Der Terroranschlag auf das World Trade Center in Manhattan hat viele Unternehmen darin bestärkt, wieder in kleineren, dezentralen Strukturen zu denken. Das macht sie weniger anfällig für Katastrophen - und steigert obendrein Innovation und Effizienz.
Mindestens sechs Monate wird es noch dauern, bis der ungeheure Schuttberg des World Trade Centers weggeräumt ist, und schon hat der Pächter der Zwillingstürme neue Pläne. Der Immobilienkaufmann Larry Silverstein denkt laut darüber nach, an gleicher Stelle eine neue Glasburg für Hunderte von Büros, Läden und Restaurants hochzuziehen. "Spätestens bis zum Jahr 2005 wollen wir vier Hochhäuser mit jeweils 55 bis 60 Stockwerken bauen", kündigte er zehn Tage nach dem mörderischen Terroranschlag an.
Die Wolkenkratzer, so glauben Experten, könnten ziemlich leer bleiben. Das Gros der Banken, Broker und Rechtsanwälte, die einst im World Trade Center ihre Büros hatten, wird sich wohl dauerhaft in den Vororten in Connecticut, auf Long Island und in New Jersey niederlassen. Nachdem sie dorthin zunächst provisorisch ausgewichen sind, entdecken die Unternehmen nun die Vorteile von Quartieren auf dem Land: Nicht nur die Mieten sind billiger, die Straßen sind auch weniger verstopft und die Wege zur Arbeit kürzer.
Nach dem Terroranschlag auf das World Trade Center hat in der Wirtschaft allerorten ein Nachdenken darüber eingesetzt, ob Strukturen wie in Manhattan überhaupt noch zukunftsfähig sind. Vielen ist erst jetzt bewusst geworden, wie Katastrophen-anfällig die weltweit beispiellose Konzentration von Hochhäusern und Unternehmen, von Menschen und Ressourcen, von materiellen Werten und Ideen den Financial District gemacht hat. Mal ganz abgesehen vom Aufwand, täglich Hunderttausende von Angestellten per Auto, Bahn oder Subway zu einem solchen Knotenpunkt zu befördern.
Hohes Schuldenpotenzial
Was für Manhattan gilt, trifft mehr oder weniger für alle Wirtschaftszentren der Welt zu: von London bis Tokio, von Frankfurt bis Shanghai - die räumliche Ballung von Werten hat in den vergangenen Jahrzehnten schleichend, aber dramatisch zugenommen. "Das Schadenspotenzial ist dadurch sprunghaft angestiegen", resümiert Gerhard Berz, Leiter des Wissenschaftlichen Dienstes der Münchener Rückversicherung.
Und es könnte weiter steigen: Sowohl in Frankfurt als auch in London werden weitere 15 Hochhausprojekte geplant. Beide Städte halten auch nach dem 11. September an ihren Vorhaben fest.
Eine Abkehr von dem Zentralisierungswahn, der in einigen Branchen bereits eingesetzt hat, brächte nicht nur mehr Sicherheit. Wie zahlreiche Beispiele belegen, beschleunigen dezentralere Strukturen auch das Wachstum und steigern die Innovationskraft der Unternehmen.
Kontakte pflegen
Natürlich gibt es durchaus überzeugende Gründe, Menschen, Arbeitsplätze und Firmen auf möglichst engem Raum zu bündeln. Im gleichen Gebäude untergebracht, können Mitarbeiter leichter persönliche Kontakte zu Kollegen aus anderen Abteilungen aufbauen und pflegen.
Informelle Beziehungen am Arbeitsplatz, dies zeigt sich in der Unternehmenspraxis immer wieder, sind eine wichtige Quelle für Innovationen und unkonventionelle Lösungen. Ideen, die aus dem Rahmen fallen, erörtern Kollegen lieber beim Kaffee in der Kantine als bei der offiziellen Videokonferenz. "Banker wollen, genau wie Bäcker und Schmiede in früheren Zeiten, miteinander kommunizieren, sich gegenseitig in die Augen schauen - trotz aller Kommunikationstechnik", sagt der Frankfurter Baudezernent Martin Wentz.
Den Unternehmen bleibt oft nichts anders übrig, als sich ausgerechnet dort niederzulassen, wo bereits die Mitbewerber sitzen. Denn dort bietet der Arbeitsmarkt genau jene hochspezialisierten Fachkräfte, auf die die Firmen angewiesen sind.
Korpsgeist
In Ballungszentren entsteht ein besonderer Korpsgeist, der die Entwicklung ganzer Branchen beflügelt. Sowohl die Hightech-Unternehmen im Silicon Valley als auch die Werbefirmen an der Madison Avenue oder der Filmindustrie in Hollywood haben diesen Entrepreneurial Spirit.
In der Industrie zwingt allein schon die Just-in-Time-Produktion, die Lieferung auf Abruf, die Firmen dazu, nahe aneinander zu rücken. Wenn ein Autozulieferer lediglich mit einem Vorlauf von zwei Stunden im Detail erfährt, welche Teile er an seinen Kunden schicken soll, dann darf er nicht viele hundert Kilometer weit entfernt von dem Pkw-Hersteller sitzen.
All dies aber sind keine zwingenden Gründe für solch intensive Konzentrationen von Humankapital und materiellen Werten, wie sie der Financial District in Manhattan aufweist. Dutzende, gar Hunderte von Hochhäusern auf wenigen Quadratkilometern Fläche sind wirtschaftlich ebenso unsinnig wie industrielle Großstandorte mit 50.000 und mehr Mitarbeitern.
Geringere Effizienz
In der Industrie haben die Manager längst festgestellt, welche Nachteile übermäßige Konzentration mit sich bringt. So ist bei Volkswagen nicht das Stammwerk in Wolfsburg, wo rund 45.000 Menschen arbeiten, die effizienteste Fertigungsstätte, sondern die Fabrik im sächsischen Mosel mit lediglich 6000 Mitarbeitern. Und auch bei Opel stechen die 2000 Autowerker in Eisenach ihre mehr als 10.000 Kollegen in Rüsselsheim in puncto Fertigungseffizienz deutlich aus. Gleiches gilt für DaimlerChrysler. "In mittelgroßen Fabriken wie Rastatt kann die Logistik einfach und schlank gehalten werden", sagt Helmut Petri, Produktionschef der Marke Mercedes-Benz bei DaimlerChrysler. "Logistik aber ist alles entscheidend für die Produktivität eines Werkes."
Das wohl beste Beispiel dafür, dass Größe alles andere als gleichbedeutend mit Effizienz ist, findet sich in Stuttgart-Zuffenhausen. Der Sportwagenhersteller Porsche erzielt seit Ende der 90er Jahre weltweit die höchsten Renditen seiner Branche.
Bei Porsche kommt eine weitere Besonderheit hinzu: Anders als die Massenhersteller hat die Sportwagenmanufaktur 80 Prozent ihrer Produktion an spezialisierte Zulieferer ausgelagert. Branchenüblich sind 40 bis 70 Prozent. Rund 300 zumeist süddeutsche Firmen beliefern Porsche mit Bremsen, Motorteilen und Scheinwerfern.
Regionale Netzwerke
In solch regionalen Netzwerken sehen Fachleute die Zukunft der Industrie. Produktionskapazitäten, Entwicklungslabors und menschliche Ressourcen sind einerseits verteilt; dies begrenzt die Schäden von Katastrophen jeder Art. Andererseits liegen die Büros, Fabriken und Forschungsstätten nahe genug beieinander, um problemlose, intensive Kooperation zu ermöglichen.
Eine völlig gegenläufige Entwicklung lässt sich derzeit noch in der deutschen Finanzindustrie beobachten. Die Großbanken haben ihre Entwicklungs- und Produktressourcen in den Hauptverwaltungen in Frankfurt konzentriert. Vorteile scheint diese Bündelung der Kräfte kaum zu bringen. Ob Deutsche, Dresdner oder Commerzbank - keines der Institute hat seine Kosten richtig im Griff.
Ganz anders die Strategie der Volks- und Raiffeisenbanken: Sie folgen dem Prinzip des verteilten Wissens. Die Spezialinstitute, die dem Genossenschaftsverbund angehören, sind geographisch breit gestreut.
Dezentrales Konzept
Die Bausparkasse Schwäbisch-Hall sitzt in Baden-Württemberg, die Versicherung R+V in Wiesbaden, die Fondsgesellschaft Union Investment in Hamburg, die Zentralbank DZ Bank in Frankfurt. 1800 rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Ortsbanken kümmern sich um die Kunden.
Ähnlich dezentral sind die Sparkassen organisiert. Obwohl die Institute gegenüber den Großbanken verschwindend klein sind, liegen sie bei der Schlüsselgröße "Cost-Income-Ratio", dem Verhältnis von Kosten zu Erträgen, vielfach vorn.
Extreme Konzentration macht meist satt, zufrieden und denkfaul. Innovation hingegen kommt oft vom Rande, von der Peripherie der Weltwirtschaft.
Die Japaner setzen Maßstäbe
Die US-Autokonzerne, die alle ihren Sitz in Detroit haben, kontrollierten einst rund 80 Prozent der Weltproduktion. In den 70er und 80er Jahren wurden sie von der Konkurrenz aus Japan jedoch geradezu überrollt. Die Japaner setzten neue Maßstäbe bei Qualität und Kosten.
Dieses Gesetz gilt bis heute. Zwar ist das Silicon Valley unbestritten das Weltzentrum der Informationstechnologie. Doch einige der innovativsten und einflussreichsten IT-Unternehmen sitzen weitab davon in Provinzstädten wie Armonk (IBM), Seattle (Microsoft) oder Walldorf (SAP).
Eine ähnliche Entwicklung wie in der Auto- und IT-Industrie zeichnet sich gerade im Investmentbanking ab. Noch vor wenigen Jahren schien die Wall Street beinahe ein Monopol auf diesen Zweig der Finanzbranche zu haben. Goldman Sachs, JP Morgan, Morgan Stanley und die anderen großen Namen aus Manhattan schienen das Feld zu beherrschen.
Bis Ende der 90er Jahre. Von da an geriet die Alleinstellung ins Wanken. Investmentbanken aus Großbritannien, Deutschland und der Schweiz eroberten Zug um Zug Marktanteile. Heute urteilen Branchenbeobachter, dass europäische Großbanken auf den erwarteten Konkurrenzkampf zum Teil besser vorbereitet sind als die Investmenthäuser der Wall Street.
Gruß
Happy End
Mindestens sechs Monate wird es noch dauern, bis der ungeheure Schuttberg des World Trade Centers weggeräumt ist, und schon hat der Pächter der Zwillingstürme neue Pläne. Der Immobilienkaufmann Larry Silverstein denkt laut darüber nach, an gleicher Stelle eine neue Glasburg für Hunderte von Büros, Läden und Restaurants hochzuziehen. "Spätestens bis zum Jahr 2005 wollen wir vier Hochhäuser mit jeweils 55 bis 60 Stockwerken bauen", kündigte er zehn Tage nach dem mörderischen Terroranschlag an.
Die Wolkenkratzer, so glauben Experten, könnten ziemlich leer bleiben. Das Gros der Banken, Broker und Rechtsanwälte, die einst im World Trade Center ihre Büros hatten, wird sich wohl dauerhaft in den Vororten in Connecticut, auf Long Island und in New Jersey niederlassen. Nachdem sie dorthin zunächst provisorisch ausgewichen sind, entdecken die Unternehmen nun die Vorteile von Quartieren auf dem Land: Nicht nur die Mieten sind billiger, die Straßen sind auch weniger verstopft und die Wege zur Arbeit kürzer.
Nach dem Terroranschlag auf das World Trade Center hat in der Wirtschaft allerorten ein Nachdenken darüber eingesetzt, ob Strukturen wie in Manhattan überhaupt noch zukunftsfähig sind. Vielen ist erst jetzt bewusst geworden, wie Katastrophen-anfällig die weltweit beispiellose Konzentration von Hochhäusern und Unternehmen, von Menschen und Ressourcen, von materiellen Werten und Ideen den Financial District gemacht hat. Mal ganz abgesehen vom Aufwand, täglich Hunderttausende von Angestellten per Auto, Bahn oder Subway zu einem solchen Knotenpunkt zu befördern.
Hohes Schuldenpotenzial
Was für Manhattan gilt, trifft mehr oder weniger für alle Wirtschaftszentren der Welt zu: von London bis Tokio, von Frankfurt bis Shanghai - die räumliche Ballung von Werten hat in den vergangenen Jahrzehnten schleichend, aber dramatisch zugenommen. "Das Schadenspotenzial ist dadurch sprunghaft angestiegen", resümiert Gerhard Berz, Leiter des Wissenschaftlichen Dienstes der Münchener Rückversicherung.
Und es könnte weiter steigen: Sowohl in Frankfurt als auch in London werden weitere 15 Hochhausprojekte geplant. Beide Städte halten auch nach dem 11. September an ihren Vorhaben fest.
Eine Abkehr von dem Zentralisierungswahn, der in einigen Branchen bereits eingesetzt hat, brächte nicht nur mehr Sicherheit. Wie zahlreiche Beispiele belegen, beschleunigen dezentralere Strukturen auch das Wachstum und steigern die Innovationskraft der Unternehmen.
Kontakte pflegen
Natürlich gibt es durchaus überzeugende Gründe, Menschen, Arbeitsplätze und Firmen auf möglichst engem Raum zu bündeln. Im gleichen Gebäude untergebracht, können Mitarbeiter leichter persönliche Kontakte zu Kollegen aus anderen Abteilungen aufbauen und pflegen.
Informelle Beziehungen am Arbeitsplatz, dies zeigt sich in der Unternehmenspraxis immer wieder, sind eine wichtige Quelle für Innovationen und unkonventionelle Lösungen. Ideen, die aus dem Rahmen fallen, erörtern Kollegen lieber beim Kaffee in der Kantine als bei der offiziellen Videokonferenz. "Banker wollen, genau wie Bäcker und Schmiede in früheren Zeiten, miteinander kommunizieren, sich gegenseitig in die Augen schauen - trotz aller Kommunikationstechnik", sagt der Frankfurter Baudezernent Martin Wentz.
Den Unternehmen bleibt oft nichts anders übrig, als sich ausgerechnet dort niederzulassen, wo bereits die Mitbewerber sitzen. Denn dort bietet der Arbeitsmarkt genau jene hochspezialisierten Fachkräfte, auf die die Firmen angewiesen sind.
Korpsgeist
In Ballungszentren entsteht ein besonderer Korpsgeist, der die Entwicklung ganzer Branchen beflügelt. Sowohl die Hightech-Unternehmen im Silicon Valley als auch die Werbefirmen an der Madison Avenue oder der Filmindustrie in Hollywood haben diesen Entrepreneurial Spirit.
In der Industrie zwingt allein schon die Just-in-Time-Produktion, die Lieferung auf Abruf, die Firmen dazu, nahe aneinander zu rücken. Wenn ein Autozulieferer lediglich mit einem Vorlauf von zwei Stunden im Detail erfährt, welche Teile er an seinen Kunden schicken soll, dann darf er nicht viele hundert Kilometer weit entfernt von dem Pkw-Hersteller sitzen.
All dies aber sind keine zwingenden Gründe für solch intensive Konzentrationen von Humankapital und materiellen Werten, wie sie der Financial District in Manhattan aufweist. Dutzende, gar Hunderte von Hochhäusern auf wenigen Quadratkilometern Fläche sind wirtschaftlich ebenso unsinnig wie industrielle Großstandorte mit 50.000 und mehr Mitarbeitern.
Geringere Effizienz
In der Industrie haben die Manager längst festgestellt, welche Nachteile übermäßige Konzentration mit sich bringt. So ist bei Volkswagen nicht das Stammwerk in Wolfsburg, wo rund 45.000 Menschen arbeiten, die effizienteste Fertigungsstätte, sondern die Fabrik im sächsischen Mosel mit lediglich 6000 Mitarbeitern. Und auch bei Opel stechen die 2000 Autowerker in Eisenach ihre mehr als 10.000 Kollegen in Rüsselsheim in puncto Fertigungseffizienz deutlich aus. Gleiches gilt für DaimlerChrysler. "In mittelgroßen Fabriken wie Rastatt kann die Logistik einfach und schlank gehalten werden", sagt Helmut Petri, Produktionschef der Marke Mercedes-Benz bei DaimlerChrysler. "Logistik aber ist alles entscheidend für die Produktivität eines Werkes."
Das wohl beste Beispiel dafür, dass Größe alles andere als gleichbedeutend mit Effizienz ist, findet sich in Stuttgart-Zuffenhausen. Der Sportwagenhersteller Porsche erzielt seit Ende der 90er Jahre weltweit die höchsten Renditen seiner Branche.
Bei Porsche kommt eine weitere Besonderheit hinzu: Anders als die Massenhersteller hat die Sportwagenmanufaktur 80 Prozent ihrer Produktion an spezialisierte Zulieferer ausgelagert. Branchenüblich sind 40 bis 70 Prozent. Rund 300 zumeist süddeutsche Firmen beliefern Porsche mit Bremsen, Motorteilen und Scheinwerfern.
Regionale Netzwerke
In solch regionalen Netzwerken sehen Fachleute die Zukunft der Industrie. Produktionskapazitäten, Entwicklungslabors und menschliche Ressourcen sind einerseits verteilt; dies begrenzt die Schäden von Katastrophen jeder Art. Andererseits liegen die Büros, Fabriken und Forschungsstätten nahe genug beieinander, um problemlose, intensive Kooperation zu ermöglichen.
Eine völlig gegenläufige Entwicklung lässt sich derzeit noch in der deutschen Finanzindustrie beobachten. Die Großbanken haben ihre Entwicklungs- und Produktressourcen in den Hauptverwaltungen in Frankfurt konzentriert. Vorteile scheint diese Bündelung der Kräfte kaum zu bringen. Ob Deutsche, Dresdner oder Commerzbank - keines der Institute hat seine Kosten richtig im Griff.
Ganz anders die Strategie der Volks- und Raiffeisenbanken: Sie folgen dem Prinzip des verteilten Wissens. Die Spezialinstitute, die dem Genossenschaftsverbund angehören, sind geographisch breit gestreut.
Dezentrales Konzept
Die Bausparkasse Schwäbisch-Hall sitzt in Baden-Württemberg, die Versicherung R+V in Wiesbaden, die Fondsgesellschaft Union Investment in Hamburg, die Zentralbank DZ Bank in Frankfurt. 1800 rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Ortsbanken kümmern sich um die Kunden.
Ähnlich dezentral sind die Sparkassen organisiert. Obwohl die Institute gegenüber den Großbanken verschwindend klein sind, liegen sie bei der Schlüsselgröße "Cost-Income-Ratio", dem Verhältnis von Kosten zu Erträgen, vielfach vorn.
Extreme Konzentration macht meist satt, zufrieden und denkfaul. Innovation hingegen kommt oft vom Rande, von der Peripherie der Weltwirtschaft.
Die Japaner setzen Maßstäbe
Die US-Autokonzerne, die alle ihren Sitz in Detroit haben, kontrollierten einst rund 80 Prozent der Weltproduktion. In den 70er und 80er Jahren wurden sie von der Konkurrenz aus Japan jedoch geradezu überrollt. Die Japaner setzten neue Maßstäbe bei Qualität und Kosten.
Dieses Gesetz gilt bis heute. Zwar ist das Silicon Valley unbestritten das Weltzentrum der Informationstechnologie. Doch einige der innovativsten und einflussreichsten IT-Unternehmen sitzen weitab davon in Provinzstädten wie Armonk (IBM), Seattle (Microsoft) oder Walldorf (SAP).
Eine ähnliche Entwicklung wie in der Auto- und IT-Industrie zeichnet sich gerade im Investmentbanking ab. Noch vor wenigen Jahren schien die Wall Street beinahe ein Monopol auf diesen Zweig der Finanzbranche zu haben. Goldman Sachs, JP Morgan, Morgan Stanley und die anderen großen Namen aus Manhattan schienen das Feld zu beherrschen.
Bis Ende der 90er Jahre. Von da an geriet die Alleinstellung ins Wanken. Investmentbanken aus Großbritannien, Deutschland und der Schweiz eroberten Zug um Zug Marktanteile. Heute urteilen Branchenbeobachter, dass europäische Großbanken auf den erwarteten Konkurrenzkampf zum Teil besser vorbereitet sind als die Investmenthäuser der Wall Street.
Gruß
Happy End
