eine Gruppe um NordLB und Hamburger Sparkasse, zuletzt die Beteiligungsgesellschaft Texas Pacific Group.
November 2001:
Rupf, dessen zweite Amtsperiode gerade begonnen hatte, wird abgelöst. Der Immobilienspezialist Hans-Jörg Vetter, erst seit einem Monat in der Bank, wird neuer Vorstandschef. Der Aufsichtsrat segnet ein Sanierungskonzept ab, das den Abbau von 4000 Stellen und die Fokussierung des Geldhauses auf Kernaktivitäten und die heimische Region vorsieht.
Dezember 2001:
Der Senat erklärt sich bereit, die Bankgesellschaft von den Milliardenrisiken aus ihren Immobilienfondsgeschäften abzuschirmen - eine wichtige Voraussetzung für die Sanierung und den eventuellen Verkauf des Konzerns.
Februar 2002:
Der Verkaufsprozess, der monatelang stockte, kommt wieder in Gang. Verbindliche Angebote erwartet Berlins Finanzsenator Thilo Sarrazin Mitte April. Die Entscheidung über den Verkauf soll noch vor dem Sommer fallen.
März 2002:
Die Bankgesellschaft Berlin legt vorläufige Eckdaten für 2001 vor. Sie geht von einem ausgeglichenen Vorsteuerergebnis aus. Ohne die Abschirmung der Risiken aus dem Immobilienfondsgeschäft durch das Land wäre ein Fehlbetrag von bis zu zwei Milliarden Euro entstanden.
mm.de
Gruß
Happy End
Berliner Bankenskandal: Eine Geschichte von Tricksern und Täuschern, Schuften und Scheinheiligen
Die Bank hat viele Löcher - 36 davon befinden sich in den sanften Hügeln der märkischen Schweiz. Im feinen Golfklub Schloss Wilkendorf, rund 50 Kilometer östlich der Hauptstadt, bietet die Bankgesellschaft Berlin auf der vom ehemaligen schottischen Weltklassespieler Sandy Lyle entworfenen Anlage sportliches Amüsement auf höchstem Niveau - auch für ihre Vorstände, die dort kostenlos spielen dürfen.
Ansonsten aber ist Schluss mit Luxus beim maroden Berliner Bankkonzern. Seit der neue Vorstandschef Hans-Jörg Vetter (49) im vergangenen November zur Sanierung angetreten ist, wird am Berliner Alexanderplatz, dem Sitz des Geldhauses, rigoros gespart.
Sponsoring-Verträge mit dem Fußballbundesligisten Hertha BSC und für die internationalen deutschen Meisterschaften im Damentennis hat Vetter kurzerhand gekündigt.
Neue Dienstwagen gibt es bis auf weiteres nicht mehr, ebenso wenig persönliche Assistenten für die Führungscrew. Das in der ehemaligen französischen Botschaft Unter den Linden geplante und knapp 200 Millionen Euro teure neue Vorstandsdomizil - gestrichen. Vorbei die Zeit, da sich die Bundeshauptstadt in Großbankallüren erging.
Ein Jahrzehnt lang hatten geltungssüchtige Politiker und ehrgeizige Banker versucht, in Berlin einen Finanzkonzern von internationalem Rang zu formen. Das Ergebnis: die größte Bankenschieflage in der Geschichte der Bundesrepublik. Rund sechs Milliarden Euro Schaden durch faule Kredite stehen zu Buche. Hinzu kommen unabsehbare weitere Milliardenrisiken aus Immobilienfondsgeschäften. Obendrein wurden - trotz einer massiven Kapitalerhöhung im vergangenen Jahr - bis heute rund drei Milliarden Euro Börsenwert vernichtet. Nur weil das Land Berlin zuletzt Milliardenhilfen aus der Staatskasse gewährte, ist das Kreditinstitut überhaupt noch am Leben.
Bis zu dieser Rettungsaktion hatten sich die Berliner Politik und die übrigen Großaktionäre nur dann um den Finanzkonzern gekümmert, wenn es darum ging, die Bank für ihre eigenen Zwecke zu nutzen.
Untätige Aufsichtsräte und willfährige Wirtschaftsprüfer ließen zu, dass in dem Geldhaus über Jahre allein das Prinzip Hoffnung regierte. Um den Marktanteil zu steigern, hatten sich die Manager auf extrem risikoreiche Geschäfte eingelassen.
Der Berliner Bankenskandal ist eine Geschichte von Tricksern und Täuschern, Schuften und Scheinheiligen. Die Affäre um die Beinahepleite ist längst noch nicht vollständig aufgeklärt. Fintenreich schieben sich die Akteure gegenseitig die Schuld zu. Und eine offenbar überforderte Staatsanwaltschaft versinkt in einem Berg von Akten, ermittelt gegen 130 Personen - vorwiegend wegen des Verdachts der Untreue.
Die Politiker
Berlin in der Nachwendezeit: Die alte Westberliner Elite ist im Einheitstaumel. Politiker und Wirtschaftsführer träumen von einer prosperierenden Weltmetropole, von neuen Märkten im Osten, von boomenden Immobilien- und Kreditgeschäften.
Freund und Helfer: Berlins ehemaliger Regierungschef Diepgen (l.) und der seinerzeitige Daimler-Chef Reuter formen 1994 mit tatkräftiger Unterstützung der SPD ein heikles Konstrukt
Der Regierende Bürgermeister Eberhard Diepgen (60, CDU) und sein mächtiger Parteifreund Klaus Landowsky (59) formen 1994 mit tatkräftiger Unterstützung der SPD und des Berliner Hoffnungsträgers und damaligen Daimler-Chefs Edzard Reuter die Bankgesellschaft Berlin - einen Zwitter aus der properen öffentlich-rechtlichen Landesbank mit ihrer Sparkasse und der kränkelnden Berliner Bank. Als Beigabe kommt die landeseigene Berlin Hyp dazu.
Das heikle Konstrukt erweist sich in den Folgejahren als schwere Bürde. Die neuen Partner trauen sich gegenseitig nicht über den Weg. Die fusionierten Regionalbanken sind zu schwach, um die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen zu können.
Einer, der das Gebilde aus langjähriger Erfahrung kennt, feixt: "Da hat der Sohn des Metzgers die Tochter des Bäckers geheiratet. Und bei der Hochzeit haben sie mit den Worten aufeinander angestoßen: 'Jetzt haben wir eine Lebensmittelindustrie-Dynastie gegründet.'"
Wo derart geprahlt wird, will die Politik dabei sein; das Land Berlin behält die Aktienmehrheit an dem Geldhaus. Schließlich schüttet die Bank über Jahre hinweg satte Dividenden in die chronisch leere Landeskasse aus.
Die Überweisungen sind das Einzige, was die Politiker neben Unterstützung bei Infrastrukturprojekten an der Bank interessiert. Selbst als das Kreditinstitut Anfang 2001 zunehmend in Probleme gerät, geht der damalige Finanzsenator Peter Kurth (CDU) zunächst noch von einer Gewinnausschüttung aus.
Bis dahin war die Dividende nur ein einziges Mal (1998) ausgefallen. Dabei hätte der seit 1997 amtierende Vorstandschef Wolfgang Rupf (59) die Ausschüttungen eigentlich schon längst ganz einstellen müssen. 1999 etwa drängen ihn einige Aufsichtsräte zu diesem Schritt. Doch im Gespräch mit Diepgen knickt Rupf ein.
Auch bei anderen Gelegenheiten folgt der Vorstandschef den fragwürdigen Wünschen der Politik. Zum Beispiel beim Bau einer Formel-1-Rennstrecke im östlichsten Teil Deutschlands. Als 1998 der vorgesehene Betreiber des Motodroms in der Lausitz abspringt, übernimmt die Bankgesellschaft zusätzlich zur Finanzierung auch Planung, Bau und Betrieb des Prestigeprojekts.
Die Rennbahn kommt das Geldhaus teuer zu stehen: Es investiert rund 100 Millionen Euro und sitzt am Ende auf einem defizitären Motorsportareal, das, wenn überhaupt, nur mit hohem Verlust zu verkaufen ist.
Fiasko hin oder her: Bei solchen von der Politik gern gesehenen Engagements ist meist auch Klaus Landowsky mit von der Partie.
Strippenzieher: Polit-Banker Landowsky
Der langjährige Vorsitzende der CDU-Fraktion im Berliner Abgeordnetenhaus weiß wie kein anderer die Bank für Parteiinteressen zu nutzen. Zunächst zieht Landowsky als Vorstand der Bankgesellschaft die Fäden. Später, als die Verquickung von politischem Amt und Vorstandsposten öffentlichen Unmut erregt, schottet er die Berlin Hyp als deren Vorstandschef gegen den Restkonzern ab.
Niemandem gewährt er vollständigen Einblick in seine Geschäfte. Nicht einmal Holdingchef Rupf, der zugleich Aufsichtsratsvorsitzender der Berlin Hyp ist. Rupfs interne Revision lässt der Polit-Banker an der Pforte der Berlin Hyp abblitzen. Der Aufsichtsratschef nimmt es hin.
Anderen aber ist "Lando", wie ihn seine Freunde nennen, gern behilflich. Offenbar vor allem dann, wenn es darum geht, klamme Parteifreunde mit Krediten zu versorgen. In dem Jahresabschlussbericht 1999 der Deutschen Baurevision für die Berlin Hyp tauchen unter der Rubrik "Wertberichtigte Kredite (Risikoklasse III)" etwa die Klaus-Hermann-Wienhold- und die Dr.-Christian-Neuling-Gruppe als zweifelhafte Bankengagements auf. Wienhold war CDU-Landesgeschäftsführer unter Landowsky, Neuling saß für die Union im Bundestag.
Auch CDU-Großspender wie Klaus Groenke von der Groenke-und-Guttmann-Gruppe und Klaus Groth finden sich auf der Liste. Die Gruppe des Projektentwicklers Groth - ein strammer CDU-Mann, der auch die Parteizentrale der Bundes-CDU im Bezirk Tiergarten gebaut hat - ist zusammen mit ihren Fondsgesellschaften 1999 mit 922 Millionen Euro größter Kreditnehmer der Berlin Hyp.
Frühjahr 1999: Nach einer kurzen Beruhigung der Lage im Jahr 1997 schnellt die Risikovorsorge für 1998 wieder hoch. Erstmals seit Gründung wird keine Dividende ausgeschüttet.
Mehr noch: Um dem Parteifreund aus der Klemme zu helfen, kauft die Berlin Hyp eine Groth-Immobilie - bankintern später "Almosenhaus" genannt - gegenüber der eigenen Zentrale in der Budapester Straße. Und das trotz großen Leerstands von Büroräumen im Konzern.
Zufall oder nicht - in der Zeit von 1988 bis 1995 spendet Groth rund 170.000 Euro an die Union.
Zuweilen nutzt Landowsky seinen Bankjob auch für die Durchsetzung privater Interessen. So sichert der CDU-Politiker mit dem Geld des Instituts seinem Tennisclub, dem Promi-Verein LTTC Rot-Weiß im Grunewald, den Fortbestand des internationalen Damentennis-Turniers, als 1993 der damalige Hauptsponsor Lufthansa aussteigt. Zuletzt zahlt die Bankgesellschaft 500.000 Euro im Jahr.
Doch auch die Sozialdemokraten spannen die Bank für eigene Zwecke ein - sie dient vorzugsweise als Versorgungsposten für abgehalfterte Politiker und altgediente Kofferträger. So landet Ex-Baustaatssekretär Hans Görler als Geschäftsführer bei der Immobiliengesellschaft IBG, einer Tochter der Bankgesellschaft; Reiner Nittka, ein Mitarbeiter von Ex-Bürgermeister Walter Momper, wird Prokurist bei der IBG-Tochter Bavaria.
Selbst ein Genosse von der Saar erhält ein Pöstchen. Helmut Müller, über die Rotlichtaffäre gestürzter Ex-Oberbürgermeister von Saarbrücken, wird Geschäftsführer des Fondsvertreibers IBV.
Der Vorstandschef
Wolfgang Rupf hat seine besten Tage als Banker eigentlich hinter sich, als er im Herbst 1996 in den Vorstand des Berliner Instituts berufen wird. 1994 hatte der promovierte Jurist seinen Stuhl in der Führungsetage der BHF-Bank geräumt, eher unfreiwillig.
Gescheitert an den Berliner Verhältnissen - und an sich selbst: Ex-Bankchef Rupf
Rupf flüchtete in die pfälzische Provinz, wurde Vorstandschef der Baumarktgruppe Hornbach. Als ihn Bankgesellschafts-Aufseher Edzard Reuter an die Spree holt und kurz darauf zum Vorstandssprecher kürt, wittert Rupf seine zweite Chance.
Die Berufung des Privatbankers löst allerdings nicht nur Begeisterung aus. Sparkassenfunktionär Dietrich Hoppenstedt etwa soll ihm drohend zugeraunt haben: "Wissen Sie eigentlich, was Sie tun? Sie sind bei einer öffentlich-rechtlichen Bank gelandet. Haben Sie Sparkassenerfahrung? Nein. Sie haben ja keine Ahnung, worauf Sie sich einlassen."
Auch im eigenen Haus mangelt es an Unterstützung. Die Paten der Bank, Landowsky und Landesbank-Vorsteher Ulf-Wilhelm Decken (58), kann der nette Neuling nicht beeindrucken. In Aufsichtsratssitzungen, so wird kolportiert, rutschen Vorstandskollegen später bei Rupfs Vorträgen tief in ihre Ledersessel oder dösen gelangweilt vor sich hin. Auch weil der Chef selbst die immer neuen Zahlen zur Schieflage der Bank "vorliest wie einen Wetterbericht", wie ein Aufseher lästert. Die fehlende Gefolgschaft ist eine schwere Hypothek, die Rupf nicht loswird. Der Mann kommt in Wahrheit in der Hauptstadt nie richtig an. Am Wochenende flüchtet er sich gern ins heimelige Taunusstädtchen Königstein.
Dennoch: Rupf, einmal in Berlin angetreten und ohnehin kein Teamplayer, lässt sich nicht beirren; er will umsetzen, was die Gründerväter der Bank ins Stammbuch geschrieben haben. Das Geldhaus aus der Hauptstadt soll durch Zukäufe und eine aggressive Expansion im Immobiliengeschäft in die Liga der deutschen Großbanken aufsteigen.
Rupf, der Möchtegern-Großbanker. Kurz nach seinem Amtsantritt liebäugelt er bereits mit einer Übernahme der BHF, dann der BfG Bank und später auch der Frankfurter Holding Agiv. Zwischendurch träumt der Schwabe davon, die Sparkassen in Berlin, Hamburg, Hannover und Potsdam zu einem Mega-Institut zu bündeln.
Aus alledem wird nichts. Stattdessen greift Rupf bei Banken in Tschechien und Polen zu - freilich ohne in diesen Märkten eine bedeutende Rolle zu erlangen.
Gleichzeitig will Rupf die Bank zum größten Immobilienkonzern Deutschlands machen. In seiner Ära verdreifacht sich das Volumen an geschlossenen Immobilienfonds auf über neun Milliarden Euro.
In der Hoffnung auf steigende Mieten kauft der für dieses Geschäft zuständige Manager Manfred Schoeps vor allem in Ostdeutschland ein, was der Markt hergibt: Gewerbeimmobilien, Plattenbauten, Altenheime.
Doch die Rechnung geht nicht auf. Schnell hat die Immobiliendienstleistungstochter IBG mit Leerständen und Überkapazitäten zu kämpfen.
Weil die IBG den Fondsanlegern Mietgarantien zusichert, muss sie die Differenz zu den stetig sinkenden Mieten zahlen. Die Garantiezahlungen dürften sich zurzeit auf jährlich schätzungsweise 100 Millionen Euro belaufen. Doch keiner weiß, wie tief vor allem die ostdeutschen Mieten noch fallen. Das Land Berlin, das nun notgedrungen die Fondsrisiken für seinen Bankkonzern übernehmen will, rechnet mit insgesamt 3,73 Milliarden Euro an Differenzzahlungen bis zum Jahr 2030. Experten sehen einen Bedarf von bis zu acht Milliarden Euro.
Dass sich die Bankgesellschaft dermaßen übernimmt, ist nur möglich, weil Rupf seine Risikofreude mit einer erschreckenden Zurückhaltung gegenüber den starken Konzernleuten wie Decken oder Landowsky paart. Rupf, der Zauderer.
So darf Landowsky als graue Eminenz in der Bank schalten und walten, wie er will. Rupf scheut den Machtkampf, obwohl er bei seinem Amtsantritt von Aufsichtsratschef Reuter volle Rückendeckung für eine Lösung des Problems erhalten hat. Bis zum Januar 1997, so die Abmachung zwischen Reuter und Rupf, sollte Landowsky sich zwischen dem Bankposten und der politischen Karriere entscheiden.
Später, als die Probleme bei der Berlin Hyp hochkommen, lamentiert Rupf gegenüber Aufsichtsräten des Konzerns: "Ich weiß nicht, was da los ist, ich kriege nicht mal einen Revisionsbericht."
Ein Vorstandschef, der keine Autorität besitzt und sich nicht traut durchzugreifen, muss eigentlich gehen.
Doch Rupf bleibt. Und versucht es auf die sanfte Tour. Als dem Bankchef dämmert, dass sich in seinem Finanzkonzern immer neue Löcher auftun, entscheidet er sich für eine Sanierung in kleinen Schritten.
Zuerst nimmt sich Rupf die Berliner Bank vor. Später will er mit dem Immobilienbereich weitermachen. Doch bevor es dazu kommt, entgleiten ihm die Dinge vollends.
Ausgerechnet die Wirtschaftsprüfer, die jahrelang Bilanzen und Controlling des Konzerns gutgeheißen haben, bocken nun plötzlich. Eine Neubewertung der Immobilienrisiken bei der IBG durch die Prüfer von KPMG - durch Pleiten ihrer Kunden Holzmann, Flowtex und Balsam sensibilisiert - offenbart Erschreckendes: Der Fondstochter droht für das Jahr 2000 ein Verlust von 750 Millionen Euro - mit vollem Durchschlag auf die Konzernrechnung.
Nun kommt bei dem sonst so seriös wirkenden Rupf der Finanzalchimist zum Vorschein. Zusammen mit Chefcontroller Norbert Pawlowski (51) und den Investmentbankern von J. P. Morgan entwickelt er die vermeintlich rettende Idee: Der profitable Teil der IBG soll ausgegründet und verkauft werden. Mit dem Erlös wollen die Manager das Loch stopfen. Die im Konzern bleibenden Altrisiken sollen - wie zuvor die Kreditprobleme der Berliner Bank - über die Jahre verteilt weggedrückt werden.
Selbstdarsteller: Mit einer Imagebroschüre feiert Konzerncontroller Pawlowski seinen Aufstieg
Ein schöner Plan. Die Umsetzung indes gerät zum Fiasko. Zunächst werden die ausgegliederten Aktivitäten planmäßig an den Greico-Trust im Geldwäscheparadies Cayman Islands verkauft. Die vorgesehene Weiterplatzierung an ausländische Investoren aber misslingt mangels Interesse gründlich. Der Deal entpuppt sich somit als In-sich-Geschäft, denn die Bankgesellschaft hatte den Verkauf an Greico mit eigenen Krediten finanziert. Die Transaktion muss rückgängig gemacht werden - mit fatalen Folgen für den Abschluss 2000.
Damit nicht genug: In den ersten Monaten 2001 tauchen fast täglich neue Kreditrisiken bei den Teilbanken auf, vor allem durch Sonderprüfungen des Bundesaufsichtsamts für das Kreditwesen (siehe mm 5/2001: "Bankgesellschaft Berlin - Warum Chef Rupf keine Chance mehr hat"). Dabei fällt auch ein zweifelhaftes 300-Millionen-Euro Engagement von Landowskys Berlin Hyp bei der Immobilienfirma Aubis auf, die seinen Parteifreunden Wienhold und Neuling gehört. Landowsky gerät ins Zwielicht und tritt zurück; die Staatsanwaltschaft ermittelt.
Manch einer glaubt angesichts der geballten Enthüllungen an eine Intrige. Rupf ein ahnungsloses Opfer?
Im Sommer 2001 ist Rupf am Ende. Gescheitert an den Berliner Verhältnissen und an sich selbst. Ein Kollege: "Er war zum Schluss der einsamste Mann in der Bank."
Mitläufer
Der 28. März 2001 ist für Norbert Pawlowski ein großer Tag. Der Aufsichtsrat der Landesbank bestellt ihn zum Chef des Instituts. Seine Freude will der Banker, der 1998 in den Vorstand der Konzernmutter eingezogen war, sogleich mit allen Mitarbeitern des Kreditinstituts teilen.
"Wir nehmen die Herausforderung an": Ausriss aus Pawlowskis Imagebroschüre
Kaum zur Nummer eins der Landesbank gekürt, lässt er eine vierseitige Imagebroschüre per Eilboten an alle Filialen ausliefern. Die Botschaft: "Ich bleibe in dieser Stadt und werde für diese Bank kämpfen." Außerdem erfährt die Belegschaft: "Bei uns ist immer was los" - womit Pawlowski nicht die Bank meint, sondern sein Zuhause mit Hund und fünf Kindern. Immerhin verkündet er den Mitarbeitern auch, was für die Landesbank jetzt am wichtigsten wäre: "konsequentes und rigoroses Risikomanagement". Aufräumen, was andere vorher angerichtet haben.
Ob er selbst als Controller des Konzerns genug für eine Risikobegrenzung getan hat, darüber gehen die Meinungen auseinander. Wohlwollende Weggefährten verweisen darauf, dass Pawlowski fast bei null habe anfangen müssen und in wichtigen Bereichen des Risikomanagements durchaus vorangekommen sei.
Trotzdem attestiert die Bankenaufsicht noch Ende 2001 "erhebliche strukturelle Mängel" und "ein derzeit nicht funktionsfähiges teilbankenübergreifendes Risikomanagement". Vorstandskollegen lästern, Pawlowski habe "nie eine richtige Zahl geliefert" und die Fondsrisiken schlichtweg ignoriert.
Gleichwohl übersteht er die Krise bislang unbeschadet. "Der Vorstand ist im Augenblick aus meiner Sicht gut aufgestellt", gibt Berlins neuer Finanzsenator Thilo Sarrazin im Februar 2002 zu Protokoll.
Wahre Trickser
Der Blutrausch der Berliner scheint vorerst gestillt. Insgesamt kostet die Affäre um die Bankgesellschaft zehn Vorstände ihre Jobs. Einige von ihnen werden geschasst, weil sie an verunglückten IBG-Fonds beteiligt sind, die später von der Bank zurückgekauft werden.
Dubiose Praktiken: Ulf-Wilhelm Decken, geschasster Vorsteher der Landesbank Berlin
Bei Ulf-Wilhelm Decken kommt ein weiterer Grund hinzu. Wenn es darum geht, seine Landesbank vor Gefahren zu bewahren, schreckt der Mann auch vor dubiosen Methoden nicht zurück.
Gern hat seine Landesbank der Konzerntochter IBG Kredite für den Ankauf von Fondsimmobilien gewährt. Diese sind so großzügig bemessen, dass die Höchstgrenzen des Kreditwesengesetzes (KWG) erreicht werden.
Um die Gesellschaft trotzdem weiter finanzieren zu können, schickt die Bank Strohmänner als persönlich haftende Komplementäre vor, zumeist einfache Mitarbeiter. Sie stehen an Stelle der IBG für Kredite von bis zu 350 Millionen Euro gerade - aber nur auf dem Papier. In Wirklichkeit stellt die Bank sie heimlich von der Haftung frei - ein Verstoß gegen die KWG-Vorschriften.
Rupf weiß, wie immer, von nichts. Noch im Februar 2001 streitet er die Existenz solcher Freistellungserklärungen ab. Doch vier Wochen später tauchen drei Freibriefe auf. Zumindest einen von ihnen hat offenbar Ulf-Wilhelm Decken unterschrieben.
Als der gehen muss, gibt er gegenüber dem Aufsichtsrat eine Erklärung ab, die die Zustände gut beleuchtet. Seine Arbeitsweise soll er lapidar mit den Worten verteidigt haben: "Ich kann doch nicht alles genau lesen, was ich unterschreibe."
Die Aufsichtsräte
Unwissenheit allerorten, auch im Aufsichtsrat. Kann man es der Verlegerwitwe Friede Springer, die dem Kontrollgremium der Bankgesellschaft mehrere Jahre angehört, übel nehmen, dass sie vom Derivategeschäft, den Methoden der Immobilienbewertung und dem Risikomanagement einer Bank wenig versteht? Wohl kaum. Als Aufsichtsrätin darf man von ihr aber zumindest erwarten, dass sie bohrende Fragen stellt.
Doch das tun im Fall des Berliner Geldhauses nur wenige aus der Schar der Aufseher. Die Mehrheit hat sich dagegen so verhalten wie die vom Land Berlin entsandten Vertreter.
Ex-Wirtschaftssenator Wolfgang Branoner etwa. Der ansonsten forsche Politiker versinkt üblicherweise während der Aufsichtsratstreffen in irgendwelchen Akten, zückt im Verlauf der Sitzungen dann eine Notiz, die er dem Gremium vorliest.
So gut wie nie mögen er und seine Kollegen Senatoren vom Anfang bis zum Ende einer Aufsichtsratssitzung ausharren. Schließlich gilt es, auch andernorts zu regieren.
So fällt der Runde nicht auf, dass der Finanzkonzern ein geballtes Risiko im ostdeutschen Immobilienmarkt aufgebaut hat; auch nicht, dass die Teilbanken ein gefährliches Eigenleben geführt haben.
"Die Bank ist vollkommen frei geschwommen", bemängelt ein ehemaliger Aufseher heute.
Daran ändert auch Manfred Bodin (62) nichts, der Chef der NordLB und der einzige Bankmanager im Aufsichtsrat. Von den Berliner Immobilienproblemen hätte er eigentlich frühzeitig Kenntnis haben müssen. Schließlich hatte Bodin 1998 seine NordLB mit dem Berliner Bankenkonzern fusionieren wollen. Bei der Unternehmensbewertung der IBG drangen seine Prüfer nicht richtig durch. Bodin wurde der Deal zu heiß, er machte einen Rückzieher.
Im Jahr darauf nimmt der Mann aus Hannover im Aufsichtsrat der Bankgesellschaft Platz. Doch er nutzt sein Wissen nicht und lässt die Bankspitze weiterwursteln wie zuvor. War es bloße Nachlässigkeit? Oder hielt er sich aus strategischem Kalkül zurück, um die Bank nach einem Crash umso günstiger einzusacken? Sicher ist bislang nur: Bodin schadet letztendlich seiner eigenen Bank. 2001 muss die NordLB 500 Millionen Euro auf ihr Berlin-Engagement abschreiben - deutlich mehr, als sie in den letzten drei Jahren insgesamt verdient hat.
Kritik ist im Kreise der Aufseher aber ohnehin nicht gefragt. Und deutet sie sich doch einmal an, wird sie schnell unterdrückt. Etwa Ende 2000, als es um die Verlängerung des Vertrags von Wolfgang Rupf geht.
Mehrere Kontrolleure befürworten einen Wechsel an der Spitze der Bankgesellschaft. Doch Konzernaufsichtsratschef Dieter Feddersen (66), ein in Bankdingen wenig erfahrener Frankfurter Anwalt, will weiteres öffentliches Aufsehen vermeiden.
Rupfs Vertrag wird im Dezember 2000 um fünf Jahre verlängert: Einige Aufsichtsräte haben Bedenken, dennoch setzt Oberkontrolleur Feddersen (im Bild) den Beschluss durch
Kurzerhand schafft Feddersen im Präsidium Tatsachen und setzt die Abstimmung im Plenum für einen der darauf folgenden Tage fest. So bleibt nicht genügend Zeit, eine personelle Alternative aufzubauen. Am Ende wird Rupfs Vertrag mit nur einer Gegenstimme um fünf Jahre verlängert.
Das damalige Abstimmungsergebnis sichert Rupf heute, vier Monate nach seinem Rückzug aus der Bank, ein schönes Auskommen.
Die aus dem Saarland entliehene Interimsfinanzsenatorin Christiane Krajewski (SPD) ist offenbar die einzige Politikerin und Bankkontrolleurin, der etwas am Geschick des Finanzkonzerns liegt. Unmittelbar nach ihrem Amtsantritt macht sie sich auf die Suche nach einem Rupf-Nachfolger und stößt auf Hans-Jörg Vetter.
Der Immobilienfachmann erscheint ihr für den Posten des Vorstandschefs wegen seiner Ruppigkeit zunächst nicht geeignet. Zwei weitere hochkarätige Kandidaten bieten sich an. Der eine verlangt sechs, der andere - angeblich handelt es sich um den kürzlich zurückgetretenen Deutsche-Bank-Vorstand Thomas Fischer - gar acht Millionen Mark Jahresgage. Zu viel für eine so gebeutelte Bank, meint die Senatorin. So greift sie schließlich doch auf Vetter zurück.
Mit ihm beginnt eine neue Ära bei der Bankgesellschaft Berlin. Vorbei die Zeiten, da Politiker und Banker das Kreditinstitut für ihre eigenen Zwecke ausbeuten können. Bei der Bank ist nichts mehr zu holen.
Epilog
Fünfzehn Monate nach Ausbruch der Berliner Bankenkrise ist die Zukunft des Geldhauses noch nicht absehbar. Klar ist lediglich: In dem Bankendrama gibt es bis zum heutigen Tag - abgesehen von den unzähligen Beratern, die 2001 rund 70 Millionen Euro von der Bank kassierten - nur Verlierer: die Mitarbeiter; die Aktionäre; das Land, das mit einer Kapitalspritze in Höhe von 1,75 Milliarden Euro und der Übernahme von Milliardenrisiken an den Rand seiner Leistungsfähigkeit gedrängt ist; und nicht zuletzt die Berliner Bevölkerung, die für die finanziellen Folgen des Desasters aufkommen muss.
Hoffnungswerte: Vetters Sanierungsplan verspricht den Turnaround
Einer indes hofft auf bessere Zeiten: Rupf-Nachfolger Vetter. Der Banker hat mit Boston Consulting ein Sanierungskonzept erarbeitet. Die Kernpunkte: Gesundschrumpfen zu einer Regionalbank mit Kernkompetenz im Geschäft mit den Kleinkunden; geordneter Rückzug im Großkundengeschäft und Straffung der Immobilienfinanzierung; Verkauf von Töchtern im In- und Ausland; Streichung von 4000 Arbeitsplätzen; Verbesserung des Betriebsergebnisses nach Vorsorge um gut 800 Millionen Euro bis 2005. Mit dem früheren Deutsche-Bank-Vorstand Michael Endres will Vetter zudem mehr Fachkompetenz in den Aufsichtsrat holen.
Hochrangige Berliner Banker indes hegen Zweifel an Vetters Konzept: Die Ausgangslage der Bank sei geschönt, der für die nächsten Jahre prognostizierte Wertberichtigungsbedarf viel zu niedrig angesetzt und die Strategie fragwürdig. Ein realistischer Ergebnisausweis für 2001, meinen die internen Kritiker, hätte ein Defizit von drei Milliarden Euro zeigen müssen; Vetter dagegen hat ein ausgeglichenes Ergebnis angekündigt.
Zudem wird hinter vorgehaltener Hand moniert, die EU-Kommission, die die Berliner Beihilfen für die Bankgesellschaft prüft, sei nicht richtig informiert worden. In Wirklichkeit seien die staatlichen Subventionen für das Geldhaus viel höher als bei der EU angemeldet.
Erwartet verbindliche Angebote: Berlins Finanzsenator Sarrazin
Womöglich wird der amtierende Chef nie beweisen müssen, ob sein Plan wirklich trägt. Viele in der Berliner Politik wollen das marode Institut möglichst schnell loswerden. Gelingt der Verkauf, hängt es vom neuen Besitzer ab, ob das amtierende Management weitermachen darf oder nicht.
Das sieche Geldhaus - weit gehend befreit von Altlasten -ist ein durchaus attraktives Übernahmeziel. Nirgendwo sonst in Deutschland steht ein Bankkonzern mit rund zweieinhalb Millionen Kunden und regionalen Marktanteilen von etwa 50 Prozent zum Verkauf.
Noch in diesem Monat wird der Datenraum der Bank den Interessenten für eine Unternehmensprüfung (Due Diligence) geöffnet. Verbindliche Angebote will Finanzsenator Sarrazin bis zum 19. April auf dem Tisch haben. Im Mai oder Juni, sagen Insider, werde Berlin dann über einen Verkauf entscheiden.
Dem Konsortium um Bodins NordLB und die Hamburger Sparkasse werden kaum noch Chancen eingeräumt - zumal viele in der Branche bezweifeln, dass die Partner noch an einem Strang ziehen.
Prominenter Flowers-Berater: Ex-Buba-Chef Pöhl
Zwei Investoren aus den USA, der Ex-Goldman-Sachs-Investmentbanker J. Christopher Flowers und die Beteiligungsgesellschaft Texas Pacific Group, werden das Rennen möglicherweise unter sich ausmachen. Die US-Investoren versuchen schon seit Monaten, durch professionelles Lobbying den Heimvorteil der möglichen deutschen Konkurrenz wettzumachen - und haben sich für den Job prominente Berater eingekauft.
Bei den Verhandlungen mit der Berliner Politik wird Texas Pacific von Theo Waigel (62), dem ehemaligen Bundesfinanzminister, unterstützt.
Flowers wiederum sicherte sich die Dienste von Ex-Bundesbankchef Karl Otto Pöhl (72) und lässt sich von Ex-Wirtschaftsminister Otto Graf Lambsdorff (75) beraten.
Ein letztes Stückchen Glamour, bevor die Bank im tristen Alltag der armen Hauptstadt versinken wird.
Anatomie einer Milliardenpleite
Januar 1994:
Gründung der Bankgesellschaft Berlin, unter deren Dach die öffentlich-rechtliche Landesbank Berlin, die private Berliner Bank und die Hypothekenbank Berlin Hyp zusammengefasst werden. Ziel der Lokalgrößen um den Regierenden Bürgermeister Eberhard Diepgen: eine schlagkräftige Hauptstadtbank mit überregionalen Ambitionen. Erster Aufsichtsratschef: Ex-Daimler-Lenker Edzard Reuter.
Oktober 1994:
Die neue Bank geht eine strategische Allianz mit der Norddeutschen Landesbank (NordLB) ein, die mit 10 Prozent in Berlin einsteigt.
November 1996:
Die erste große Säuberungsaktion im Kreditportfolio fördert einen Wertberichtigungsbedarf von über einer Milliarde Euro zu Tage. Der Bankkonzern ist nun angeblich "besenrein".
Jahreswechsel 1996/97:
Die Vorstandssprecher Wolfgang Steinriede und Hubertus Moser scheiden vorzeitig aus. Wolfgang Rupf wird Chef des Konzerns. Gegen die mächtigen Männer der Teilbanken, vor allem Berlin-Hyp-Chef Klaus Landowsky, kann sich der Neue von Anfang an nicht durchsetzen.
Mai 1997:
Beginn der Fusionsverhandlungen zwischen Bankgesellschaft und NordLB. Gut ein Jahr später wird der Zusammenschluss zur "Bankgesellschaft Berlin-Hannover AG" abgesegnet.
Juni 1998:
Baubeginn am Lausitzring. Die Bank finanziert und betreibt die defizitäre Rennstrecke bis heute.
Oktober 1998:
Die Fusion mit der NordLB platzt doch noch. Hauptgrund: die Angst der NordLB vor unwägbaren Risiken beim Berliner Partner.
Januar 1999:
Die problembeladene Berliner Bank verliert ihre rechtliche Eigenständigkeit und wird auf die Bankgesellschaft verschmolzen.
Frühjahr 1999:
Nach einer kurzen Beruhigung der Lage im Jahr 1997 schnellt die Risikovorsorge für 1998 wieder hoch. Erstmals seit Gründung wird keine Dividende ausgeschüttet.
November 2000:
Trotz rückläufiger Ergebnisse kündigt Rupf für das Jahr 2000 eine stabile Dividende an.
Dezember 2000:
Rupfs Vertrag wird um fünf Jahre verlängert. Einige Aufsichtsräte haben Bedenken, doch Oberkontrolleur Dieter Feddersen setzt den Beschluss durch.
Jahreswechsel 2000/01:
Drohende Verluste im Immobilienfondsgeschäft will die Bankgesellschaft durch den Verkauf der profitablen Teile des Bereichs an Finanzinvestoren kompensieren. Drei Monate später verlangt der Aufsichtsrat die Rückabwicklung der komplizierten Transaktion, die über die Cayman Islands lief und sich als In-sich-Geschäft entpuppt hatte.
Januar bis März 2001:
Die Risikolage im Konzern und in seinen Teilbanken verschärft sich zusehends. Sonderprüfungen fördern immer neue Löcher im Kreditportfolio zu Tage. Die Dividende wird nicht ausgeschüttet.
März 2001:
Gleich reihenweise stolpern Vorstände der Teilbanken des Konzerns über Unregelmäßigkeiten und Merkwürdigkeiten in der Geschäftspraxis. Unter den Managern, die ihre Posten räumen, befindet sich auch der einflussreiche Strippenzieher und Berlin-Hyp-Chef Landowsky sowie der Vorstandsvorsitzende der Landesbank Ulf-Wilhelm Decken.
März 2001:
Trotz der unübersehbaren Zuspitzung bezeichnet Rupf die Lage als beherrschbar. Im Aufsichtsrat erklärt er, die Bankgesellschaft Berlin sei kein Sanierungsfall.
Juli 2001:
Wegen der zahlreichen Sonderprüfungen im Kredit- und Immobilienbereich legt der Konzern seinen Abschluss für das Geschäftsjahr 2000 erst mit mehrmonatiger Verspätung vor. Das ernüchternde Ergebnis: eine milliardenschwere Risikovorsorge und 1,65 Milliarden Euro Verlust.
August/Sept. 2001:
Eine Kapitalerhöhung in Höhe von zwei Milliarden Euro sichert den Fortbestand der Bankgesellschaft Berlin. Das Land Berlin zeichnet den Löwenanteil, die übrigen Großaktionäre NordLB und Parion beteiligen sich nur unterproportional an der Kapitalmaßnahme, sodass ihre Beteiligungsquoten sinken.
August bis Okt. 2001:
Drei Interessenten für die Übernahme der Bankgesellschaft melden sich: zunächst der US-Investor J. Christopher Flowers, dann eine Gruppe um NordLB und Hamburger Sparkasse, zuletzt die Beteiligungsgesellschaft Texas Pacific Group.
November 2001:
Rupf, dessen zweite Amtsperiode gerade begonnen hatte, wird abgelöst. Der Immobilienspezialist Hans-Jörg Vetter, erst seit einem Monat in der Bank, wird neuer Vorstandschef. Der Aufsichtsrat segnet ein Sanierungskonzept ab, das den Abbau von 4000 Stellen und die Fokussierung des Geldhauses auf Kernaktivitäten und die heimische Region vorsieht.
Dezember 2001:
Der Senat erklärt sich bereit, die Bankgesellschaft von den Milliardenrisiken aus ihren Immobilienfondsgeschäften abzuschirmen - eine wichtige Voraussetzung für die Sanierung und den eventuellen Verkauf des Konzerns.
Februar 2002:
Der Verkaufsprozess, der monatelang stockte, kommt wieder in Gang. Verbindliche Angebote erwartet Berlins Finanzsenator Thilo Sarrazin Mitte April. Die Entscheidung über den Verkauf soll noch vor dem Sommer fallen.
März 2002:
Die Bankgesellschaft Berlin legt vorläufige Eckdaten für 2001 vor. Sie geht von einem ausgeglichenen Vorsteuerergebnis aus. Ohne die Abschirmung der Risiken aus dem Immobilienfondsgeschäft durch das Land wäre ein Fehlbetrag von bis zu zwei Milliarden Euro entstanden.
mm.de
Gruß
Happy End
