Führungskräfte pochen auf innovative Mitarbeiter. Aber lässt sich Originalität steuern? Und ob! Eine Anleitung zum Querdenkertum.
Hinter Martin Elliott lag eine harte Nacht, als er sich auf das Sofa im Personalraum fallen ließ: Zwei Operationen hatte der Chirurg am Kinderkrankenhaus Great Ormond Street in London geleitet, jetzt wollte er nur noch runterkommen.
Seine Anspannung war hoch, denn seit Längerem stieg die Zahl der Todesfälle in seiner Abteilung. Untersuchungen hatten ergeben, dass dafür vor allem die Übergaben verantwortlich waren. Jener kritische Moment, wenn die Kinder nach Operationen umgebettet und an die Intensivabteilung übergeben werden. Vergeblich hatten die Mediziner versucht gegenzusteuern, im Team machten sich bereits Frust und Verunsicherung breit.
An diesem Morgen ließ sich Elliott gemeinsam mit einem Kollegen von einem Formel-1-Rennen berieseln. Ein Fahrer bog in die Boxengasse ein, die Kamera schwenkte auf den Reifenwechsel – und plötzlich war Elliott wie elektrisiert: Fasziniert beobachtete er, wie das Boxenteam reibungslos zusammenarbeitete. Jeder Handgriff saß, niemand stand dem anderen im Weg, Informationen wurden knapp und präzise ausgetauscht – nach sieben Sekunden war der Fahrer wieder auf dem Weg.
An diesem Morgen begann eine der originellsten Kooperationen des Klinikwesens. Denn Elliott beauftragte die Boxenmannschaft des Formel-1-Teams von Ferrari damit, seine Mitarbeiter zu schulen.
Die Techniker waren geschockt, als sie Videos der Übergaben im Krankenhaus sahen: In ihrer Sorge um die kleinen Patienten redeten die Ärzte und Pfleger durcheinander, gleichzeitig begannen sie, ohne erkennbare Reihenfolge Versorgungsschläuche und Kabel umzustecken.
Ferrari sorgte stattdessen für ein klar definiertes Protokoll: Abläufe wurden verbindlich festgelegt, Verantwortlichkeiten eindeutig verteilt. Die Fehlerquote an Elliotts Krankenhaus sank daraufhin um 42 Prozent.
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