Mittelmanager können es niemandem recht machen. Ihre Chefs befehlen, die Mitarbeiter lassen ihren Frust an den Sandwich-Chefs ab. Dieser Stress macht manche krank.
Johannes Lausenmeyer hätte Schauspieler werden können, so oft wechselt er im Büro die Rollen. Lausenmeyer ist Teamleiter beim internationalen Recruitingdienstleister Hays. In der Niederlassung in Nürnberg verantwortet er eine Gruppe von 14 Mitarbeitern, die ihren Kunden Fachkräfte für die Automobilindustrie vermitteln. „Ich muss mich an jeden einzelnen Angestellten anpassen“, sagt Lausenmeyer. Für neue Kollegen schlüpft er zum Beispiel in die Rolle des Mentors, mit erfahrenen Recruitern diskutiert er fachliche Fragen.
Und das ist längst nicht alles. „Im mittleren Management stellt sich einem jede Aufgabe zweimal“, sagt Lausenmeyer. Von seinen Vorgesetzten bekommt er strategische Vorgaben, etwa, welchen Gewinn das Unternehmen erreichen will oder welche Produkte beim Kunden platziert werden sollen.
„An mir liegt es dann, die Ziele mit meinen Mitarbeitern umzusetzen“, sagt der Teamleiter. Und da beginnen die Probleme. Die Basis goutiert natürlich nicht jeden Beschluss, sagt Lausenmeyer, und „natürlich würde auch ich persönlich manche Dinge anders entscheiden“. Aber eine seiner Rollen sei es nun einmal, zu erklären, „warum es wichtig ist, genau diese Entscheidung so zu treffen und umzusetzen“.
Das Management-Dilemma: Gefangen zwischen CEO und MitarbeiternEs ist das klassische Dilemma des mittleren Managements: Die Chefetage entwickelt visionäre Strategien und präsentiert sie der Öffentlichkeit. Doch wenn es darum geht, die kühnen Ziele in konkrete Arbeitsanweisungen für Mitarbeiter zu übersetzen, sind Abteilungsleiter und Teammanager gefragt. Sie sind erste Adressaten von Anweisungen des Topmanagements – und erste Adressaten des Unmuts ihrer Angestellten. Auch diesen Frust der Mitarbeiter sollen die Mittelmanager umwandeln. Am besten in konstruktives Feedback für die Entscheider.
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